联想收购IBM资本运营分析终稿
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析2案例分析:联想收购IBMPC 业务LI 打嫌J 简介 .........1.11井籾孜方介绍.參考文献1.1并购简介I 」」并购双方介绍 (1)联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产 品 •总部位于中国北京•在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地,年产量约500 )1台;在厦门设有手 机生产基地 •在北京、深圳和上海设有研发中心1.1.2戯船并购\附 PC 业务的洋细内容. ......... .............L2并购背盟与幼因 .............................................1.2.1联盘!壊团收购I BWI PC 业务的背啟丹功阂. --------------- 1.2.2 IBM 岀件坯M 也务的甘呆与动陆 .......... . ...........13窠例分析 ......................新联隸拥吉强大曲产业基础、新図:憩的竇金褪的定整与现金漩的畅.遊… 火范戈(Fm'/■••' •■■•■ >>■>■ ■■■>■ aiaia >■■■> vt^iaaiiata ■••»•靳联懸的他路规划. ...................1.3.1 1.3.21-3.31.3.4ttff tttf rtt tt・■.......... 3 .•・・・・•・・3.•••••■••4 .......... 5 .•"5 (6)1.4联想并购IBM PC 业务的迖 卅购擁武分折•・・・・ ・x “••••• •••••••■••••■•••••••••••• 7•，・••••，・ •・•・-・・•・•・主要从事笔记木和台式电脑生产和销售•总部设于美国北卡罗來纳州罗利帀•在北卡罗来纳州罗利和日本人和设有研发中心•约9,500 员工1.1.2联想并购IBM PC业务的详细内容*收购时间:2004年12 n 8日至2005年$月1日收购金額：实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务•收购形式*在股份收购上，联想会以每股2.675港元,向IBM发行包括&21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
资本运营联想并购ibm研究
联想并购IBM研究【摘要】联想斥资12．5亿美元购入IBM的全部PC业务，收购完成之后，占全球PC市场份额第9位的联想一跃升至第3位。
仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后。
联想通过对IBM的并购，对企业产生了巨大的影响，资本运营体系发生了变下，本文就联想收购IBM案例，来分析资本运营工具的相关内容。
【关键字】联想IBM 收购并购案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、案例背景（一）联想与IBM背景分析联想集团有限公司（Legend Holdings Ltd.）成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑等电子产品。
其全球员工总数为19000多名。
并在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利分设两个主要运营中心：公司的研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
经过20多年来的发展，联想登上了中国IT业的顶峰，截至2004年，联想已连续八年占据中国市场份额第一的位置。
IBM（International Business Machines Corporation），1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，是个人电脑及笔记本电脑的创始人。
目前拥有全球雇员31万人之多，业务遍及160多个国家和地区。
（完整版）案例一联想收购IBMPC业务
（完整版）案例⼀联想收购IBMPC业务案例⼀联想收购IBM PC 业务⼀、并购相关⽅⾯介绍（⼀）并购双⽅介绍（1）联想集团主要业务为在中国⽣产和销售台式电脑、笔记本、⼿机、服务器和外设产品。
总部位于中国北京。
在惠阳、北京和上海设有PC ⽣产基地，年产量约500 万台；在厦门设有⼿机⽣产基地。
在北京、深圳和上海设有研发中⼼。
在中国拥有庞⼤的PC 分销⽹络，包括约 4 ，400家零售店。
员⼯总数：10 000 。
（2） IBM 的PC 事业部主要从事笔记本和台式电脑⽣产和销售。
总部设于美国北卡罗来纳州罗利市。
在北卡罗来纳州罗利和⽇本⼤和设有研发中⼼。
约9 500 名员⼯。
（⼆）联想并购IBM的PC业务的详细内容收购时间：2004年12 ⽉8 ⽇⾄2005 年 5 ⽉ 1⽇。
收购⾦额：实际交易价格为17.5 亿美元，其中含 6.5 亿美元现⾦、 6 亿股票以及 5 亿的债务。
收购形式：在股份收购上，联想会以每股 2.675 港元，向IBM 发⾏包括8.21 亿股新股，及9.216 亿股⽆投票权的股份。
IBM在全球范围的笔记本及台式机业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销渠道；“Think ”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司（不包括其X系列⽣产线）；以及位于⼤和（⽇本）和罗利（美国北卡罗来纳州）研发中⼼。
收购后规模：本次收购完成后，联想将成为全球第三⼤PC ⼚商，年收⼊规模约120 亿进⼊世界500 强企业。
IBM⾼管沃德出任联想集团CEO,杨元庆改任董事长，柳传志退居幕后。
公司分布：联想总部设在美国纽约，员⼯总数达19000⼈，主要⽣产基地在中国。
股权结构：中⽅股东、联想控股将拥有联想集团45%左右的股份，IBM 公司将拥有18.5%左右的股份（如下图）。
⼆、并购背景与动因（⼀）联想集团收购IBM的PC业务的背景与动因在上世纪末的时候，联想具体的远期⽬标是在2010年之前以⼀个⾼技术企业的形象进⼊世界500强最⼤企业之中。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
关于联想收购IBM方式的分析
关于联想并购IBM方式的分析[摘要]随着经济全球化的飞速发展，我国企业走向全球，联想集团抓住有利时机成功实现了这一跨越。
此次联想并购IBM采用了6.5亿美元现金加6亿美元股票的混合并购方式，本文就采用这种并购方式的原因、特点及采用这种并购方式后面临的问题进行了详细阐述。
[关键词]并购方式国际资本市场接轨税收筹划财务风险股东结构2005年5月1日下午3点，中国IT行业发生了一件令全球瞩目的大事。
联想正式宣布以12.5亿美元（6.5亿美元现金+6亿美元联想股票）完成对IBM全球PC业务的并购，合并后的联想将以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商，仅次于戴尔和惠普。
一、交易概述“联想”电脑作为中国最大的个人电脑制造商，在中国个人电脑销售市场中占据大约30%的份额，其营业额超过200亿港元（2003年）。
IBM更是一个具有80年悠久历史的国际大公司。
2003年，IBM的营业额高达891亿美元（其中PC部门的营业额为90亿美元），但是在2004年1月到6月的头两个季度里，PC部门亏损1.4亿美元，且这种亏损状态已经持续了3年半（2001年亏损近4亿美元，2002年亏损1.71亿美元，2003年亏损2.58亿美元）。
联想集团收购IBM全球PC部门引起了中外媒体的巨大关注。
对于此次并购事件许多业内人士认为，IBM公司出售PC部门的目的在于减少亏损以改善公司的账面形象，同时联想集团的收购也正是崛起的中国进军世界电脑市场的一个象征性行动。
2004年12月8日，联想集团在北京宣布以12.5亿美元并购IBM 的全球PC业务。
其中，付出的12.5亿美元包括约6.5亿美元现金及按2004年12月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价折算的价值6亿美元的联想股份。
此外，联想还将承担来自IBM约5亿美元的净负债。
交易完成后，IBM拥有联想18.9%的普通股，成为联想的第二大股东，并且有3年的股票锁定期，在此期间IBM不能售出联想股票。
联想公司与IBM重大并购案例分析
单位：百万美元
年份 总收入 亏损净额
2001年 100778 -397
2002年 9237 -171
2003年 9566 -258
二、合并过程简介
• 联想与IBM 公司并购过程跨国并购中涉及到方方面面的专
• • •
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中： （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的 PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 19% 的股份。 （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05 亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元 和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人 柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会 非执行董事。
毛利率表
年份 联想 IBM DELL
2001 13.3% 16.2% 17.7%
2002 14.8% 14.4% 17.9%
2003 14.8% 13.7% 18.2%
平均 14.3% 14.7% 17.9%
注：即新联想的毛利率为15%，假设合并三年后毛利率提 高到17%
• 由于联想在合并后的头三年不打算进行重
• 四、联想并购IBM 所受到的影响
•
• 1. 人才整合风险及其治理 • 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员
联想并购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想购并IBM的案例分析报告
联想并购IBM的案例分析报告联想集团有限公司成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，并持续6年稳居榜首。
作为中国最大的PC制造商，联想已不仅仅满足于成为中国的行业老大。
联想集团的战略发展目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强。
于是，联想迈上了国际化的征程。
那么，想要实现国际化，拓展海外业务时，到底是选择在海外新建投资的战略好，还是跨国并购的战略方式好呢？经过多论证，联想的结论是，自我发展所需投资远高于并购，且耗时过长，不利于集团迅速推进国际化，收购强势品牌就成为联想最终的选择。
2004年12月8日，在经过13个月的艰苦谈判后，联想集团终于对外宣布将以17.8亿美元收购IBM的全球PC业务，新公司将一举成为全球第三大个人电脑公司。
这一消息引起世界哗然。
很多业界人士普遍认为此举对双方都有利，创造双赢，但也有不少人并不看好这次并购，觉得联想必将走上很多中国企业国际化并购的失败之路。
那么，联想并购IBM，到底是聪明之举，还是不明智的决定？我们先来分析下联想在此次并购中的收获。
第一，从2001年开始，联想开始面临国内PC市场的逐渐饱和、传统的PC业务增长缓慢、国内外PC品牌的竞争激烈、国际市场销售不甚理想等诸多困境。
因此此次收购IBM的个人电脑业务，从而获得相应的品牌、销售渠道、人才和专利技术，使联想公司在国际化的进程上实现跃进。
第二，通过这次并购，联想发展历程的努力缩短了整整一代人。
从30亿美元，一下子进入100多亿美元，一下子跻身全球IT巨头的行列。
第三，惠普和戴尔是在规模上的竞争者，而借助中国力量，联想的崛起将直接威胁惠普和戴尔在PC市场的竞争力量，消减赢利能力，间接制约了对手的竞争力。
对联想收购IBM PC业务的评..
对联想收购IBM PC业务的评价联想收购IBM的PC业务，在2004年的岁末掀起一股狂飙，搅得全球IT业为之震荡。
在2005年5月1日联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务后,就先后陷入了质疑和期待的目光中,联想上下也陷入了沉默.而现任联想董事局副主席、总裁兼CEO杨元庆先生将担任收购完后的联想董事局主席。
联想收购IBM全球PC业务,利大于弊还是弊大于利?首先联想公司为什么要收购IBM PC 业务?第一,IBM PC 业务的毛利实际是相当高的,达到24%而联想的本身毛利只有14%.但是,联想在14%的毛利之中实现了5%的净利,而IBM 24%的毛利确实亏损.联想认为,制造业本身就是一个毛巾拧水的行业,钱要一点一点地通过管理挤出来.同时,IBM 出售这业务也正是他们原定战略.所以,从长远来看,收购IBM PC 不是亏损不亏损的问题,而是盈利多少的问题.第二,强强联合，打造全球PC领导企业。
联想收购IBM全球台式电脑和笔记本业务, 与IBM组成战略联盟从而将IBM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场.所以,收购该业务,赋予联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力.第三,以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。
按照2003年同比计算，将产生收入约120亿美元的世界第三大PC厂商。
因此,联想决定收购IBM PC 业务.收购IBM PC 业务的过程中.联想面对什么情况?首先,收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。
收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。
关于联想并购 IBM 方式的分析
关于联想并购IBM 方式的分析随着经济全球化的飞速发展我国企业走向全球,联想集团抓住有利时机成功实现了这一跨越, 此次联想并购IBM 采用了6. 5亿美元现金加6 亿美元股票的混合并购方式.一、采用混合并购方式的原因并购中最关键的因素就是并购的成本,因为它涉及到并购方、目标公司以及股东的利益. 而并购方式的选择则是影响并购成本的一个重要因素。
并购按照出资方式可以分为现金支付、股票支付和混合支付三种 .企业在选择支付方式时往往是在满足多方需求的利益平衡状况下计算出税负成本最低、对企业最有利的一种方式。
全部现金支付是最为简单且迅速的一种并购支付方式, 它不会稀释原有股东对公司的控制权但其规模受制于公司闲置资金资源的规模。
混合支付方式即“现金+ 股票”支付方式它可以使上述两种支付方式的优缺互补既能够促进对公司闲置资金的有效利用，又可以防止原有股东控制权的大大稀释。
此次联想并购IBM PC 业务中采用的支付方式就是“现金+ 股票”支付方式签定资产购买协议，即联想向IBM 支付12 .5 亿美元包括现金6. 5 亿美元、以18. 9%的联想股票作价的6 亿美元同时还承担IBM 5 亿美元的净债务。
至此实际交易额达到17.5 亿美元。
采用这样一种支付方式是并购双方均考虑了自身的发展战略后作出的精心安排。
首先IBM 在个人计算机领域占有绝对优势, 完成并购后的联想集团可以借助IBM 实施其“走出去”的发展战略。
其次联想集团的股票在香港上市流通性很强，IBM 持有的联想集团股票很容易变现这也是联想集团能够完成对IM B PC 业务“蛇吞象”式并购的一个重要原因。
采用这种方式一方面减少了联想的现金流出，使联想拥有足够的现金资产，也正是因为采用了这一混合支付方式，才使联想有足够的现金流成为2008 年奥运TOP 合作伙伴，另一方面这一支付方式保持了联想原有股东的控制权。
如果联想纯粹采用换股方式购并IBM 那么并购后IBM 将持有联想集团近38.5%的股份。
联想并购IBM案例分析(作业)
联想收购IBM案例分析（20101339006王叶财务管理）案例介绍：2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5 亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。
届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。
此次联想收购IBM全球PC业务，将组建起继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190万台，销售额将达120亿美元，从而使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。
这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。
一、收购动因对于IBM而言，卖掉PC业务的动机主要有以下几个：1、PC产业已经度过了它的黄金时期，就在04年底，Gartner发布了警示，从2005年开始，全球PC市场将进入为时3年的低迷时期。
由于PC制造商标准化自己的部件，从网络端口到键盘，今天几乎所有的电脑都是用同样组件制造并按同一方式工作的，一些相互竞争的品牌有时是在同一亚洲工厂中制造出来的。
因此，公司从单一制造商那里购买设备已经变得不太重要，价格战随之爆发。
IBM公司继续留在资本集约和高度风险的PC产业中再也没有什么意义了。
实际上，IBM公司多年来一直在撤退。
在1999年，IBM公司停止在零售商店中销售电脑。
2002年，公司外包了大量的PC制造业务。
并购前，IBM 公司在北卡罗莱纳的Raleigh的PC业务集中地仅有2000名员工，还不到公司员工的1%。
2、IBM的PC业务连年亏损，已失去金字招牌的光彩，变成了一个沉重的包袱。
IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。
但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。
到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。
2003年和2004年，PC业务收入约占IBM总业务收入的10%，已不再是IBM的核心业务。
联想收购ibm资本运作案例
在IBM的报表上，这些资产的存在状态 –根据美国GAAP合并经审计财务报表数据，截至2004年6月30 日，该业务的总资产为15.34亿美元，总负债为25.10亿美元，帐 面净值为-9.76亿美元 –截至12月3158亿美元
收购交易结构
• 收购资产的对价是12.5亿美元（按照HK$7.8/$1计算约 合97.3亿港元，） • 联想集团以现金支付6.5亿美元，其余6亿美元以向IBM 发行股份支付，具体结构如下所示
收购交易结构
• 联想集团以2.675港元/股，向IBM发行 821,234,569股新普通股和921,636,459股无投票 权股票，共价值46.6亿港元，折合6亿美元
收购详情
联想控股
联想集团 香港上市 57%
神州数码 香港上市 51%
联想投资 100%
融科智地 100%
弘毅投资 100%
志勤美集 物流 38%
金白领 餐饮 100%
联想集团所收购资产概览
1、PC业务及PC业务与其他业务共用的若干有形资产， 主要有该业务所包括的雇员工作过程中使用或持有备用 的个人设备、电脑硬件、机械、工具、设备、固定装置 、车辆、备件和其他有形资产 2、与该业务相关的存货和在制品 3、该业务的货品或所提供服务收取付款的所有应收帐款 4、该业务已知的产权
联想收购ibm资本运作案例
1
简介 海外收购
2 3
海外融资
简介
联想对ibm一共进行了两次收购，一次是2004年的收购ibm 的pc业务，另外一次是2014年的联想收购ibm的x86服务器 业务。这次主要讲第一次的收购ibm个人电脑业务。
“我们花了12.5亿美元得到了IBM用
联想并购IBM分析
• 具体的来说： • 联想收购IBM的PC业务的实际交易价格是 17.5亿美元，具体支付方式则包括6.5亿美 元现金、6亿美元的联想股票和5亿美元的 债务。股份收购上，联想以每股2.675港元 向IBM发行包括8.21亿股新股和9.216亿股 无投票权的股份。
• 联想收购IBM全球PC业务时，过桥贷款是 其重要融资方式。在获得过桥贷款之前,联 想账面上有4亿美元的现金。高盛在收购中 担当了联想的财务顾问，并为在2005年中 期即将到来的资产交割为联想提供5亿美元 的过桥贷款,
• 2· 技术 • 收购的范围包括IBM的有关PC业务的研 发体系，包括日本大和、美国罗利的研发 中心，以及可以使用IBM PC方面的创新技 术 (THINKVANTAGETECHNOLOGY)等， 对于提高联想的研发能力、获取PC特别是 笔记本方面的核心技术有着巨大的作用。
• 3· 管理 • 新联想管理层由联想和IBM PCD管理层共 同组成世界一流的管理团队和董事会，对 于联想获得管理一家国际化公司的管理经 验是非常必需的。
• 联想收购IBM PCD的收购价格为12.5亿美 元，这个价格是根据多项因素制定的。这 些因素包括该项业务对新联想的收入贡献、 收购资产的范围和质量、增长前景、盈利 潜力、与联想产生协同效益的潜力、承担 责任的范围与性质、与工BM已订立的商业 协议的条款等等，最主要的因素是IBM PCD本身的价值。
联想并购IBM分析
目录
一、并购背景及交易简介 二、联想并购IBM的动因分析 三、收购方式及中介机构的作用 四、对IBM的价值评估
一· 并购背景及交易简介
（一）· 并购背景
• 联想 中国最大的IT企业 年产量约500万台，员工总数一万余人 1994年在香港联合交易所上市，总市值为202 亿港元 • IBM 主要从事笔记本、台式计算机、服务器、外设 等产品的生产和销售 约9500名员工。2003财年收入96亿美元，亏损 2.58亿美元 全球PC市场上，IBM以5.2%的市场占有率排在 戴尔和惠普之后，位居第三
联想收购IBM_案例分析
联想收购IBM_案例分析2004年12月，中国科技公司联想集团宣布收购国际商业机器公司 (IBM) 个人电脑业务，此后，联想成为全球最大的电脑制造商之一。
这一收购引起了舆论的广泛关注，成为了中国企业海外收购的一个典型案例。
本文将从收购背景、收购价值、管理方式等方面进行分析。
收购背景IBM是世界著名的计算机厂商，公司业务涉及硬件、软件、服务等领域。
1990年代初期，IBM进入了中国市场，成立了IBM中国公司，致力于将IBM的业务带入中国。
但是，IBM的个人电脑业务一直处于亏损状态，到2000年，IBM个人电脑业务的亏损额达到了10亿美元。
为了解决这一问题，IBM在2004年决定将个人电脑业务出售。
而联想集团作为中国最大的电脑制造商之一，具有强大的制造能力和成熟的渠道资源，因此成为了IBM出售个人电脑业务的最佳选择。
收购价值1.扩大全球市场份额联想是中国电脑制造的领导者，而IBM则是全球大型企业市场的重要参与者。
这一收购使得联想获得了IBM的全球个人电脑业务，进一步扩大了联想在全球电脑市场的市场份额。
2.提高公司技术和品牌价值收购IBM个人电脑业务后，联想获得了IBM的一些技术和品牌价值。
这对于联想扩大在全球市场的影响力和提高公司品牌价值具有重要意义。
3.实现资源优化和成本控制由于中美两国市场的体制、规模和文化的差异，IBM在中国市场存在多项管理困难和成本居高不下的问题。
联想收购IBM个人电脑业务后，可以优化全球资源，减少生产成本，提高管理效率。
管理方式1.保留IBM个人电脑品牌收购后，联想保留了IBM个人电脑品牌，继续使用IBM的全部知识产权和品牌资产，并且继续在全球范围内销售和宣传IBM个人电脑。
这一策略在一定程度上弥补了联想品牌在全球市场上的不足。
2.吸收IBM的先进技术和具有竞争力的人才在收购过程中，联想注重吸收IBM的先进技术和人才，为企业的快速发展提供坚实的基础和强大的动力。
此举使得联想在全球市场中更加具有竞争力。
联想收购IBM全球PC业务案例分析及其启示
3、整合风险：收购完成后，联想需要整合两家的业务和资源，这无疑会带 来一定的整合风险。例如，在人员、文化、管理等方面的整合上，联想都需要面 对和解决一些难题。
ห้องสมุดไป่ตู้、收购影响
1、对市场格局的影响：此次收购使得联想在全球PC市场的地位显著提升， 对市场格局产生了重大影响。它使得全球PC市场的竞争更加激烈，也加速了市场 变革的步伐。
五、总结与启示
联想收购IBM全球PC业务的案例，既是一次企业成长的机遇，也是一次充满 风险的挑战。通过这次收购，联想获得了迅速提升市场地位、拓展技术和品牌资 源、以及进入国际市场的机会。然而，这也带来了技术转移、品牌形象和整合风 险等挑战。
对于其他企业来说，这个案例提供了一个深思熟虑的决策模式：如何在面对 机遇和风险并存的情况下，做出最有利于企业发展的决策。这个案例也提醒我们， 在面对国际化的机遇和挑战时，企业需要具备强大的整合和管理能力，才能成功 地实现国际化战略。
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一、收购背景
IBM的PC业务虽然在此次交易中扮演了重要的角色，但实际上，IBM早已在 2001年与联想达成了OEM（Original Equipment Manufacturer，原始设备制造 商）协议。根据该协议，联想开始销售IBM品牌的PC，并逐步扩大其市场份额。 这一合作关系，为联想在此后的收购中提供了宝贵的经验和资源。
3、国际市场拓展：IBM的PC业务拥有广泛的国际销售网络和渠道。联想通过 收购，可以迅速进入国际市场，扩大其市场份额。
三、收购风险
1、技术转移风险：虽然联想通过与IBM的OEM协议已经获得了部分PC制造技 术，但在技术转移的过程中，仍然可能会面临一些风险，如技术不适应、知识产 权问题等。
2、品牌形象风险：联想作为一家源自中国的企业，其在国际市场上可能面 临品牌形象的风险。此次收购完成后，联想需要加大品牌推广力度，提升品牌形 象。
联想并购IBM案例分析
Efficiency-效率：指企业IT系统的运行效率，包含产品自身效率 和系统效率。
Management-管理：指IT系统的可管理性，包括部署、升级、 维护、监控等。
Security-安全：指IT系统的运行的安全性，包括数据安全和系 统安全。
1、宏观环境分析（PEST分析）
经济因素
经济危机对全球所有企业都带来了巨大的冲击， 我国的经济也不例外，但我国还是尽力地保持着稳 步发展的状态。因此，对联想来说虽然多少都有一 定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企 业还可以继续稳定的往下发展。再加上中国加入 WTO的影响，外资企业也成为了国内企业的竞争对 手，而我国的信息化产业技术与国外相比差距很大， 对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁 也在加大。联想也要面临该问题。
（二）联想的企业定位及使命
1、联想的企业定位：联想是从事开发、制造 及销售最可靠的、安全易用的技术产品。 联想的成功源自于不懈地帮助客户提高生 产力，提升生活品质。
2、联想的企业使命（为客户利益而努力创 新）：创造世界最优秀、最具创新性的产 品。像对待技术创新一样，对待成本创新。 让更多的人获得更新、更好的技术。最低 的拥有成本，更高的工作效率。
1、宏观环境分析（PEST分析）
社会和文化因素
我国信息产业属于初级发展阶段，国内的消费 者的数量及消费理念有待提高。而且我国人口众 多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需 求量会有很大的增长空间，那么，信息化产业在 中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企 业的发展和企业的做大做强。
1、宏观环境分析（PEST分析）
联想并购IBM案例分析
目录
• 一、案例简介 • 二、联想集团分析 • 三、IBM的简单介绍 • 四、相关疑问解答
联想收购IBM之后的战略分析
,联想收购IBM之后的战略分析一、联想的简介联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司的市值达到约900亿港币左右，位居香港股市十大上市公司之列。
联想集团有限公司包括两大子公司：联想电脑公司、联想神州数码有限公司。
2004年12月8日联想集团宣布,以总价12.5亿美元的现金加股票收购IBM个人电脑事业部,其中包括台式机业务和笔记本业务。
同时联想集团宣布了高层的变更调整,IBM高级副总裁史蒂芬-沃德出任联想集团新CEO,杨元庆则改任公司董事长,创始人柳传志彻底退居幕后。
二、公司战略目标、愿景和目标（1）联想的使命：为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。
（2）联想的愿景：高科技的联想、服务的联想和国际化的联想。
（3）联想的目标是做中国的苹果公司三、收购IBM后公司的状况企业结构变化图联想集团将在纽约设立公司总部，在北京和罗利(美国北卡罗来纳州)设立主要运营中心。
交易后，联想集团将以中国为主要生产基地。
联想集团将拥有约19,000名员工(约9,500来自IBM，约10,000来自联想集团) 联想集团曾收购IBM个人电脑业务一跃成为全球第三大的个人电脑生产商，仅次于美国的惠普及戴尔。
而目前联想集团在这个行业中大约排名第四。
但是关于这次联想收购IBM,的评价，每个人都有不同的看法。
四、公司的外部环境分析（一）政治环境我国是社会主义国家，一直坚持贯彻发展有中国特色的社会主义，大力发展市场经济，努力完善市场机制，吸纳外资，学习世界先进技术，通过不懈的努力取得了良好的效果。
现在社会稳步发展，经济发达，可以说政治局面非常稳定。
联想收购ibm资本运营分析终稿
合并后带来的影响与整合一、人力资源影响与整合1、影响（1）员工心理压力大。
企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。
（2）IBM PC 业务部门关键人才流失研究表明,58 的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47 和75 的高层管理人员分别在1～3 年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币”现象的出现。
（3）人力资源整合困难。
并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。
在重视人才、挑选人才、培养人才上联想和IBM有一定的共同之处，如都重视员工的应变能力、创新能力、团队精神，培养人才上都采用轮岗。
但是也存在不同之处：（1）联想高级人才注重内部培养；（2）联想选拔人才上重视认同联想的企业文化，而IBM 的首要关注因素是品德；（3）IBM的培训机制比联想的完善；（4）IBM的薪酬制度比联想的高级，且总体薪酬在数量上比联想高出很多。
2、措施（1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。
杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。
（2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。
（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。
（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。
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合并后带来的影响与整合
一、人力资源影响与整合
1、影响
（1）员工心理压力大。
企业并购作为企业变革的一种形式,会给被并购方员工造成巨大的压力,导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源管理标准和沟通等问题。
（2）IBM PC 业务部门关键人才流失
研究表明,58 的被并购公司的管理人员在5 年内离开了公司,而另有47 和75 的高层管理人员分别在1～3 年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币”现象的出现。
（3）人力资源整合困难。
并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。
在重视人才、挑选人才、培养人才上联想和IBM有一定的共同之处，如都重视员工的应变能力、创新能力、团队精神，培养人才上都采用轮岗。
但是也存在不同之处：（1）联想高级人才注重内部培养；（2）联想选拔人才上重视认同联想的企业文化，而IBM 的首要关注因素是品德；（3）IBM的培训机制比联想的完善；（4）IBM的薪酬制度比联想的高级，且总体薪酬在数量上比联想高出很多。
2、措施
（1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。
杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。
（2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。
（3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同。
（4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工
有些许亲切感。
二、财务影响与整合
1、影响
（1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价
（2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24. 55 亿美元（3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化
（4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利
（5）联想收购IBM业务所产生的经济规模效应，可大大节省成本。
（6）2008/2009财年第二财季(2008年7〜9月)联想的利润只有2330万美元，较去年同期下降了78.1%。
2009年2月5日，第三财季(2008年10〜12月)的业绩，净亏损9700万美元。
2、措施
（1）巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了 6 亿美元的融资协议( 其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金
（2）获得了美国二大基金 3. 5 亿美元的战略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)
（3）获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元的资金
三、客户影响与整合
1、影响
（1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国
政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的
美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。
（2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。
2、措施
（1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起
和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想
重新定义。
（2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
（3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低
（4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求。
（5）同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。
四、品牌整合风险及其治理
1、品牌风险：
联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：
（1）联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短 5 年限期内完成高端品牌建设。
（2）IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。
当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。
当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。
2、联想采取的措施:
（1）营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。
（2）战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。
同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。
（3）2008年联想推行ThinkPad和IdeaPad双品牌策略，ThinkPad统率旗下商务类产品，IdeaPad则统率旗下所有的消费类产品。
（4）提升联想品牌的营销策划：
首先，确保高质量和做好产品的售后服务，
其次，应用整合营销传播方式来扩大联想品牌影响力。
新兴媒体的运用可以使得联想品牌传播途径更加多元化，以往的电视广告、纸质媒体、户外广告是其传播的主要方式，然而传统媒体不断受到新兴媒体的冲击，可见联想还得顺应时代变迁
采用新媒体，以便对其品牌进行更加有效传播。
产品品牌层次整合目的是使购得产品和原有品牌互相补充，占据最有利的市场地位、覆盖最大的市场范围，从而发挥整个品牌组合的最大品牌资产价值。
五、市场影响与整合
1、影响
（1）业务结构存在问题。
在收购IBM后，联想还沉浸在IBM的大客户、政府订单的欢乐氛围中，因而忽略了快速增长的消费类业务。
（2）原本的IBM个人电脑客户群体为商业客户，联想的客户则为机关单位，企事业单位，而现在的市场发展促使联想集团要改善结构和不同的供应链系统，提高市场份额。
（3）联想从IBM手中购得了ThinkPad等品牌，按照IBM原来的设计思路，ThinkPad品牌专门针对高端商务机市场，但联想却强调推广这一品牌的简化版产品。
联想的策略带动了ThinkPad品牌在中低端商务用户中的号召力，并依靠这一策略，在短期内提升了销售业绩。
然而，联想却伤害了ThinkPad的品牌价值，失去了中高端市场。
（4）由于业务重点放在了商用电脑领域，在消费电脑领域裹足不前。
（5）联想的市场份额继续下滑。
2008/2009财年第三财季，联想在全球个人电脑市场发货量中所占的份额从上年同期的7.5%下降到7.2%。
008年第一季度，联想在中国市场的占有率已经低于30%。
2、措施
（1）联想将积极拓展消费电脑市场。
能否从高端的商务电脑市场转向低端的消费电脑市场。
短期来看，联想集团的前景很大程度上取决于该公司斥资 1.5亿美元的重组行动能否成功。
亚太地区和俄罗斯市场是联想的重中之重，联想对这两个地区的子公司实施合并，是想在这两个区域复制联想在中国市场取得的成功。
（2）联想实施ERP。
其主要基于三个方面的战略考虑: 第一，集团业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。
联想从1984年20万元、11人起家从1994年到1998年，公司的销售额年平均增长率达到43%以上。
[6]联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。
第二，国内外竞争加剧，实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。
第三，联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。