东南大学远程教育孙虹-绩效考评培训共39页PPT资料
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绩效评价PPT培训课件教程
明确对评价方法、各种表格以及具体程序的认识
避免评价者误区的发生
帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
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评价者容易陷入的误区
晕轮效应 首因误差
逻辑误差
近期行为误差
宽大化倾向
刻板印象
严格化倾向
溢出误差
中心化倾向
与我相似性误差
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教学内容
绩效评价的重要性
绩效评价过程的一般模型
绩效评价的原则 绩效评价主体的选择 绩效评价者培训
客户
下属
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直接上级评估
由直线上级进行评估是考核员工绩效的传统 方法，这也是管理者一种常用的引导和监督 雇员行为的方法。 选择由直线上级进行考核，是因为他们是最 熟悉员工工作以及他们的工作状况和工作结 果的人。在绝大多数情况下，直接上级是执 行这项任务的了佳人选虽然通常他们做不到 这一点，因为他们往往没有足够的时间去全 面观察员工的工作情况。因此，上级在对员 工进行绩效评估时，必须依靠工作纪录来对
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B、因素排序法（分因素比较）
姓名 A B C D E F 责任心 主动性 协调性 纪律性 1 2 3 4 5 6 1 3 4 2 6 5 2 1 3 5 6 4 3 2 1 6 4 5 合计 7 8 11 17 21 20
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C、配对比较法
姓名 A B C D 0 1 0 1 0 0 A B 1 C 0 0 D 1 1 1 合计 2 1 3 0
1 2 3
比较公平 公正
加了部门 之间的沟通
人事部门据 此开展工作 较容易
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教学内容
绩效评价的重要性
绩效考核培训ppt课件
从绩效考核走 向绩效管理
行政人事中心
1
主要内容
为什么要进行绩效考核 注重绩效过程管理 关键业绩指标——KPI 有效的绩效面谈
公司目前考核情况
2
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。
德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉 力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
13
注重绩效过程管理
直线经理在考核过程中的作用与责任：
中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视； 向上对企业的绩效管理政策负责， 向下对员工的绩效提高负责。
直线经理 的主要作 用在于执 行和反馈
1 执行企业已经 决策的绩效管 理政策，使企 业的战略目标 经由他们通过 有效的绩效管 理手段传递到 基层员工那里
例：前台，考量的行为: 1、三次铃响接听电话的行为；2、微笑接待；3、主动招呼； 打分：偶尔，有时，经常，总是。
27
HR总监
KPI：年度人力成本预算控制率 人力资源部门费用使用率 HR部门的数据信息提供： -及时率； -有效率； 优秀人才培育成效 - 绩优干部适任比例 - 潜力人员占绩优职位比例
KO： HR数据提交体系的设计达成 HR部门的各类工作流程的改善和制度的完善；
（对公司）： 1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
15
注重绩效过程管理
员工在绩效过程中的角色：
1、制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业 绩反馈以改进工作
行政人事中心
1
主要内容
为什么要进行绩效考核 注重绩效过程管理 关键业绩指标——KPI 有效的绩效面谈
公司目前考核情况
2
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是 社会懒惰现象。
德国科学家林格尔曼在拉绳实验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉 力为63公斤，3个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
13
注重绩效过程管理
直线经理在考核过程中的作用与责任：
中坚力量，起桥梁作用，其重要性不可小视； 向上对企业的绩效管理政策负责， 向下对员工的绩效提高负责。
直线经理 的主要作 用在于执 行和反馈
1 执行企业已经 决策的绩效管 理政策，使企 业的战略目标 经由他们通过 有效的绩效管 理手段传递到 基层员工那里
例：前台，考量的行为: 1、三次铃响接听电话的行为；2、微笑接待；3、主动招呼； 打分：偶尔，有时，经常，总是。
27
HR总监
KPI：年度人力成本预算控制率 人力资源部门费用使用率 HR部门的数据信息提供： -及时率； -有效率； 优秀人才培育成效 - 绩优干部适任比例 - 潜力人员占绩优职位比例
KO： HR数据提交体系的设计达成 HR部门的各类工作流程的改善和制度的完善；
（对公司）： 1、对上级和公司目标负责 2、是公司完成业务的中坚力量 3、是公司和员工沟通渠道的中间体 4、保证公司政令的畅通
15
注重绩效过程管理
员工在绩效过程中的角色：
1、制定与部门和公司相对应的 工作目标和计划 2、致力于自身能力的提高 3、寻求从主管、同事之间的业 绩反馈以改进工作
绩效考核培训 PPT课件
绩效考核也称成绩或成果测评。
对于生产型企业来说,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
绩效考核就是对企业人员完成目标情况(结果)的一个跟踪、记录与考评过程。
绩效考核是绩效管理的一个环节。
什么是绩效管理(既注重结果,更注重过程)绩效管理是员工和其上级就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。
在这个过程中,上级与员工在沟通的基础上,帮助员工订立绩效发展目标。
然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标。
绩效管理作为一个体系必须具备下列五个流程: 1、设定绩效管理的目标;2、持续不断的沟通过程;3、记录员工的绩效表现,形成管理文档;4、绩效考评;5、绩效管理体系的诊断和提高。
绩效考核是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价,并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
绩效考核以结果为导向,以结果论英雄。
案例:某企业实施绩效考核前后的情况对比企业员工绩效考核目标的定位;员工工作业绩的一种检验; 实施员工激励的一种手段;实现劳动过程的一种控制; 员工自身价值的一种提升;企业经营管理的一种改善。
1、制定考核制度 (纲领性文件) 一、总则1、绩效考核的目的意义2、绩效考核的定位与目标3、绩效考核的基本原则4、绩效考核的组织结构5、考核人与被考核人6、考核周期二、绩效考核体系三鼎织带集团实行三级考核体系三、绩效考核实施 1??考核人培训2、绩效考核实施过程(程序) 四、绩效考核结果应用 1、分数的计算2、绩效等级设计3、各等级比例及分布办法4、结果应用五、绩效考核内容修订六、绩效考核申诉 2、技术准备技术准备确定考核标准设计考核方法培训考核操作人员 3、选拔考核人员选拔考核人员应考虑这些因素掌握考核原则克服考核偏差熟悉考核标准掌握考核方法考核操作人员应具备的职业素养: 原则性强沟通能力好办事公正熟悉企业流程工作细心不怕得罪人(包括职务比他高的人) 善于总结提高4、收集资料信息围绕考核的目的、对象和内容由考核人(组织)收集有效资料和信息,包括:历史数据资料,信息来源渠道,企业近期、中远期发展规划、目标和计划,各部门职责等。
《绩效考核与评价》PPT课件
设想。 4.看看下属对你的评估是否感到公平、不可能百分百同意。 5.在评估面谈中表扬员工的成绩，赞赏他们的能力。 6.评价行为，而不是评价行为者，任何时间，把评估建筑在观察到的
行为上。 7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。
绩效评估主体的选择与培训
案例：
张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来 的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的 考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去 店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商 品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。
可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没 有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点 摸不看头脑了。
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
（2）学员的心得体 会
晚上 （3）分组考评并作出报告
（3）示例总评
绩效考核中的注意事项
1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。 3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和
第六章 绩效考核与评价
本章学习要点： 1.绩效评估的功能；
绩效评估概述
绩效评估的功能
4. 发展功能
绩效评估的原则
1.公平、公正的原则 2.公开、透明原则
行为上。 7.善于聆听，评估是获得价值回馈的机会。 8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要困难的某些习惯。 9.在每次评估后，继续保持与员工连续交流。
绩效评估主体的选择与培训
案例：
张明是一家超级市场的经理：三个月前，他辞退了原来 的业务主管，重新提拔了另一个员工程洪。因为根据他的 考察，程洪这个人的责任心是非常强的。每周二下午他去 店里视察时，发现程洪总是忙个不亦乐手，不是在码发商 品，就是在热心解答问题……总之没有闲过。
可奇怪的是，在程洪担任业务主管以后的营业额非但没 有上升，反而比以前下降了。“这是怎么回事?”张明有点 摸不看头脑了。
（4）全体学员一起 7.本公司人事考核中
讨论
存在的问题——分
（5）示例总评
组讨论
6.示例研究——面谈 实习
（1）解说 （2）分组讨论
8.训练课程总结（人 事经理）
（1）本公司人事考 核中存在的问题及 今后的展望
（2）学员的心得体 会
晚上 （3）分组考评并作出报告
（3）示例总评
绩效考核中的注意事项
1.不要让你和下属等到评估结论出来时，才明白你对他们的要求。 2.评估应总结整个年度的员工表现，故必须整年保持必要的书面记录。 3.评估不应是主管的一言堂，要给下属机会谈谈自己的看法、意见和
第六章 绩效考核与评价
本章学习要点： 1.绩效评估的功能；
绩效评估概述
绩效评估的功能
4. 发展功能
绩效评估的原则
1.公平、公正的原则 2.公开、透明原则
绩效考核培训(幻灯片)
高速发展的成长型企 业、创新型企业
行为
结果+过程 能力+结果
所有企业
高科技、知识产业
7
不同绩效观的对比
重结果产出： 优点：重视产出、结果导向、员工成就感强、见效快。 缺点：容易导致短期效益、不正当行为 重视过程： 优点：及时帮助个人成长 缺点：强调方法和步骤、忽略实际的成果 重能力： 优点：强调学习和创新，有助于培养核心竞争能力，有 利于企业长远发展 缺点：见效慢，难以量化
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混合标准尺度法
考评者可以从多个方面描述各种特征，对 各个特征进行三个层面的描述，（优秀、 一般、较差）然后以员工的行为是否高于、 等于或低于标准来评价每个员工。
45
书面法
考评者以报告的形式，认真描述被评价的 员工。 要求考评者记录员工的优点和缺点，并对 员工的发展提出建议。 书面法可以提供一些其他方法不能提供的 信息，使考评者有机会指出员工特有的特 征。
5
目前对绩效的界定的几种观点
绩效是结果 绩效是行为 绩效是能力
6
绩效定义适用情况对照量表
绩效含义 完成的工作任务 对象 体力劳动者 事务性工作或例行工 作人员 适应的企业或阶段 所有企业
结果或产出
高层管理人员 销售相关人员 可量化的工作人员
基层员工 事务性工作或例行工 作人员 各类人员 知识工作者
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关键指标的层级
企业级关键指标 部门级关键指标 岗位关键指标
31
建立关键指标时应回答的问题：
1 通常在考核工作产出时，我们最关心什么？
2 我们如何衡量这些工作产出？ 3 是否存在我们可以追踪的数量或百分比？ 4 如果不能数量化，那么能否描述一下工作完成的 状态？其中有哪些关键因素？
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关键业绩指标法（KPI）
三、考评方法
1、排序法
a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从
绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。
b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出
最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的 名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中 划去，以此类推，对所有员工进行排序。
2、标尺评估法
任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官
4、目标管理法（MBO）
MBO的四个要素：明确目标、参与决策、
规定期限、反馈绩效
MBO典型步骤：
①制定组织的整体目标和战略 ②在经营单位和部门之间分配主要的目标 ③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 ④部门的所有成员参与设定自己的具体目标 ⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 ⑥实施行动计划 ⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人
上取决于员工对该方法公平性的认可。
5、明确性：该方法能在多大程度上为员工提供一种明确的
指导，告诉他们组织对他们的期望及如何才能 达到期望的要求。
二、考评方法分类
1、比较法：排序法、强制分布法、配对比较法 2、特性法：标尺评价法、混合标准尺度法 3、行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、
行为观察评价法、评价中心法 4、结果法：目标管理（MBO）、
个人特征 （技能、能力
等）
个人行为
客观结果
环境限制 组织文化 经济条件
东南大学远程教育
人力资源管理
第 34 讲 主讲教师： 孙 虹
3、绩效考评含义
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依
据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是 确认员工的工作成就，改进工作方式，奖优罚 劣，提高工作效率和经营效益。
注意：进行绩效考评，不能仅仅着眼于对员工已 有成绩的测量和认可，而且要着眼于激励和帮 助员工未来更好地工作。因此，肯定成绩、提
出不足、分析原因，改进工作是绩效考评中相 互联系的不同环节。
二、绩效考评的作用
1、将员工工作活动与组织战略目标相联系； 2、为组织对员工做出的管理决策提供有效信息：
薪资报酬、升降调配、保留解雇等； 3、对员工进行进一步开发的依据。
巡逻前的准备
总是提前开始工作，不仅 带齐工作所需要的所有必
7
要装备才去，而且穿戴整 齐。在去参加点名之前检 查一下前一班巡逻人员的 活动情况。
5
按时参加点名，带齐 工作所需要的所有必 要装备，穿戴整齐。
总是提前开始工作，不仅带齐工作 所需要的所有必要装备才去，而且 穿戴整齐。在点名之前抽出一段时 6 间检查上一班巡逻人员的活动以及 各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。
一、评价考评方法有效性的标准
1、战略一致性：考评方法能否引导员工的行为与组织
战略、文化的要求相一致。
2、效度：考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的
相关程度。
3、信度：考评的一致性（不因所用考评方法及考评者
的改变而导致不同考核结果）和稳定性（不 同时间对同一对象重复考核的结果应相同）。
4、可接受性：运用该方法的人是否能接受它。在很大程度
提前开始工作，带齐工作所需 4 要的所有必要装备，穿戴整齐。
3 点名时迟到，不检查 装备或车辆是否存在 损坏或需要修理的地 方，不能在点完名之 后立即赶去工作，而 1 是不得不回到存物间、 车上或者回家去取必 要的工作装备
点名时还未完全穿戴整齐，没 有带齐工作所需的所有装备。 2
在点名时间已经大部分过去之后 才赶到，不检查装备或车辆，也 没有带齐工作所需的装备。
3、行为锚定等级法
建立行为锚定评分表的程序： 1、记录关键事件
一般应当由工作执行者或者直接主管采用《记录日志》 的方式，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直 接相关的重要事件，既包括成功的，也包括失败的。 2、进行整理和规范化表述 将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述 出来。 3、系统全面进行比较 对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，作为考 评绩效水平的依据。 4、进行形式设计 建立最终的锚定评分表。
三、绩效考评的原则
1、全面性与合理性 2、统一性与具体性 3、实用性与操作性 4、系统性与规范性
四、绩效考评的程序
制定标准 ↓
开展考评 ↓
结果整理反馈 ↓
改进建议
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人力资源管理
第 35 讲 主讲教师： 孙 虹
§2 绩效考评的方法
一、评价考评方法有效性的标准 二、考评方法分类 三、考评方法 四、考评方法有效性比较
绩效维度 知识
沟通能力 判断力
管理技能 质量绩效 团队合作 人际能力
主动性 创造性 解决问题能力
评 价尺度 优 异 优 秀 值得赞扬 合 理 较 差
5
4
3
2
1
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人力资源管理
第 36 讲 主讲教师： 孙 虹
2、影响绩效的因素：绩效是员工与客观环境之间 有效互动的结果。
工作绩效模型一： P = f (s,o,m,e)
P(performance): 绩效； S(skill):技能； O(occasion): 机会； m(motivation)：激励； e(environment)：环境
工作绩效模型二：
组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观
反馈 ⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
目标责任书
被 姓名 考 评 职务 者 部门
面谈日期 考 评 者
在本 职位 工作 时间 1、下个月（年度）主要业务
指标
表现形式：
姓名
职务
部门
领导被考 评者时间
2、下个月（年度）需要改进 的方面
3、为完成任务需要的条件、 设备
4、被考评者承担的责任
直接主管意见
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人力资源管理
第 33 讲 主讲教师： 孙 虹
第七章 绩效考评
§1 绩效考评的性质 §2 绩效考评的方法 §3 绩效考评的实践
§1 绩效考评的性质
一、绩效及绩效考评 二、绩效考评的作用 三、绩效考评的原则 四、绩效考评的程序
一、绩效及绩效考评
1、绩效的定义：绩效是指个体或群体的工作行为 及结果。
（签名） （签名）
（一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）
绩效考核表 （事业部长等员工用表） 填表日期：
姓名 成果指标
部
职
门
务
上半年/全年的目标
三、考评方法
1、排序法
a、简单排序法：管理者将本部门的所有员工从
绩效最高者到绩效最低者排出一个顺序。
b、交替排序法：管理者从本部门员工中先排出
最好的，将其名字从名单上划去；再从剩下的 名单中找出最差的员工，也把其名字从名单中 划去，以此类推，对所有员工进行排序。
2、标尺评估法
任务——行为锚定等级评价法所使用的评价维度：巡逻军官
4、目标管理法（MBO）
MBO的四个要素：明确目标、参与决策、
规定期限、反馈绩效
MBO典型步骤：
①制定组织的整体目标和战略 ②在经营单位和部门之间分配主要的目标 ③各单位管理者和他们的上级一起设定本部门具体目标 ④部门的所有成员参与设定自己的具体目标 ⑤管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划 ⑥实施行动计划 ⑦定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人
上取决于员工对该方法公平性的认可。
5、明确性：该方法能在多大程度上为员工提供一种明确的
指导，告诉他们组织对他们的期望及如何才能 达到期望的要求。
二、考评方法分类
1、比较法：排序法、强制分布法、配对比较法 2、特性法：标尺评价法、混合标准尺度法 3、行为法：关键事件法、行为锚定等级评价法、
行为观察评价法、评价中心法 4、结果法：目标管理（MBO）、
个人特征 （技能、能力
等）
个人行为
客观结果
环境限制 组织文化 经济条件
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第 34 讲 主讲教师： 孙 虹
3、绩效考评含义
绩效考评是以工作目标为导向，以工作标准为依
据，对员工行为及其结果的综合管理，目的是 确认员工的工作成就，改进工作方式，奖优罚 劣，提高工作效率和经营效益。
注意：进行绩效考评，不能仅仅着眼于对员工已 有成绩的测量和认可，而且要着眼于激励和帮 助员工未来更好地工作。因此，肯定成绩、提
出不足、分析原因，改进工作是绩效考评中相 互联系的不同环节。
二、绩效考评的作用
1、将员工工作活动与组织战略目标相联系； 2、为组织对员工做出的管理决策提供有效信息：
薪资报酬、升降调配、保留解雇等； 3、对员工进行进一步开发的依据。
巡逻前的准备
总是提前开始工作，不仅 带齐工作所需要的所有必
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要装备才去，而且穿戴整 齐。在去参加点名之前检 查一下前一班巡逻人员的 活动情况。
5
按时参加点名，带齐 工作所需要的所有必 要装备，穿戴整齐。
总是提前开始工作，不仅带齐工作 所需要的所有必要装备才去，而且 穿戴整齐。在点名之前抽出一段时 6 间检查上一班巡逻人员的活动以及 各种新的公文。在点名过程中，将 上一班巡逻人员的活动记录下来。
一、评价考评方法有效性的标准
1、战略一致性：考评方法能否引导员工的行为与组织
战略、文化的要求相一致。
2、效度：考评所获信息与待测评的真正工作绩效间的
相关程度。
3、信度：考评的一致性（不因所用考评方法及考评者
的改变而导致不同考核结果）和稳定性（不 同时间对同一对象重复考核的结果应相同）。
4、可接受性：运用该方法的人是否能接受它。在很大程度
提前开始工作，带齐工作所需 4 要的所有必要装备，穿戴整齐。
3 点名时迟到，不检查 装备或车辆是否存在 损坏或需要修理的地 方，不能在点完名之 后立即赶去工作，而 1 是不得不回到存物间、 车上或者回家去取必 要的工作装备
点名时还未完全穿戴整齐，没 有带齐工作所需的所有装备。 2
在点名时间已经大部分过去之后 才赶到，不检查装备或车辆，也 没有带齐工作所需的装备。
3、行为锚定等级法
建立行为锚定评分表的程序： 1、记录关键事件
一般应当由工作执行者或者直接主管采用《记录日志》 的方式，随时记载那些突出的、与该员工工作效果直 接相关的重要事件，既包括成功的，也包括失败的。 2、进行整理和规范化表述 将所收集的关键事件加以归纳整理，用规范的语言描述 出来。 3、系统全面进行比较 对已经加以规范表述的典型事件确定评价等级，作为考 评绩效水平的依据。 4、进行形式设计 建立最终的锚定评分表。
三、绩效考评的原则
1、全面性与合理性 2、统一性与具体性 3、实用性与操作性 4、系统性与规范性
四、绩效考评的程序
制定标准 ↓
开展考评 ↓
结果整理反馈 ↓
改进建议
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第 35 讲 主讲教师： 孙 虹
§2 绩效考评的方法
一、评价考评方法有效性的标准 二、考评方法分类 三、考评方法 四、考评方法有效性比较
绩效维度 知识
沟通能力 判断力
管理技能 质量绩效 团队合作 人际能力
主动性 创造性 解决问题能力
评 价尺度 优 异 优 秀 值得赞扬 合 理 较 差
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东南大学远程教育
人力资源管理
第 36 讲 主讲教师： 孙 虹
2、影响绩效的因素：绩效是员工与客观环境之间 有效互动的结果。
工作绩效模型一： P = f (s,o,m,e)
P(performance): 绩效； S(skill):技能； O(occasion): 机会； m(motivation)：激励； e(environment)：环境
工作绩效模型二：
组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观
反馈 ⑧基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
目标责任书
被 姓名 考 评 职务 者 部门
面谈日期 考 评 者
在本 职位 工作 时间 1、下个月（年度）主要业务
指标
表现形式：
姓名
职务
部门
领导被考 评者时间
2、下个月（年度）需要改进 的方面
3、为完成任务需要的条件、 设备
4、被考评者承担的责任
直接主管意见
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人力资源管理
第 33 讲 主讲教师： 孙 虹
第七章 绩效考评
§1 绩效考评的性质 §2 绩效考评的方法 §3 绩效考评的实践
§1 绩效考评的性质
一、绩效及绩效考评 二、绩效考评的作用 三、绩效考评的原则 四、绩效考评的程序
一、绩效及绩效考评
1、绩效的定义：绩效是指个体或群体的工作行为 及结果。
（签名） （签名）
（一式三份，考评者、被考评者、人力资源部门各执一份）
绩效考核表 （事业部长等员工用表） 填表日期：
姓名 成果指标
部
职
门
务
上半年/全年的目标