丰田生产方式的原理
丰田生产方式的特点及其科学性评析
丰田生产方式的特点及其科学性评析口熊胜绪（巾南财经政法大学工商管理学院，湖北武汉４３００６４）摘要：丰田生产方式有三个主要特点：准时生产、作业标准化和集中制造与消除浪费。
其科学内核是：在短期内。
降低成奉必须努力降低库存；从长期看，降低成本需要确定一个有效的劳动与资本的组合；无论是短期还是长期，生产过程只有在生产函数上远行，经济效率才能最高。
我们应当结合我国实情，借鉴其科学内含。
关键词：丰田生产方式：经济批量；生产周期中图分类号：ｃ９１３２文献标识码：Ａ文章编号：１∞３—８４７７（２００２）１１一∞６９一０２一、丰田生产方式的主要特点丰田汽车公司创建于１９３７年．是目前日本最大的汽车制造商，也是仅次于美国通用和福特的世界第三大汽车制造商。
２０世纪７０年代起，特别是石油危机后，与汽车生产有关的辑种原材料和能源价格不断上升，汽车市场需求也因汽油涨价而萎缩，汽车价格也不能因原材料和能源价格上涨而调高，从而使企业盈利明显降低。
同时．消费者需求的多样化，也要求汽车生产从过去大批量单品种向多品种小批量转化。
经销商为了减少库存，订购批量也变小，小批量、短交货期的订单对汽车生产的管理提出了更高的要求。
迫于市场环境的这些变化，丰田汽车公司积极改革生产方式．形成了独树一帜的丰田生产方式。
这一生产方式给丰田汽车公司创造了低成本的竞争优势，为世界各国的制造商们所效仿。
丰田生产方式的基本思想是降低成本．其主要特点是：１、准时生产。
准日，生产是丰田牛产方式的核心。
所谓准时生产，意指在适当的叫间生产适量的产品．生产既不提前也不滞后．既不多生产也小少生产。
其目的是，尽可能地减少在制品、半成品和产成晶的库存量，降低库存费用。
为了达到选一目的．丰田忾车公＿ｊ采取ｒ两个措施：一个是通过看板生产，实现生产的同步化。
看板生产是实现准时生产的基本手段，具体方法是，按销定产，逐次向前确定各部件的生产批量。
通过“看板”连接上下生产工序。
丰田汽车公司的“看板制度”明确规定：（１）次品不能交给下道工序；（２）由下道］二序去上道工序领取部件；（３）上道工序只能生产１＿道工序所领取部件的数量。
丰田精益生产的成功之路
丰田精益生产的成功之路丰田汽车公司作为全球知名的汽车制造企业，其成功之路与其独特的生产管理理念密不可分。
精益生产，作为丰田独创的管理模式，成为丰田成功的基石，并且在全球范围内被广泛应用。
本文将从精益生产的发展历程、原理及其在丰田的应用等方面展开论述。
一、精益生产的发展历程精益生产，最早于二战后的日本丰田汽车公司中得以萌发。
由于缺乏资源，丰田汽车公司必须在生产过程中最大限度地节约资源，提高效率。
在20世纪50年代，丰田公司开始推行“丰田生产方式”，旨在通过持续改进和消除浪费，提高生产效率与质量。
随着时间的推移，丰田公司的生产管理理念逐渐得到完善，形成了今天我们所熟悉的“精益生产”模式。
这一模式的成功得益于丰田公司对于生产过程的不断优化和改进，以及对员工自主性和团队合作的高度重视。
二、精益生产的原理精益生产的原理可以总结为“六西格玛”和“持续改进”。
六西格玛是指通过采取系统性的方法和数据驱动的决策，减少过程中的变异性，达到生产过程的稳定与一致。
持续改进则强调对生产过程中的各个环节进行不断的改进与优化，以最大限度地消除浪费、提高质量和工作效率。
在精益生产的原理中，还有两个重要的概念，即“和”和“人”。
精益生产注重团队合作和员工的积极参与，通过建立和谐的工作关系和良好的沟通氛围，发挥每个员工的潜能，实现全员参与生产过程的目标。
三、精益生产在丰田的应用1. 价值流映射：丰田借助价值流映射工具，对生产过程进行全面分析，找出存在的问题和浪费，为改进和优化提供依据。
2. 流程优化：丰田通过不断改进和优化生产流程，减少过程中的浪费，提高生产效率。
例如，丰田将零件和设备摆放在生产线附近，减少不必要的移动和等待时间。
3. 质量改进：丰田通过建立质量控制机制，将质量问题扼杀在萌芽状态，确保每一台出厂的汽车都符合高质量标准。
4. 连续改进：丰田强调员工的参与和创新，鼓励员工提出改进意见，并为员工提供相关培训和支持，确保改进能够持续进行。
丰田生产方式的基本构想
丰田生产方式的基本构想导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司在20世纪中叶开发的一种生产管理体系。
TPS的核心理念是提高生产效率、降低成本、提升质量，并注重员工参与和持续改进。
本文将介绍丰田生产方式的基本构想和主要原则。
基本构想丰田生产方式的基本构想可以概括为以下几点：1. Just-in-time生产（精益生产）Just-in-time生产是丰田生产方式的核心概念之一。
它的基本原理是在生产过程中，只在需要的时候才生产产品，以减少库存数量和减少生产过程中的浪费。
这样可以提高生产效率、降低库存成本，并使问题更早地暴露出来，从而促使问题的解决。
2. 流程优化和质量控制丰田生产方式强调对生产过程中的流程进行优化，并注重质量控制。
通过消除不必要的步骤和浪费，并建立标准化的生产流程，可以提高生产效率和产品质量。
3. 持续改进丰田生产方式鼓励员工参与持续改进的活动。
每个员工都可以提出改善建议和问题，并与团队一起解决。
通过持续改进，可以不断提高生产效率、质量和员工满意度。
4. 灵活调度和人员培训丰田生产方式注重灵活调度和人员培训。
灵活调度可以根据实际需求分配人力资源，并合理安排生产任务。
人员培训则是为了提高员工的技能水平，使其能够适应不断变化的生产要求。
5. 风险管理和问题解决丰田生产方式强调风险管理和问题解决的重要性。
通过建立系统化的风险管理机制和问题解决流程，可以及时发现和解决潜在的问题，降低生产风险，并提高生产效率和质量。
主要原则丰田生产方式还包含以下几个主要原则：1. 制定清晰的目标和指导方针丰田生产方式强调制定清晰的目标和指导方针。
这些目标和方针应具体明确，并能够让每个员工理解和奉行。
2. 以价值流为导向丰田生产方式以价值流为导向，强调从客户需求出发，通过分析和优化价值流程，实现产品的高质量、低成本和短交货时间。
3. 摒弃浪费和非价值增加的活动丰田生产方式摒弃浪费和非价值增加的活动。
精选丰田生产方式简介及JIT准时生产制
该报告的结论性意见是：
全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
10.2 JIT的实质-2
JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式
10.3 看板控制系统
（1）看板的含义 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。
敏捷制造企业的特征
3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。
自働化”丰田成功髓剖析
自働化”丰田成功的精华丰田公司总部位于日本历史上被称赞为能工巧匠之乡的爱知县举母市，因为丰田带动了当地的繁华，1959年举母更名为丰田市。
丰田15家本地中心公司都坐落在方圆不超出15分钟的车程以内。
丰田市目前大概有35万人口，此中90％以上都是在丰田或关系公司就业。
丰田出资建立了丰田工业大学，学生毕业后即可被录取为丰田员工。
此刻丰田不不过日本的汽车工业中心，也是世界第一大汽车城。
在经济连续不景气的状况下，跟着2003年会计年度的马上结束（日本的会计年度为每年4月开端），丰田汽车公司的产值和收益又创出了成立67年以来的新高，连续4年稳居整日本盈收最高公司榜首。
丰田的公司文化是成立在“自律”即所谓有人字旁的“自働化”和准时化生产方式（简称TPS，又叫做恰巧、准时的营运系统）这两大支柱上的。
我们能够从因发了然自动织布机而永载史册的丰田佐吉那边寻到它的根。
百余年前，布都是用手工纺织出来的，佐吉看到织布机前母亲辛勤的身影，信心要找到一种更轻松省力的织布方法。
1890年佐吉初次发了然丰田式木制人力织布机，这类织布机的原理是：只需用一只手前后推拉就能将纱横插。
操作变得简单了，效率也比从前提高了4～5成。
此后佐吉又开始了对机械化的研究，并频频进行了改进。
1924年佐吉和长子喜一郎一同成功地开发了不断换梭式丰田自动织布机，在高速运行时能够正确无误地互换纬纱梭子。
这在世界上仍是开创。
这类自动织布机，能够连续运行，一个工人能同时照看30多台织布机，进而惊动了欧美。
“一有异样马上停机，绝对不生产次品”，“人不做机器的看守奴”，这是丰田佐吉专注于‘自働化’发明的根本所在。
佐吉的这些想法是指：不该当只做纯真的动作，而一定把纯真的动作转变为能创建出价值的劳动。
此后丰田公司将其命名为：在“动”字左侧加上人字旁的“自働化”。
丰田生产方式的另一大支柱是准时化生产方式。
在丰田汽车的创史人丰田喜一郎那边，我们能够找寻到它的发源。
喜一郎在与父亲一同开发自动织布机的同时，也为确定批量生产系统付出了很大的心血。
TPS丰田生产方式(大野耐一)1介绍
TPS丰田生产方式（大野耐一）1介绍第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五^一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐地成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
TPS生产的两大支柱及生产要素
1 “丰田生产方式”的两大支柱“丰田生产方式”将“JIT”和“自动化”作为彻底消除浪费的两大支柱。
这两者也是“丰田生产方式”的基本原理和思想。
即通过“JIT”实现生产的“准时化”，而通过“自动化”确保质量方面的要求。
这里特别需要说明的是“自动化”概念。
“丰田生产方式”中的“自动化”，除了代表“自动作业”功能外，更多地涵盖“自动停止”功能。
特别是代表发生不良时能“自动停止”的一种自律机制。
这里所指的“自动停止”绝不仅仅代表机械方面的“自动化”，而且还有人的因素，包括丰田公司采用的“停线（Line Stop）”制度。
为实现JIT和“自动化”所要达到的目的，“丰田生产方式”主要采用的管理手段是：（1）有助于JIT生产正常运转的看板系统；（2）有助于及时应对需求变化的均衡生产；（3）有助于压缩生产周期的生产及其准备时间的不断缩短；（4）有助于生产同期化的作业标准化；（5）有利于提高劳动生产率的设备布置和多能工制度；（6）有助于提高作业人员积极性的改善活动和提案制度；（7）有助于“自动化”效用的目视管理；（8）有助于质量控制的“职能化管理”。
将上述内容概括为<图1>所示。
<图1> 丰田生产方式概要图然而，需要指出的是，JIT生产和“自动化”机制之间是相辅相成的。
为确保JIT生产和看板系统的有效运转，应保证提供100%的良品，这自然要借助“自动化”机制的自律作用，通过不断的现场改善来实现。
而JIT生产和看板系统的运转机制，又促使质量控制活动的不断深化，同时也提高了“自动化”机制的效用。
这种JIT生产和“自动化”机制之间既相互制约又相互促进的互动关系，促使企业不断地进行现场改善，继而达到企业生产活动的最终目的。
这也是“丰田生产方式”之所以能够持续发展和完善，并进一步升华为理论高度-精益生产-的重要因素之一。
2 “丰田生产方式”的构成要素分析“丰田生产方式”的内核，其构成要素很多，现归纳为<如图2>所示。
精益生产管理的方法及其改进
精益生产管理的方法及其改进引言精益生产管理是一种注重提高效率和质量的管理方法，起源于日本汽车制造行业。
该方法通过消除浪费、优化生产流程和提高员工参与度，以实现生产效率和质量的同时提升。
本文将介绍精益生产管理的基本原理和常用方法，并探讨其改进的可能途径。
精益生产管理的基本原理精益生产管理的基本原理源自于丰田生产方式（Toyota Production System, TPS），其核心思想是消除浪费和追求持续改进。
以下是精益生产管理的基本原理：1.价值流分析：通过对生产流程进行价值流分析，识别和消除生产过程中的浪费，从而提高整体生产效率。
2.流程标准化：通过制定明确的工作流程和操作标准，确保工作按照规定流程进行，减少变动和错误。
3.小批量生产：通过实现小批量生产，减少库存和产生更频繁的反馈，以减少生产过程中的浪费。
4.持续改进：通过员工的参与和持续改进活动，不断寻求工作流程和产品质量的改进。
常用的精益生产管理方法下面将介绍一些常用的精益生产管理方法，这些方法可以帮助企业提高效率和质量。
5S方法5S方法是一种用于创建和维护清洁、整齐和有序工作环境的管理方法。
该方法包括以下5个步骤：•整理（Seiri）：清理和分类工作区域，只保留必需的工具和物品。
•整顿（Seiton）：按照使用频率和使用规则对工具和物品进行排列整齐，以提高工作效率。
•清扫（Seiso）：定期清洁工作区域，确保工作环境整洁。
•标准化（Seiketsu）：建立清洁和整齐的工作标准，并定期培训员工。
•纪律（Shitsuke）：遵守5S方法，并使其成为日常工作的一部分。
价值流分析价值流分析是一种用于识别和消除生产流程中的浪费的方法。
通过绘制产品在从原材料到成品的整个生产过程中的价值流图，可以识别出非价值添加的活动，并采取措施来消除这些浪费。
Kaizen活动Kaizen是一种通过持续改进来实现生产效率和质量提升的方法。
通过组织和推动持续改进活动，员工可以不断寻找和解决问题，以提高工作效率和质量。
TPS-识别七大浪费
了解并识别七大浪费，该怎么去 把我们生产现场的浪费找出来呢？
接下去的课程： 查找浪费的方法和如何
改善浪费！
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20号公司消防评级注意事项：
1、清理吸尘管，气管、灯架、日光灯、灭火器、电 源箱、消防栓的灰尘；
2、保持通道畅通，消防栓不能堵塞，物品摆放整齐， 所有机台清理干净。
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一、物料不足导致的等待
1、库存量不合理而导致人员或 机器设备停工待料；
2、因机器故障导致的工序生产 停顿，还导致下道工序停工 待料；
3、因品质不良导致的产品修复 、报废，从而导致后道工序 生产延缓；
4、进行批量生产时批量与批量 之间进行产品转换的速度慢 ，导致等待；
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二、管理与计划不当导致的等待
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对策：
注意事项：
1、缩短交付周期 ；
1、生产速度快并不代表效率高；
2、单件流动—一个流生产线； 2、设备使用率高并非一定是降
3、实施看板管理；
低成本；
4、快速换产的全面推广； 5、少人化的作业方式； 6、均衡化生产。
3、生产能力过剩时，应尽量先 考虑减少作业人员，但并非辞 退人员，而是更合理、更有效 率地利用人员。
TPS 之
1小时
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一、何谓TPS
TPS，即丰田生产方式，是日本丰田汽车公司所创造的 一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成 本为目的，以准时化(JIT，Just—in—Time)和自动化 为支柱，以改善活动为基础。丰田生产方式TPS，即中 国认为的精益生产，始于丰田佐吉，经丰田喜一郎，到 大野耐一成形。
生产多于下游客户所需 ， 生产快于下游客户所求。
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丰田生产方式强调的是“适时生 产”，也就是在客户需要的时候，做 出客户所需要的数量的东西，生产过 多或过早同样都是浪费。
图解丰田生产方式
第1章丰田生产方式的本质1丰田生产方式的架构——完全剔除浪费的思维丰田生产方式的目的，确实是基于完全剔除浪费的思维，致力追求制造方式的合理性，也确实是减少工作负担、提升生产能力的连续串步骤。
丰田生产方式最重要的两大主轴确实是“恰好及时”(Just in Time, JIT)与“自働化”。
“恰好及时”假设以制造业的语言来翻译，确实是“在必要的时刻，到必要的地址，拿取必要数量的必要物品”。
从前制程所制造出来的物品送到后制程的方式和为了从后制程在必要的时刻取得必要的物品，在更改零组件移动顺序的进程中，所产生出来的确实是“恰好及时”的思想。
旧日制造业的观念老是尽可能不让人员与机械闲置，尽能够地制造、以提升生产量，达到降低本钱、取得利润的目的，事实上，过度制造所带来销售剩余的库存，却常常成为企业经营上的潜在要挟。
尔后要改变方式，记住东西要卖出去后才有利润，以接到定单后才制造的“接单后生产”为尽力方向，以“后制程领取”将库存紧缩到最低限度。
第二，丰田不断强调的“自働化”，并非单纯的自働化，而是加了人了旁的“自働化”。
当问题发生时，丰田的做法是把机械或生产线停下来，让问题显现出来，以防后制程显现不良品。
自支机械发生问题时会自动停止，因此可不能制造出不良品，同时一个人能够治理好几台机械，也确实是能够做到一对多。
丰田生产方式的大体原那么如左面图表所示。
在此将重点整理成以下项目：①完全排除浪费，制造利润。
②只制造能销售出去的数量。
③平准化生产。
④人字旁的自働化。
⑤不依托量产的制造。
⑥重视工厂及现场的物品。
⑦尽可能激发人的能力。
2如何制造获利——消灭本钱才是优先课题消费者老是希望产品既好用又方便，既可不能故障又能增添生活乐趣。
而且最好是一订购马上就能够得手，花的钱比预期的少，又有完整的尔后效劳。
一旦消费者决定要购买某种产品，第一个考虑的因素必然是，产品的价钱究竟是比“市场行情”高仍是低。
假设是考虑到制造商的“本钱＋利润”，消费者是可不能下手的。
工业工程经典案例分析
工业工程经典案例分析引言工业工程是一门为提高产业效率和生产运行效能而设立的学科。
在工业工程中，经典案例分析是一种重要的学习方法和实践手段，通过研究和分析经典案例，可以帮助人们理解工业工程原理和方法，并提供实际问题解决的启示。
本文将对几个工业工程领域的经典案例进行分析，以揭示其背后的工程原理和实践价值。
案例一：丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）背景丰田生产方式是基于精益生产理念的一种生产运作模式，其核心目标是通过消除浪费、持续改进和灵活化生产来提高效率并降低成本。
该方式在20世纪50年代由丰田汽车公司的创始人丰田喜一郎提出，并在后来得到了广泛应用。
分析丰田生产方式的成功得益于几个关键概念和实践原则的应用。
首先，它强调质量第一，追求零缺陷。
通过引入自动化设备、培训员工和实施严格的质量管理体系，丰田汽车公司成功地实现了高质量的生产。
其次，丰田生产方式注重流程优化和浪费消除。
通过分析和改进生产流程，丰田汽车公司成功地降低了生产时间和运营成本。
此外，丰田生产方式还强调员工参与和团队合作。
每个员工都被鼓励提出改进建议，并参与到持续改进的活动中来。
最后，丰田生产方式注重灵活化生产。
通过实施精益生产和柔性化生产系统，丰田汽车公司能够根据市场需求快速调整生产，避免了库存积压和产能浪费。
实践价值丰田生产方式的成功经验对其他企业和工业工程方面的实践具有重要的借鉴意义。
首先，其质量管理体系可以帮助企业提高产品质量，增强竞争力。
其次，其流程优化和浪费消除的方法可以帮助企业提高生产效率，减少浪费。
此外，丰田生产方式注重员工参与和团队合作的理念也可以激发员工的创新潜力，增强企业的创新能力。
最后，丰田生产方式的灵活化生产方法可以帮助企业适应市场变化，实现持续发展。
案例二：波音747飞机的设计和生产背景波音747是一款著名的商用客机，被广泛应用于国际航线。
其设计和生产是一项复杂而庞大的工程项目，在航空工业中具有重要的地位。
丰田生产模式
丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。
通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。
一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。
丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。
在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。
为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。
其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。
二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。
这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。
二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。
在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。
如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。
三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。
对丰田生产方式的4大误解
对丰田生产方式的4大误解丰田生产方式(TPS）作为制造业界非常成功的生产方式，长期以来受到了全世界的关注。
然而，对TPS的认识，却往往容易陷入对其进行过大评价和过小评价的误区。
我列举了其中比较有代表性的4种误解，希望借此可以帮助读者更清楚地理解TPS。
误解1：TPS是一种很特殊、很复杂的生产系统正解：TPS是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统TPS的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。
对此，大野耐一先生曾经这样表达：“TPS 这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。
”每个工序都尽可能与旁边工序以相同的节奏进行生产，由此所得来的“节拍时间”概念，其原理与在中国的公园里每天早上都随处可见的老人们共同打太极拳的情形有异曲同工之妙。
所谓“不让物品停下来”的“创造出流”的思想，实际上就是来源于2500年前的老子。
这原本是非常自然的事情，却由于现代人学习了来自美国的OR（operations research）和EOQ（经济订货量）等知识和成本计算方法，使得TPS这一常识变得越来越模糊。
这也正好证明了老子的那句话：”智慧出，有大伪”，即人学得越多便会变得越愚蠢。
丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰田汽车有限公司。
值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘用。
为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因此还不如从零开始教起，更容易实现向TPS限量生产的“DNA”进行转变。
这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。
如果知道得过多，则很难达到这个目标。
这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自己什么都不知道，以这种谦虚的态度去面对，则TPS确实是一种谁都可以实现的简单的常识。
误解2：TPS是现场的工作正解：TPS是总部和非制造部门的工作TPS的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想（只生产订单要求的数量），但如果没有总部、营业、采购等部门的协助，很快就会碰壁。
TPS基础理论
廖行宇顾问
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丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的生产 方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善， 逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、 质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完 整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性 的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样， 它的基本思想、基本原理和基本技法对企业的生产方式和管理方法的现 代化具有重要的借鉴意义和参考价值。 企业如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，没 有对丰田生产方式进行系统性研究，而仅仅是模仿某个单项技法，丰田 生产是不可能实现的。因此，在借鉴丰田生产方式时，我们首先对其进 行系统性的研究是极为重要和必要的。
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丰田准时化生产方式的过人之处，就在于它本身具有一种内在的不 断自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴 露隐患”，而这种强制性的手段就是看板管理。 丰田公司的管理人员不满足于生产系统的一时正常和平稳。相反， 他们总是试图打破已有的正常和平稳，而进入更高水平的运行状态。当 生产系统平稳运行时，他们总是通过减少看板数量而强制性地减少工序 之间的在制品储备量（或者压缩生产前置期、减少作业人数），从而迫 使生产系统中存在着的问题和隐患在不平稳中显露出来，如设备保养不 善、加工能力不均衡、作业人员技能差异、工序作业衔接不良等。通常， 这些问题和隐患都被过量的在制品储备所掩盖了。 当这些问题和隐患显露出来之后，现场管理人员和作业人员就针对 问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到新水平的稳定。 当然，每一个新水平稳定的达成，又是下一阶段改善的开始。
丰田企业应用ISO9000,六西格玛原理
质量管理工具在丰田企业中的运用和改进建议丰田公司在质量上的卓越表现经受了时间的考验，获得了诸多质量大奖。
最新的两项荣誉是，荣获J.D. Power and Associates公司举办的2008年度英国客户满意度指数调查冠军，并与福特公司并列美国Strategic Vision公司综合质量指数榜首。
1961 年丰田公司为解决质量汽车质量问题，引进了TQC（Total Quality Control 全面质量控制），以每个工序确保质量的活动、通过检查保证质量的活动、监查上述活动的公正性（质量监查）等为支柱，在全公司确立了质量保证体制。
这一体制的不断完善，使丰田公司能够向客户提供具有让客户满意的质量的商品与售后服务，丰田将这些质量保证的基本理念定为“质量保证规则”，每天实行。
由此，不仅在生产线，在从商品规划到销售、服务的每一个工序都能对后工序保证工作质量。
此时丰田质量保证的基本结构如图1 所示。
由此图可见，初期 TQC 质量保证的结构是按照直线型管理模式建立的，每一个环节都是前一个环节的客户，通过部门间的协调而解决课题，这在当时产生了巨大的成果。
随着丰田的发展，丰田质量管理也是不断发展和完善的。
80 年代后期，丰田的经营管理模式由直线型模式向矩阵型管理转变，并完备了质量、成本、交货期的综合管理体制，在以前按部门进行管理的体制下，增加了按功能分别管理体制，形成了矩阵管理模式，如图2：随着管理模式的改善，丰田的全面质量管理也发生变化，形成了以“方针管理”、“日常管理”和“提高人与组织的活力”为活动支柱的全面质量管理活动。
“方针管理”就是妥善开展 P—D—C—A 循环，这是工作的基础。
P（Plan）就是制订公司方针，通过社长的亲自讲述，谋求将其渗透到每名员工中，然后各部门结合公司方针制订本部门的目标和达成目标的措施，最后每名员工根据部门目标与措施，制订个人课题；D（Do）就是在工作实际中完成个人课题；C（Check）就是完成个人课题过程中要不断与目标进行比较，确认完成的进度与效果，这不仅指个人的自我检查，更重要的是领导的定期检查与确认，这有利于帮助员工完成个人课题，从而实现部门的目标；A（Action）就是改善，当实际与目标发生偏差时，要及时找出原因，进行改善，确保目标的达成。
TPS概述
TPS概述随着市场需求越来越多样化和个性化，产品的生命周期不断缩短，多品种、小批量生产日益成为製造業的发展方向。
传统的生产管理方式越来越不适应现代生产的要求，促使世界各国探索新的管理方式，TPS(Toyota Production system，丰田生产方式)就是这种探索取得的具有代表性的成就。
它能大大减少在制品、半成品的积压，加速资金周转，縮短交期，降低成本，提昇企业经济效益。
TPS是丰田汽车公司经过几十年努力探索的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的管理模式。
(1) TPS的基本思想是按需准时生产,即“在需要的时间，把所需的物品，按规定的数量，完好无损地送到规定的地点”，不同于提前生产与过量生产，因而有效地避免了库存积压和流动资金的固化。
(2) TPS的技术基础是工业工程。
TPS出现在工业工程应用广泛并取得显著成效的日本。
工业工程这门管理技术，在美国应用的历史最为悠久。
泰勒(W〃Taylor)开创的时间研究和吉尔布雷斯夫妇(Frank and Lillian Gilbreth)开创的动作研究使美国工作研究的技术得以建立并不断完善。
美国企业在20世纪初期就采用工作研究来改进工作方法，用改进的方法来制定标准工时和训练工人，并将标准工时和标准方法用于工厂的监督与管理。
日本自50年代开始从美国引进了质量管理、工作研究、物流与设施系统设计等工业工程技术，强调通过改善与连续改善来提高企业的管理水帄。
TPS正是丰田汽车公司灵活运用工作研究、帄面布置、物流与搬运分析、生产计划与控制、价值工程、质量管理等工业工程技术开创的具有改善特征的生产方式。
(3).TPS严格根据订货与预测组织生产，通过看板在工序间传递物料需求信息，并利用看板的权威性将生产控制权下放到各工序。
TPS从产品装配出发，每道工序和每个车间都按照当时的需要向前一道工序和製程提出要求，发出工作指令，前面的工序和製程完全按这些指令进行生产，因而控制方式是拉动式的。
丰田生产方式(tps)用语整理及解说
文章主题：丰田生产方式(TPS)用语整理及解说在整理和解释丰田生产方式(TPS)的用语之前，我们首先需要了解什么是丰田生产方式。
丰田生产方式是一种由日本汽车制造商丰田公司创建的生产方式，旨在通过最大化价值、减少浪费和持续改进来提高生产效率和产品质量。
该方式是基于提供最大的价值，包括产品质量、交付时间和成本效益。
下面我们来整理和解释一些与丰田生产方式相关的关键用语：1. Just-in-Time(即时生产)：即时生产是丰田生产方式中的一个关键概念，它要求在制造过程中尽可能减少库存，并在需要时按需生产。
这有助于减少浪费，提高生产效率，因为产品不需要存储很长时间，也能更快地交付给客户。
2. Kaizen(改善)：Kaizen是丰田生产方式中的另一个重要概念，意味着持续改善。
这意味着每个员工都应该不断寻求改进的机会，包括生产流程、工作环境和产品质量。
通过持续改善，公司能够逐步提高生产效率和产品质量。
3. Jidoka(自动停机)：Jidoka是丰田生产方式中的一项质量控制技术，它能够自动停止生产线，以防止次品产品进入下一个生产阶段。
这有助于提高产品质量，减少退货和重新制造成本。
4. Poka-Yoke(防错)：Poka-Yoke是一种设计技术，旨在通过减少人为错误来提高生产效率和产品质量。
这包括使用特殊的工具、模具和设备，以确保员工在生产过程中不会出现错误。
5. Andon(安灯)：Andon是一种用于指示生产线状态和问题的信号系统。
它可以帮助员工及时发现生产中的问题，并立即采取措施来解决。
以上是一些与丰田生产方式相关的关键用语，这些概念对于了解和实施丰田生产方式都至关重要。
通过对这些用语的整理和解释，我们可以更好地理解丰田生产方式的核心原理和重要概念。
总结回顾：通过对丰田生产方式中关键用语的整理和解说，我们深入了解了这一生产方式的基本原理和核心概念。
即时生产、改善、自动停机、防错和安灯等用语，都是丰田生产方式极为重要的组成部分。
中经济师考试工商管理专业高频考点：丰田生产方式
中级经济师考试工商管理专业高频考点：丰田生产方式丰田生产方式和看板管理（一）丰田式生产管理概述最基本的理念就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。
要实现彻底降低成本这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。
•准时化生产这种手段是丰田生产方式的核心。
•这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证丰田生产的顺利进行。
具体的思想和手段包括1. 准时化（具体原理见第五章第三节）准时化（JIT）和自动化（jidoka）:是贯穿丰田生产方式的两大支柱。
所谓准时化JIT（Just In Time）本质是一个拉动（pull）式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。
基本思想是：只在需要的时刻，生产需要的数量的所需产品。
这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
2. 自动化自动化（Jidoka）是贯穿丰田式生产管理的两大支柱之一。
自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。
日语中的Jidoka（自动化）有两种含义：其一就是普通的自动化的意思，表示用机器来代替人工。
丰田公司强调的是Jidoka的另一个含义，即自动化缺陷控制，并将它称为带有人字旁的自动化，或具有人类判断力的自动化。
丰田公司的自动化，即自动化缺陷控制，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。
3. 标准化标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。
丰田公司的标准化作业主要是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。
丰田公司的标准化作业主要包括以下内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用标准作业组合表来表示。
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小批量生产
生产批量
400
• 生产批量与在制品
量成正比，能大幅
200
度减少在制品
• 企业生产适应市场
100
对不同品种规格的 多品种要求
1周
2周
4周
投产间隔期
13
生产过程均衡
均衡地使用零部件，使生产过程不至于出现 时松时紧和经常性的突击赶工现象，保证均 衡的、有节奏的完成生产任务。
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拉式生产与推式生产
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精益生产方式的出现
大量生产方式的优缺点：
福特汽车公司采用品种单一化（黑色T型车）、零部件标准化、流水线生 产，实现了汽车的大批量生产。
缺点是不能满足市场需求多样化的要求、单调作业使工人厌倦。
丰田生产方式的崛起：
没有足够的外汇资金，引进国外成套的装备。 日本国内市场对汽车的需求量小，需要的汽车品种却相当多，也不可能
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使用拉式生产的条件
下面几种情况，哪种最适合拉式生产？ 备货型生产（make to stock） 订货型生产（make to order） 订单装配型生产（make to assemble）
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同步化生产
工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后 ，使其立即转到下一工序去，装配线与机械 加工几乎平行进行。
在何处做？为何在此特定地 何处做？为何在该处做？可 合并或改变工作地点
点做？
在别处做吗？应在何处做？
何时做？为何在此特定时间 做？
何时做？为何在该时做？可 在其它时间做吗？应该在何 时做？
重新安排操作顺序
何人在做？为何由此特定人 员做？
何人做？为何由该人做？可 由其它人做吗？应由何人做 ？
合并工序或改变操作人员
在生产制造过程中，实行拉动式的JIT。 在生产组织结构和协作关系上，改变大量生产
方式的纵向一体化做法，强调与供应商在产品 开发、提高质量、改善物流、降低成本等方面 的密切合作。 采用多品种混流生产。 在劳动力使用上，强调一专多能、多机操作、 多工序管理，而且参与企业管理，从事各种改 善活动。
实行大量生产。 实现快速换模。
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精益生产的基本思想
不断改进（改善）：永远不满足于现状，不断 的发现问题，寻找原因，提出改进措施，改变 工作方法，使工作绩效不断提高。
消除浪费：一切不产生附加价值的活动都是无 效劳动，都是浪费。
最求完美无缺：零缺陷和零库存。 协力工作和沟通：团队组织、及时传递信息。
出口存放处号： No.38-6
零件号：A435 油箱座 容器：2型（黄色） 每一容器容量：20件 看板号：3号 （共发出5张）
到需要工作地： 3＃装配
入口存放处号： No.3-1
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典型的生产看板
工作地号：38＃油箱 零件号：A435油箱座 放于出口存放处：No.38-6 所需物料：5＃漆，黑色 放于：压制车间21-11储藏室
如何做？为何按此特定方法 做？
如何做？为何这样做？可用 别的方法做吗？应该如何做 ？
简化操作或改进工作方法
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浪费的表现形式
废品、次品 超额生产和提前生产 等待 多余的搬运（工作地布局、物流系统设计、工
作地组织） 多余的操作（生产工艺、动作研究） 库存 产品具有过剩的功能
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精益生产的特征
3
生产运作管理的目标
在适应需要的时候，以适宜的品种、适合的价 格，向顾客提供适当质量的产品和服务，达到 提高顾客和社会满意度、提高竞争力、提高经 济效益的目的，即顾客满意以及产出>投入。
4
单元2 精益生产
精益生产（Lean Production）是一种起源于丰 田和汽车制造的流水线制造方法论，是美国麻 省理工学院国际汽车项目组的研究者John Krafoik给日本汽车工业的生产方式起的名称， 也被称为“丰田生产系统”。
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不断改进
生产绩效
有改善
没有改善 时间
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常用的工作程序改进方法（5W1H）
问题
工作内容及工作目的 WHAT&WHY
工作地点 WHERE
工作顺序 WHEN
工作人员 WHO
工作方法 HOW
基本问题
辅助问题
可能的改进措施
实际做了什么？为什么必须 做了什么？为何做？可做别 取消不必要的作业环节
做？
的吗？应做什么？
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零件生产看板
某汽车公司整车装配车间装配生产线,共15个工 序,节拍5分钟.今日计划A型车50台,B型车50台. 某车间加工X,Y零件给A,B型产品用,每次交付数 量10台用量.X,Y零件移动看板如何制作?基本状 况如下:
零件类别 X Y
每台使用量 2个/台 1个/台
装配线使用工序 工序1(往返10分钟) 工序15 (往返16分钟)
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准时生产制的主要内容
获取利润
降低成本，彻底消除浪费
质量保证
适时适量
弹性作业人数
看板管理( 拉式生产)
Just In Time 系统 一个流，同步化 供货厂商保证
小批量生产
均衡计划
合作伙伴关系
改善的观点：对问题进行分析、解决
多面手 设备配置
JIT系统自行 暴露问题或强 制提出对库存 减少的要求等
大野耐一提出在制品向零进军
1. 在制品可能等于零吗？ 2. 在制品等于零合适吗？
丰田生产方式的原理
1
课程主要内容
单元一 生产运作管理概述 单元二 精益生产（丰田生产方式） 单元三 工作地组织
2
单元1 生产运作管理概述
生产运作活动过程
顾客或用户参与
投入
人力 物料 资金 设备 信息 土地 能源 技术
转化与价值增值过程
物理变换 化学变换 空间位置的 变换等
信息反馈
产出
产品 服务
看板的分类：生产看板和移动看板。
16工作站1
工作站1的 产品库存
移动看板 指示栏
生产看板 指示栏
•看板代替生产和运输指令 •两道工序组成的生产过程
工作站2的 原料库存
工作站2
生产看板 指示栏
工作站2的 产品库存
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典型的移动看板
从供方工作地： 38＃油漆
生产计划 生产指令
实际产量
生产计划 实际产量
生产指令
工序A 工序B 工序C
完成
工序A 工序B 工序C
完成
看板
看板
JIT生产管理中的生产指令 •物流与信息方向相反 •计划与实际产量相同
库存
库存
传统生产管理中的生产指令 •物流与信息方向相同 •计划与实际产量不相同
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JIT的看板管理
看板的概念：是一张卡片，信息通常包括零件 号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器 重量、看板编号、移送地点、零件外观等，卡 片的形式随不同的企业而有所差别。