万科VK工程成本管理程序
万科集团-工程成本管理程序
规范成本控制流程，提高成本控制效率。
2.适用范围适用于地产项目立项后公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。
3.术语和定义3.1.目标成本及控制责任书：是用来指导工程施工及设计过程中各部门各阶段成本控制的指导性文件。
通过确定成本目标值，指导项目运作，并在项目实施过程中对目标成本进行相关部门的责任分解和严格控制。
3.2.动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.按照要求提供投资分析、实施方案、施工图设计阶段进行成本测算所需的资料。
4.1.2.负责结构方案、基础方案、设备方案的选择。
4.1.3.负责部门责任成本的控制工作。
4.1.4.负责贯彻实施责任成本管理实施细则。
4.2.成本管理部4.2.1.完成投资分析、实施方案、施工图设计阶段的工程成本测算。
4.2.2.编制《目标成本及控制责任书》。
4.2.3.负责责任成本管理实施细则的制订、修改、解释，并协调负责数据收集分析。
4.2.4.编制施工图预算或提供工程量清单。
4.2.5.对设计变更及工程业务指令单的经济性、合理性进行评审。
4.2.6..施工过程中反映成本的动态情况，对成本进行动态分析。
4.2.7.工程竣工后办理工程竣工结算。
4.2.8.对竣工工程进行结算评估。
4.3.项目经理部4.3.1.负责将工程总成本控制在目标成本范围内。
4.3.2.施工过程中根据工程需要签发《工程指令单》或《设计变更单》。
4.3.3.负责部门责任成本的控制工作。
4.3.4.负责贯彻实施责任成本管理实施细则。
4.4.采购管理部4.4.1.负责工程采购。
4.5.1.负责签发《目标成本及控制责任书》。
4.6.总经理办公室4.6.1.依据责任成本管理实施细则对相关数据不定期进行核查。
5.工作程序5.1.工程开工前5.1.1.万创公司根据部门的责任成本指标进行限额设计。
5.1.2.万创公司完成建筑方案设计后，成本管理部对建筑方案、技术经济指标进行工程成本估算，为确定经济、合理的建筑方案提供依据。
万科成本管理制度管理
万科成本管理制度管理一、引言成本管理是企业经营管理的重要环节，能够有效控制成本是企业实现良好盈利的重要手段。
作为中国领先的房地产开发企业，万科地产对成本管理制度的管理非常重视。
本文将从万科成本管理制度的建立、实施和管理三个方面，探讨万科地产是如何有效管理成本，提高管理获得成本控制和降低成本的能力。
二、万科成本管理制度的建立1.1 成本管理制度的目标设定万科地产制定成本管理制度的目标是为了实现经济效益、提高企业效率和绩效，以及降低成本和提升企业竞争力。
在制定成本管理制度的过程中，企业应充分考虑企业的经营战略、成本状况和市场环境，确保制度的可行性和有效性。
1.2 成本管理流程的设计制定成本管理制度需要根据企业的实际情况设计相应的管理流程。
万科地产的成本管理流程主要包括成本预测、成本分析、成本控制和成本核算四个环节。
在成本预测环节，企业需根据项目需求和市场条件，进行成本的预测和评估，为制定成本预算提供依据。
成本分析环节需要对各个成本项目进行详细的分析和比较，找出成本的组成及影响因素，为成本的控制提供参考。
成本控制环节需要根据成本的实际情况，采取有效措施对成本进行控制。
成本核算环节需要对成本进行核算，确保成本的准确性和合法性。
1.3 管理制度的完善成本管理制度的建立需要不断的完善和改进。
万科地产在成本管理制度的建立过程中，注重总结和借鉴国内外先进企业的管理经验，不断扩充和深化成本管理知识的体系，及时调整和优化成本管理流程，提高成本管理的效率和水平。
三、万科成本管理制度的实施2.1 成本管理团队的建设成本管理团队是成本管理工作的主体，直接影响到成本管理制度的实施效果。
万科地产成本管理团队由经验丰富的管理人员、专业技术人员和高效执行人员组成，每个成员都具备较强的整体素质和专业能力。
团队成员之间协作紧密、配合默契、目标一致，为成本管理工作提供了坚实的保障。
2.2 成本管理制度的执行成本管理制度的执行是成本管理工作的核心。
VKBJ-QP-PR007工程成本管理程序
5.2.工Байду номын сангаас施工中
5.2.1.工程开工后，工程管理部、项目经理部根据工程进展安排，通过招标或其他方式分别确定5万元以上和5万元以下的各施工单位及材料供应商，及时安排施工单位和材料的进场、施工。
5.2.2.在总包和分包工程施工过程中由于工程需要，设计部出设计变更通知，项目经理部成本人员、成本管理部（5万元以上）进行评审，通过后项目经理部方可签发实施。
6.4.VKBJ-QP-PR009《工程采购管理程序》
6.5.VKBJ-QP-PR010《工程合同管理程序》
6.6.VKBJ-QP-PR011《顾客设计工程变更管理程序》
7.相关记录
7.1.VKBJ-QR-PR028《项目动态成本分析》
7.2.VKBJ-QR-PR029《项目成本后评估》
4.2.6.对项目建造成本进行后评估。
4.3.项目经理部
4.3.1.负责工程从开工到竣工阶段的管理。
4.3.2.对设计变更及工程通知单的经济性合理性进行评审。
4.3.3.工程预结算的初审。
4.3.4.负责将工程总成本控制在目标成本范围内。
4.4.工程管理部
4.4.1.组织设计部、成本管理部、项目经理部对施工图进行评审。
5.3.3.建设项目完成后按照《项目成本后评估编制作业指引》编制《项目成本后评估》，对项目成本控制的经验教训进行总结，由总经理签发，归档保存。
6.支持性文件
6.1.VKBJ-WI-PR008《目标成本指导书编制作业指引》
6.2.VKBJ-WI-PR009《项目成本后评估编制作业指引》
6.3.VKBJ-WI-PR011《工程预结算编制及审核作业指引》
5.2.3.在工程施工过程中，成本管理部应该每月对工程的动态成本进行分析，不断总结经验、吸取教训，为下阶段的成本控制提供依据。
万科地产成本管理制度
万科地产成本管理制度一、背景介绍随着房地产行业的快速发展和竞争的加剧，成本管理对于地产企业的长期发展至关重要。
作为中国最大的地产开发商之一，万科地产一直致力于提高成本管理水平，以增强企业的竞争力和可持续发展能力。
为此，万科地产特制定了全面的成本管理制度，以确保成本控制和资源优化的有效实施。
二、制度目的万科地产成本管理制度的目的是为了规范和优化企业的成本管理流程，提高成本管理的效率和科学性。
通过严格的成本控制和资源配置，确保企业的投资回报率和利润率，为持续的创新和发展提供有力支持。
三、制度内容1. 成本预算管理1.1 制定年度成本预算，根据市场需求和项目规模合理分配成本预算。
1.2 经过审批后的成本预算分解到各个部门，明确责任和权限。
1.3 定期检查和调整成本预算，保持预算的准确性和合理性。
2. 成本控制管理2.1 设立成本控制指标，对各项成本进行控制和核算。
2.2 制定成本控制目标，对超出预算的成本进行分析和处理。
2.3 加强对招投标过程中的成本管理，确保采购成本的合理性和透明度。
2.4 定期组织成本分析会议，对各项目的成本进行评估和优化。
3. 成本效益评估3.1 建立成本效益评估指标体系，评估各项目的成本效益。
3.2 对成本效益低的项目进行调整和优化，提高资源利用率和项目回报率。
3.3 定期进行成本效益分析，总结经验和教训，为未来的决策提供参考。
4. 资源配置管理4.1 根据成本管理要求，合理分配和配置资源。
4.2 优化资源利用效率，避免资源的浪费和闲置。
4.3 定期对资源配置进行评估和调整，保持资源配置的灵活性和科学性。
5. 成本管控技术支持5.1 引入先进的成本管理软件和技术工具，提高成本管理的科学性和自动化水平。
5.2 加强对成本管理人员的培训和专业知识的更新，提高成本管控水平。
5.3 建立成本管理信息系统，实现成本数据的及时采集和分析。
四、责任和执行万科地产成本管理制度的责任单位为成本管理部门，该部门负责制定和执行相关的成本管理政策和制度，并对各部门的成本管理工作进行监督和指导。
万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)
工作行为规范系列万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-72303万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）Vanke Real Estate Project Cost Management Workflow Guidelines CostDepartment说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)一、主要职责:1.工程结算管理;2.现场签证管理;3.设计变更管理;4.产值、资金计划审核，付款台帐建立;5.投标报价，合同价格审核;6.成本动态管理;7.现场临时任务。
二、基本原则1.工程造价确定原则(顺序优先)■甲方限价■合同价■中标价(或三家比价最低价)■合同规定确定方式■市场询价2.造价工程师行为准则■成本责任优先3.现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理(1)工作内容■园区管网工程结算;■绿化造园工程结算;■装饰工程结算;■外委工程结算;■零星工程结算;■工程竣工结算;■工程结算定案单填写;(2)工作条件(前提)■经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图;(3)工作流程(4)需注意检查事项■结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);工程结算工作交接单需注意事项■工程结算工作交接单各项内容须填写完整;■工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;■存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理;■提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项■现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;■竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;结算工作注意事项■结算前必须认真阅读合同不少于一遍;■结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;■结算前原则上造价工程师应先核算工程量;■与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上;填写结算定案单需注意事项■在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;■结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;■工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;■上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定;(5)权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总;(6)参考文件《预结算管理办法》《结算样表》2.现场签证管理(1)工作内容1.对以下内容确定造价;■施工过程中出现的各种技术措施处理;■在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项;■发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程;■施工过程中出现的奖励和索赔问题;2.同施工单位共同确认签证单;3.确定签证原因及责任归属;(2)工作条件(前提)■工程组或设计部提供现场签证单;(3)工作流程不合格合格(4)现场签证单需注意检查事项■各项内容填写完整;■变更原因、内容明确:作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰，可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。
万科集团全套成本优化与控制程序
万科集团全套成本优化与控制程序文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）万科集团（全套）成本优化与控制程序一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。
流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。
流程关键业绩指标流程关键点2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。
成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。
采购管理部：进行招标战略策划。
4.工作程序.方案优化流程.方法与过程控制设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。
政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息：土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析：市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部分成本。
概念、规划设计阶段成本控制重点：建筑、结构方面：.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。
VKSYWICB成本管理软件操作指引
4.2.3.成本管理软件应涵盖各地产公司在建和新建的所有项目。
4.3.系统管理员
4.3.1.系统管理员由成本管理部动态成本岗担任
4.3.2.系统管理员是软件管理工作的主控者，负有以下职责：
4.3.2.1.与集团、公司有关人员对接，负责软件的升级、修改、维护和定期备份工作；
沈阳万科房地产开发有限公司
SHENYANG VANKE REALESTATEDEVELOPMENT CO., LTD.
编号：
VKSY-WI-CB003
版号：
A/0
成本管理软件操作指引
编制:
王贺宇
日期:
2003-03-13
审核:
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1.目的
5.6.3.付款数据引入：从金蝶财务软件录入的付款应及时（录入后3日内）从本模块引入。
5.7.动态成本
5.7.1.非合同性成本录入\引入：非合同性成本应及时从本模块录入\引入。录入需不超过发生后3日，引入需每月引入一次。
5.7.2.待发生成本预测：待发生成本必须经常调整，否则动态成本反映不准确，待发生成本预测时，应详细列出待发生成本的工程量、单价，并作必要的说明；待发生成本的调整至少每月一次，并在月初的3个工作日内完成；非合同成本的待发生成本预测由财务管理部完成，其他合同成本预测由成本管理部完成。
配套设施费
按可售面积分摊
开发间接费
按可售面积分摊
5.7.4.全项目动态成本表必须能准确地反映项目实际动态成本情况，成本管理软件使用过程中发现动态成本表出现错误时，应及时查找原因并进行修正。
成本管理-VKSYQRCB1成本控制指导书 精品
成本控制指导书
——期
目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；
说明：
1.
2.
3.
4.
目标成本：
目标建材成本标准
材料名称说明规格单位目标价格窗元/平米
阳台门元/平米
分户门元/樘
分户门元/樘
防火门元/樘
单元门元/樘
车库门元/樘
网点门元/平米
外墙瓷砖元/片
外墙涂料元/平米
楼梯间踏步砖元/片
楼梯间地面砖元/片
楼梯间踢脚镶边理石元/平米
小高层电梯前厅装修元/平米
无动力排风扇元/个
散热器元/100w
小高层电梯万元/部
道路砖元/块
广场砖块
庭园灯盏
草坪灯盏
壁灯盏
附表三：销售费用成本控制目标。
万科房地产成本管理流程
万科房地产成本管理流程—、总贝U1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：♦立项资料是否齐全、规范；♦市场定位是否明确、恰当；♦投资成本估算是否经济、合理；♦投资回报是否符合集团利润目标要求；♦投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
万科成本管理制度模板
万科成本管理制度模板一、总则1. 目的：建立和完善成本管理体系，提高成本效益，确保公司资源的合理使用和成本的有效控制。
2. 范围：适用于万科集团及其下属所有单位的成本管理工作。
3. 原则：坚持成本预测、计划、控制、核算、分析和考核的系统管理原则。
二、组织机构与职责1. 成本管理领导小组：负责制定成本管理政策，审批重大成本计划和决策。
2. 成本管理部门：负责成本的日常管理工作，包括成本预算、控制、核算和分析等。
3. 各部门负责人：负责本部门的成本管理工作，确保成本目标的实现。
三、成本预测与预算1. 成本预测：基于市场调研和历史数据分析，对项目成本进行预测。
2. 预算编制：根据预测结果和公司战略，编制年度成本预算。
3. 预算审批：成本预算需经成本管理领导小组审批后执行。
四、成本控制1. 成本标准：制定各项成本支出的标准，作为控制依据。
2. 成本审批：所有成本支出需按规定程序审批。
3. 成本监督：定期对成本支出进行监督检查，确保成本控制在预算范围内。
五、成本核算1. 成本记录：建立完整的成本记录体系，确保成本数据的准确性。
2. 成本分配：合理分配各项成本，确保成本分配的公正性。
3. 成本报告：定期编制成本报告，反映成本预算执行情况。
六、成本分析与考核1. 成本分析：定期对成本数据进行分析，找出成本节约或超支的原因。
2. 考核指标：制定成本考核指标，包括成本预算完成率、成本节约率等。
3. 考核结果：将成本考核结果作为员工绩效评估的重要依据。
七、成本信息管理1. 信息系统：建立和维护成本管理信息系统，提高成本管理的效率和准确性。
2. 数据共享：确保成本数据在相关部门间有效共享，支持决策制定。
八、附则1. 本制度自发布之日起执行，由成本管理部门负责解释。
2. 对本制度的修改和补充，需经成本管理领导小组审议通过。
3. 本制度如与国家相关法律法规冲突，以国家法律法规为准。
请注意，这是一个简化的模板，实际应用中需要根据公司的具体情况进行调整和完善。
万科房地产成本管理流程
万科房地产成本管理流程一、总则1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
二、房地产成本管理职责（一）集团总部的成本管理职责1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。
立项审查的重点是：◆市场定位是否明确、恰当；◆投资成本估算是否经济、合理；◆投资回报是否符合集团利润目标要求；◆投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。
并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。
万科地产项目成本管理工作流程指引(成本部)
工作行为规范系列万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-72303万科地产项目成本管理工作流程指引（成本部）Vanke Real Estate Project Cost Management Workflow Guidelines CostDepartment说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)一、主要职责:1.工程结算管理;2.现场签证管理;3.设计变更管理;4.产值、资金计划审核，付款台帐建立;5.投标报价，合同价格审核;6.成本动态管理;7.现场临时任务。
二、基本原则1.工程造价确定原则(顺序优先)■甲方限价■合同价■中标价(或三家比价最低价)■合同规定确定方式■市场询价2.造价工程师行为准则■成本责任优先3.现场签证、设计变更事前办理原则三、操作流程1.工程结算管理(1)工作内容■园区管网工程结算;■绿化造园工程结算;■装饰工程结算;■外委工程结算;■零星工程结算;■工程竣工结算;■工程结算定案单填写;(2)工作条件(前提)■经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图;(3)工作流程(4)需注意检查事项■结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图(如需要);工程结算工作交接单需注意事项■工程结算工作交接单各项内容须填写完整;■工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容;■存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理;■提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式;■以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人;关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项■现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算;■竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认;结算工作注意事项■结算前必须认真阅读合同不少于一遍;■结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度;■结算前原则上造价工程师应先核算工程量;■与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上;填写结算定案单需注意事项■在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式;■结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致;■工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全;■上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定;(5)权限10万元以下报项目总经理签字后送财务副总;10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总;(6)参考文件《预结算管理办法》《结算样表》2.现场签证管理(1)工作内容1.对以下内容确定造价;■施工过程中出现的各种技术措施处理;■在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项;■发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程;■施工过程中出现的奖励和索赔问题;2.同施工单位共同确认签证单;3.确定签证原因及责任归属;(2)工作条件(前提)■工程组或设计部提供现场签证单;(3)工作流程不合格合格(4)现场签证单需注意检查事项■各项内容填写完整;■变更原因、内容明确:作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰，可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。
万科集团-工程成本管理程序
1.目的规范成本控制流程,提高成本控制效率。
2.适用范围适用于地产项目立项后公司各部门进行的所有与工程成本相关的工作。
3.术语和定义3.1.目标成本及控制责任书：是用来指导工程施工及设计过程中各部门各阶段成本控制的指导性文件。
通过确定成本目标值,指导项目运作,并在项目实施过程中对目标成本进行相关部门的责任分解和严格控制.3.2.动态成本：指当前工程项目中最新的、即时的成本。
4.职责4.1.万创公司4.1.1.按照要求提供投资分析、实施方案、施工图设计阶段进行成本测算所需的资料.4.1.2.负责结构方案、基础方案、设备方案的选择。
4.1.3.负责部门责任成本的控制工作.4.1.4.负责贯彻实施责任成本管理实施细则。
4.2.成本管理部4.2.1.完成投资分析、实施方案、施工图设计阶段的工程成本测算。
4.2.2.编制《目标成本及控制责任书》。
4.2.3.负责责任成本管理实施细则的制订、修改、解释，并协调负责数据收集分析。
4.2.4.编制施工图预算或提供工程量清单.4.2.5.对设计变更及工程业务指令单的经济性、合理性进行评审。
4.2.6.。
施工过程中反映成本的动态情况,对成本进行动态分析.4.2.7.工程竣工后办理工程竣工结算。
4.2.8.对竣工工程进行结算评估。
4.3.项目经理部4.3.1.负责将工程总成本控制在目标成本范围内。
4.3.2.施工过程中根据工程需要签发《工程指令单》或《设计变更单》。
4.3.3.负责部门责任成本的控制工作。
4.3.4.负责贯彻实施责任成本管理实施细则。
4.4.采购管理部4.4.1.负责工程采购。
4.5.总经理4.5.1.负责签发《目标成本及控制责任书》。
4.6.总经理办公室4.6.1.依据责任成本管理实施细则对相关数据不定期进行核查。
5.工作程序5.1.工程开工前5.1.1.万创公司根据部门的责任成本指标进行限额设计.5.1.2.万创公司完成建筑方案设计后,成本管理部对建筑方案、技术经济指标进行工程成本估算，为确定经济、合理的建筑方案提供依据.5.1.3.万创公司完成初步设计，并负责结构方案、基础方案、设备方案的选择，成本管理部对设计的产品进行经济测算。
vksy-qr-cb1成本控制指导书
———期
沈阳万科房地产开发有限公司成本管理部
年月日
成本控制指导书
——期
目的：明确项目成本控制目标及责任，指导项目开发决策；
说明：
1.
2.
3.
4.
目标成本：
目标建材成本标准
材料名称
说明
规格
单位
目标价格
窗
元/平米
阳台门
元/平米
分户门
元/樘
分户门
元/樘
防火门
元/樘
单元门
元/樘
车库门
元/樘
网点门
元/平米
外墙瓷砖
元/片
外墙涂料
元/平米
楼梯间踏步砖
元/片
楼梯间地面砖
元/片
楼梯间踢脚镶边理石
元/平米
小高层电梯前厅装修
元/平米
无动力排风扇
元/个
散热器元/100w小高源自电梯万元/部道路砖
元/块
广场砖
块
庭园灯
盏
草坪灯
盏
壁灯
盏
附表一：报批报建费用明细
附表三：销售费用成本控制目标
万科集团全套成本优化与控制程序
万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。
流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。
流程关键业绩指标流程关键点2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。
3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。
成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。
采购管理部：进行招标战略策划。
4.工作程序4.1.方案优化流程·土地利用a.地面露天车位最大化b.地面停车按照最大边线原则布置·停车方式a.车位平面布置最优化：限定面积内停放量最大。
b.车位建造成本由低到高的顺序为：地面露天车位→首层架空车位→地上独立车库→半地下车位→地下车位，具体停车方式要结合容积率情况综合考虑。
·停车位体形控制：a.高度b.单独车位面积。
·车库设置a.车库宜集中设置，减少建造成本b.机械车位及地下车库高度预留。
··“因地制宜”a.动土量最小b.尽可能使场地土方挖填平衡。
·降低排水坡度；··根据山体高差确定产品类型··结合山体实际情况及高差明确边坡支护方式。
··不同景观与建筑产品的合理搭配。
··通过节能测算指标来控制窗地比。
注意：节能控制主要是窗墙比以及开启面积，要注意转换窗墙比和窗地比的关系，总体来说目前节能规范对成本控制窗地比是有利的，需要重点关注的是一旦节能通不过，成本提的优化建议首先是减少开窗面积，而不是保持开窗面积不变而去采取其他措施来满足节能要求。
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2.适用范围
适用于公司进行的所有与成本相关的工作。
3.术语和定义
3．1.目标成本指导书：通过确定成本目标值，用来指导工程产品设计、施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。
3．2动态成本：指当前工程项目中即时的成本。
3．3成本控制相关文件：指《新项目成本估算》；《目标成本指导书》；《设计任务书》（规划方案、建筑方案、结构方案等等）；《责任成本管理体系》等成本控制重要文件。
4.职责
4.1.设计部
4.1.1.完成建筑方案设计，组织建筑方案会审。
4.1.2.为结构方案、基础方案、设备等方案的选择提供决策依据。
4.1.3.组织完成初步设计及会审。
4.1.4.组织完成施工图设计。
4.1.
5.组织工程管理部、成本管理部、项目经理部对施工图进行评审。
4.1.6.组织主体承包商、监理承包商、工程管理部、成本管理部、项目经理部对施工图进
行会审。
4.1.7.负责装修工程全过程成本控制。
4.1.8.在工程施工过程中进行有助于优化工程设计的设计变更。
4.1.9.参加成本控制相关文件的评审
4.2.项目发展部
4.2.1.参加成本控制相关文件的评审。
4.2.2.负责土地价款（包括出让金、配套费、契税）的支付。
4.2.3.负责报批报建费用的控制。
4.2.4.负责社区管网工程的设计、施工合同签订。
4.2.
5.参加成本控制相关文件的评审。
4.3.营销管理部
4.3.1.负责营销费用的控制。
4.3.2.参加成本控制相关文件的评审。
4.4.成本管理部
4.4.1.参加对建筑方案设计、初步设计进行评审，评审通过后按要求编制《目标成本指导
书》。
4.4.2.招标时编制经济标书，并对投标单位的经济标书进行分析。
4.4.3.组织编制施工图预算。
4.4.4.项目动态成本的录入与分析。
4.4.
5.组织成本控制相关文件的评审。
4.5.项目经理部
4.5.1.负责工程从开工到竣工阶段的管理。
4.5.2.对设计变更、签证的经济性合理性进行评审。
4.5.3.工程竣工后办理工程竣工结算。
4.5.4.负责资金计划的编制、报批和执行。
4.6.工程管理部
4.6.1.组织各类招标，确定总包、分包施工单位及材料设备供货厂家，与供方签订合同。
4.6.2.参加成本控制相关文件的评审
4.7.设计主管领导
4.7.1.负责批准《设计任务书》（规划方案、建筑方案、结构方案）
4.8.总经理
4.8.1.负责批准《目标成本指导书》。
4.8.2.负责批准《责任成本管理体系操作指引》。
5.工作程序
5.1.项目确定前
5.1.1.项目发展部确定地块信息，设计部进行建筑方案设计，成本管理部负责成本估算，财
务管理部负责提供财务经济指标，形成《新项目成本测算》交项目发展部。
5.1.2.集团对成本估算评审。
5.2.工程开工前
5.2.1.设计部进行建筑方案设计，工程管理部对建筑方案技术指标进行评审，成本管理部
对建筑方案经济指标进行评审，确定经济、合理的建筑方案。
5.2.2.设计部进行初步设计，工程管理部参与结构方案、基础方案、设备方案的确定，成
本管理部对设计的产品进行经济分析和评审。
5.2.3.初步设计完成后，成本管理部按照《目标成本指导书编制指引》编制《目标成本指
导书》，由总经理批准。
5.2.4.设计部组织施工图设计，设计部组织工程管理部、成本管理部、项目经理部对施工
图进行评审，评审通过后由工程管理部组织招标，成本管理部编制经济标书。
定标后工程管理部与总承包商签订合同。
5.2.5.设计部组织工程管理部、成本管理部、项目经理部对施工图进行评审。
5.2.
6.与承包商签订合同后，设计部组织主体承包商、监理承包商、工程管理部、成本管
理部、项目经理部对施工图进行会审。
5.2.7.成本管理部组织完成施工图预算完成后，对目标成本进行修订。
5.3.工程施工中
5.3.1.工程开工后，工程管理部根据工程进展安排，通过招标确定甲方分包工程施工单位
及材料供应商，安排施工单位进行施工。
5.3.2.在总包和分包工程施工过程中由于工程需要，设计部出《设计变更通知单》，按照《相
关文件》审批后实施。
5.3.3.项目经理部根据工程需要发《现场签证通知单》，按《现场签证作业指引》审批后实
施。
5.3.4.在工程施工过程中，成本管理部应该每月对工程的动态成本进行分析，形成《月
报》？。
5.4.工程竣工后
5.4.1.工程竣工后，项目经理部及时收集完整的结算资料，填写《工程结算工作交接单》，
并进行结算审核或对咨询公司审核完毕的结算进行复审，完成审核后填写《工程结算定案单》，将资料移交成本管理部办理工程竣工结算。
5.4.2.工程结算完成后，项目经理部填写《成本信息搜集表》。
6.支持性文件
6.1.VKSY-WI-CB001《目标成本指导书编制作业指引》
6.2.VKSY-WI-CB002《工程预结算编制及作业指引》
6.3.VKSY-WI-XM008《工程现场签证管理作业指引》
7.相关记录及表格
7.1.VKSY-QR-CB001《目标成本指导书》
7.2.VKSY-QR-CB008《成本信息搜集表－结算分析》
7.3.VKSY-QR-CB009《成本信息搜集表－材料设备》
7.4.VKSY-QR-CB010《成本信息搜集表－估价表》。