ERP价格战背后的思考

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ERP技术发展的现状、趋势以及未来分析

ERP技术发展的现状、趋势以及未来分析一、引言

现阶段，国内制造业信息化建设的一个重点是利用企业资源计划系统ERP（Enterp rise ResourcePlanning)实现企业资源管理信息化。虽然国内外有许多商品化的ERP软件在不断推向市场，软件的功能和应用范围也在不断拓宽，但网络化和经济全球化时代下的制造业之间的竞争焦点已经从单个企业之间的竞争转为跨企业的从原材料供应商、生产商到客户等整个虚拟产业链的竞争。如何在供需价值链中找准自己的最佳定位，如何提高企业自身和虚拟产业链的核心竞争力，将是现代企业竞争的主题。这就要求ERP要不断突破自身的局限性，以适应新形势下加强企业管理，提高企业运营效率，增强企业竞争力的需要。

二、RP系统在我国的发展应用情况

自20世纪80年代我国引进第一套MRPII软件以来，目前实施的有上千套之多，应用效果各个行业差距很大。据不完全统计，大约只有10%～20%能按计划成功实施；约有30%～40%的系统没有实现集成或只实现部分集成；实施失败的项目大约有50%。另外在实施成功的案例中，却又大多是外资企业。目前从国内外ERP软件公司的市场占有率来看，国外软件在高端市场上占据了优势，而国产软件则在广大的中小企业上有绝对优势。国外ERP阵营以SAP、ORACLE为代表，其优势在于管理思想成熟、行业最佳实践经验丰富、符合国际规则、应用功能齐全、软件设计合理，但缺点是价格昂贵，实施周期长。国内阵营以用友、金蝶为代表，其优势在于成本低、符合国内企业应用习惯、服务支持能力强等，缺点是管理思想不成熟、产品功能不全、技术漏洞多。回顾并展望我国的MRPII/ERP的应用和发展过程，大致可划分为起步阶段、发展阶段、成熟阶段和新起点等4个阶段。

用智能互联技术构建商品混凝土企业的新型商业模式——从ERP时代进入提升企业业务能力时代

一、新时代环境下商品混凝土行业面临的挑战

早期在施工现场用混凝土搅拌车代替人工生产混凝土，效率低，污染大，质量不稳定。后来出现搅拌楼和混凝土运输车，混凝土生产进入自动化时代，出现商业化混凝土生产模式，大幅度提高生产力，减少污染，改善质量。自从引进ERP系统，统一管理原材料入库、混凝土配方和生产、运输车和泵车交付混凝土等过程，商品混凝土的生产力成倍增长，质量进一步提高。

由于生产力增长的速度远远超过商品混凝土市场需求扩大的速度，商品混凝土行业产能过剩的矛盾越来越尖锐，导致价格战的周期越来越短、越来越惨烈，形成以下特点：（1）行业集中度很低。上万家混凝土生产企业遍布全国各地。每个企业受运输能力限制，销售半径不超过30km。在相互覆盖区域内过剩的产能必然造成激烈的价格战，影响企业的正常发展。（2）产能利用率低。近年来，我国商品混凝土行业经历高速度大规模发展，很快进入到产能严重过剩阶段。全国产能利用率仅30%左右，落后产能将成为新一轮工业革命的对象，面临被淘汰的命运。（3）现金流周转风险高。商品混凝土产品通常一直伴随着整个施工周期，应收款回收周期平均在1年以上。商品混凝土企业承担大量垫资的风险。（4）商品混凝土产业大而不强。全国商品混凝土年产约27亿立方，体量很大。商品混凝土企业有12000余家，但大多数企业规模小，生产方式简单，企业效益低、员工待遇不高，缺乏人才吸引力。企业及其从业人员社会价值体现得不高，社会认可度较低。（5）企业生存环境较差。商品混凝土行业严重依赖工程项目。目前混凝土的质量控制有待加强，所以商品混凝土企业的话语权很低。

由三鹿奶粉事件引发的思考——浅谈ERP系统对企业的影响

关键词ＥＰ企业管理Ｒ
文献标识码Ａ文章编号１０ —１６（０００１ —００２９５２１）１５２中图分类号
１引发三鹿奶粉事件的原因分析
尽管如今的任何评价都有 “ 事后诸葛” 之嫌，此次 “ 但结石奶粉 ” 事件，看起来还是三鹿近年来高速发展积累下来的种种内部和外部危机的集中爆发。１１盲目扩张．整个乳制品行业的盲目扩张在三鹿身上表现得最为明显，三鹿所在的河北省并不是一个适合大规模
问题。由于大量退货和召回，量货物积压在经销商手里，大 “ 三鹿” 只是给经销商出具了退货的收条，但并没有进行实质的现金理赔。在退货理赔方面，一级经销商与厂家因为关系较近，交涉还算容易，是对于下一级的分销商与代理商之但间对于这方面的问题，就没有那么容易了。尤其是对于专门从事乳制品代理的经销商而言，由于离厂家较远，本失去基了与厂家交涉的渠道。货物大量积压对经销商的资金链是个很大的考验，的经销商资金链已经彻底断掉，又不能有但与厂商进行联系，面一片混乱。场
致失衡。１２销售渠道过长而在事发之后 “ 鹿 ” 暴露出很多．三电

ERP沙盘模拟生产总监心得体会

ERP沙盘模拟生产总监心得体会通过这一学期ERP的实战演练,我明白,生产总监的主要任务包括生产运作、原料采购以及新产品的研发。这就是我们平时学习中很少接触到的环节,对于这个领域,我们从陌生到了解逐渐到熟悉与掌握其中的原理。通过前五年的惨淡经营,作为生产总监就是有着不可推卸的直接责任。其中的问题,值得我深深的思考。其中比较重大突出的问题有:

1、对未来一年的生产能力估算不准,以至于付出天价购买她人产品,严重影响资金流与后期生产的问题。

2、未能对市场上的产品需求做出准确的预测,错失商机。

3、抢订单的时候只关注总销售额,却忽视了毛利率的问题,以至于前三年生产盈利一直处于全班较后。

对于一个经营者来说,首先,需要了解一下企业的基本状况,这就是对于刚刚接手一个企业时最重要的第一步。企业的基本状况,主要包括财务状况、市场方面的占有率、产品、生产设施、盈利亏损状况等。在这个环节,我们最主要的任务就就是学习使用与填写财务报表。如果一个企业想要在一个开放的市场环境中得以生存,并经营的小有声色,弄懂企业间竞争的规则就是一项必需研究的课题。综合市场竞争以及企业运营所涉及的方面,需要注意几点主要问题,即如何市场划分与市场准入;如何选择与争取订单;如何选择厂房的租赁与购买;如何选择产品的生产线与转产维修;如何选择适宜的时间采购原材料与生产产品;如何选择产品研发与IOS认证;如何选择融资与贷款的尺度。我们小组在企业运营过程中才得以发现,理论固然重要,但就是只有在实际运营过后才知道什么就是正确的运营方案,验证了实践就是检验真理的唯一标准。起初,我们队企业的运营规则不就是很了解,于就是导致了一些决策上的失误。我们选单时,并没有考虑到我们的生产能力,导致交货期到时没能及时生产出足够的产品交货而支付了高额的违约金,或就是发现因原材料不够而无法按时交货,而支付两倍的价格紧急采购原材料。由于我们没能正确理解规则中原材料下单提前期的问题,于就是导致了选择订单产品数量大于实际能够生产的数量,为了以防到期交不出货,我们紧急采购了一些原材料与一些产品,因此迫使我们在此次订单中损失较为惨重。

erp商战沙盘实训心得通用5篇

两个星期紧张刺激的沙盘演练已经成为过去，在不知不觉中，我们整个团队已经一起走过了六年的风风雨雨，一起亲身体验了沙盘的紧张与刺激。此次沙盘演练使我们真正地感受到沙盘的魅力所在。

在这六年的风雨中，我们一起走过了第一年的混乱与迷惘，第二年的失误和负利润，第三年的经营回升，第四年有一次的濒临破产，第五年的第二次盈利以及长贷还款所面临的资金低谷以及第六年的大丰收，生产经营逐渐走上轨道。

六年的经营很快成为过去，但是却给我们留下了一段美好的回忆。在这六年的经营过程中，我们碰到了一个又一个的困难，然而大家同心协力，一起坚持了过来。六年的经营有几点使我感触颇深。

一、实训过程

1.组织准备工作

组织准备工作是ERp沙盘模拟的首要环节。主要内容包括分组和职能定位。我所在B组共6名成员，分别担任CEO、营销总监、生产总监、物流总监、财务总监和出纳等主要角色。我在小组中担任出纳工作。我们将在未来模拟经营的六年中与其他四组展开激烈竞争。

2.了解企业基本情况

对企业经营者来说，接手一个企业时，需要对企业有一个基本的了解，包括股东期望、企业目前的财务状况、市场占有率、产品、生产设施、盈利能力等。在这个环节，我们最主要的任务是学习使用和填写财务报表（资产负责表和利润表）。

3.学习市场规则与企业运营规则

企业在一个开放的市场环境中生存，企业之间的竞争需要遵循一定的规则。综合市场竞争及企业运营所涉及的方面，需要注意八个主要问题，即市场划分与市场准入；销售会议与订单争取；厂房购买、出售与租赁；生产线购买、转产与维修、出售；产品生产；原材料采购；产品研发与ISO认证；融资贷款与贴现。实践是检验真理的唯一标准，初期我们对于规则的运用很不熟练，随着模拟的推进

中国企业价值链管理现状、问题及发展方向

摘要:首先,从介绍价值链理论入手,提出价值链理论的核心,即企业的发展不只是增加价值,主要在于重新创造价值;其次,结合中国企业运用价值链管理的现状,指出目前存在的四大问题;最后,针对问题给出了具体的解决办法,并指明了中国企业运用价值链管理的发展方向,为企业的具体运作提供参考。

关键词:价值链;价值链管理;核心竞争力

１价值链理论概述

１９８５年,哈佛商学院的迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出“价值链”这一概念,并对其进行了比较详细的阐述。其含义是:从价值形成过程来看,企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动中,既有各项投入,同时又显示价值的增加,从而使这一系列环节连接成一条活动成本链。如图１所示。

价值链理论认为,企业的发展不只是增加价值,主要是重新创造价值。在价值链系统中,不同的经济活动单元通过协作共同创造价值,价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务之间的动态转换。按照波特的价值链学说,可以认为价值链管理将企业的业务描绘成一个价值链,就是说,怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等各个方面有机地整合起来,做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作,使它们形成相互关联的整体,真正按照顺畅的“链”特征实施企业的业务流程,使得各个环节及相互关联,具有处理资金流、物流和商流即企业经营活动中“三流”的自组织和自适应能力,使企业的供、产、销系统形成一条项链———“价值链”。简言之,价值链就是从供应商开始、直到顾客价值实现的一系列价值增值活动和相应的流程。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间,今后企业的竞争将不再是网络的竞争,要逐步发展成为价值链的竞争。只有对价值链的各个环节实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。这就是价值链管理(VCM，V alue Chain Management)在实际中所要解决的实际问题。实施价值链管理的根本就是优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争能力。它旨在帮助企业建立一套与之相适应数字化管理模式,从整体上降低组织成本,提高业务管理水平和经营效率,实现增值目的。企业实施价值链管理的目标在于,通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等,由职能型向流程型转化,由此降低企业经营成本,控制经营风险,最终提高企业的效率和经济效益,增强企业的综合竞争优势,如图２所示。

(OA自动化)soa

ERP在国内的推广、应用已经有20多年的历史，可是直到今天，许多企业CIO还在为此困惑、迷茫，甚至有些绝望！的确，ERP给一些企业带来了荣耀和辉煌，可是也让不少企业也深陷困境，CIO为此也倍受自责。

在20年的历程中，关于ERP实施成功或失败的讨论已经连篇累牍，但是经验毕竟是有价值的，也正是这些宝贵资源让CIO不断推动企业管理信息化的发展和革新，所以当CIO真正把自己放在一个等待医治的位置上，去领会和类比成功者以及失败者轨迹的时候，失败的故事肯定会少一些！

选型好比战略，实施则是战术，在错误的战略指导下，再好的战术都无法实现目标，所以CIO的ERP选型，是整个项目建设成功的一半，是ERP建设的重中之重，关系到企业项目的成败，可以说企业ERP实施成效的程度基本受制于企业CIO的选型，CIO千万不能轻率。

然而，如今各式各样的ERP产品数百上千种，泥沙俱下良芜难分，CIO要如何从纷乱的ERP市场学淘沙识真金？如何不会“乱花渐欲迷人眼”，量体裁衣对症下药，找到合身合体、与企业融会贯通、促进企业发展壮大的ERP软件？愚以为CIO不妨围绕三条主线明确选型的主题，抓住重点，或许成功率将大为提高。

围绕技术这个“纲”进行选型

质量是产品的本，技术是产品的纲。可靠的质量、领先的技术决定领先的产品、领先的市场。所以优良技术是ERP 选购的纲，纲举目张，CIO要企业ERP建设过程中一定要始终围绕技术这个“纲”进行选购投资。

技术和应用的完美结合是ERP卓越成熟的一个表现，而一个卓越的ERP应具备以下三个主要性能：

ERP实施案例分析

某化工集团
失败分析：
（1）客户项目负责人对企业实际业务了解甚少，不是着眼于从管理上通过应用软件解决企业实际问题，而是偏重于软件技术与技巧，而且不愿意承担任何责任，但凡有要做确认和做决定的事情，都往商务部和副总经理推，缺乏对项目实施进度的把握，并非是项目负责人的合适人选。最大的失败是做人的工作没做好（包括副总经理总和对方项目负责人）
某饮料集团
项目背景：
XX饮料公司计划发展部(实际上只是一个数据统计部门)A主任在从未看到过软件产品的情况下就与SS公司签定采用SS公司DRP的协议。在合同签定之后，产品实施之ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，统计部主任被调往另外一个部门，与本项目已经脱离关系，客户方项目负责人转移为计划发展部副主任B（将于退休）
某饮料集团
系统应用状况：
在SS公司已经完成了客户DRP一期客户化开发、系统数据测试、联机调试并通过测试且进行了验收确认。由于客户方的原因，将原定4月初的培训推迟到4月中旬，按照与客户方确定的原定计划，培训结束之后要进 DRP的全面推广。但是，到5月份，客户已经搁置了DRP的使用并不断提出这个产品对下面用起来不好使，同时又提不出实际的改进意见。项目至此已经搁浅。
某化工集团
项目实施概况：
标准版DRP1进行了安装设置工作，但是可能由于实施态度和方法上的问题，对用户产生了很大的影响。项目的前期调研及系统的客户化调研、分析、设计工作完成很顺利并进行了现场模拟数据的组合/综合测试，并取得了满意的测试结果由客户方项目助理签字确认验收结果（客户项目经理借口要开会而缺席）。在试运行的初期在黑龙江等3个办事处试行，期间提出的几个需求都很快解决了。在客户项目助理辞职后系统立刻没有了有效的维护和管理人员。客户项目经理在系统功能已经确认之后还经常反复提出各种新的需求以及一些诸如开放原代码等明显不合理的要求（合同中并未提及），又在验收结束、试运行之后否定以前的验收和试运行的结果，在提不出任何建设性意见的情况下否定软件的功能，并且停止软件的试运行，使整个项目处于僵化阶段。

基于ERP沙盘的会计实训教学探索与思考

生产部、研发部、售部、销财务部等部门为一个整体，实现了商流、信息流、资金流、物流的无缝链接，既做到了让学生在一个实训室内运行不同的模块，掌握各个模块
之间的数据是如何传递并汇总的，又打破了现有模式，通过学生分组来模拟几家公司的业务往来，实现一个市场的模拟，即所描述的企业背景和事件是在不断发展变化着的，它不仅可以培养学生利用已有的知识去分析和
、
引言
纵观现在的高校会计实训，一般分为手工会计实训和会计电算化实训，手工会计实训注重会计核算技术的教学，即采用从会计凭证——会计账簿——会计报表传统模式的教学方法，所使用的经济业务多来自实训教材；会计电算化实训教学以用友和金蝶软件居多，而这类软件主要是以财务模块居多，所采用的经济业务也是事先由教材指定或由任课教师给出；经过这样的实训学
大地增加了企业的培训成本和等待时间，因此企业更愿意招聘有工作经验的财务人员，这就形成了新的问题，
学生在毕业前怎么可能真正进入企业参与财务核算呢？要使会计专业毕业生符合用人单位的要求，必须改变会计人才培养方式和教学模式，Ｒ沙盘模拟正好弥补而ＥＰ了这一不足。ＥＰＲ沙盘，是企业资源规划（ｎｅｒｅＥｔｐｉｒｓＲｓｒｅｌｎｇ沙盘的简称，ｅｏｃａｉ）ｕＰｎｎ也就是利用实物沙盘直观、形象地展示企业的内部资源和外部资源。通过直观的企业经营沙盘模拟企业运行状况，让学生从一开始就

企业战略管理若干热点问题的深层思考

我们已经跨入了21世纪。这是一个崭新的以“信息工业化”为其基本内涵和时代定位的世纪。所谓信息工业化是指人类社会、经济、科技、金融、文化等等的发展自工业化向信息化、自旧经济向新经济演进之过渡时期，它是前后二大经济社会形态交错、并行、交叉、互补、磨擦和融合发展的种种现象的总称。它是已经发生了的“现实”和“未来”；是已存在的“经济(社会、科技、金融、文化等等)现象”，不是人为的逻辑推理，其主体性内涵和基本特征在于，它是“工业化”同“信息化”自然地、内生地结合在一起的，不是两个无内在联系的板块，不是二个板块的人为的(甚至仅仅在观念上)捏合。一个经济区域——开发区之同区位上的(包括本国中的大)跨国公司之最现代化的国际化、全球化运作，典型的体现着信息化的特征，而在紧临这些区位周围的则大半仍然是科技含量不高的汽车、服装、机械、建材等等传统产业，打着深深的传统工业化的印记。然而，它们的确都属于共享同一聚集效应之益的产业群落。再如，象首钢、燕京、卢天化等等企业，其经营的产业都早已是二重人了。其身躯虽仍在传统产业(“纯”传统或改造中的钢铁、啤酒、化工等等产业)之中，但脑袋早已钻到高科技产业中去了。首钢的软件、机器人等等产业的收入已占到一半，燕京其产业重心不要几年，便亦会跨入到生物工程领域了。再如，一个家电产品，先是PC家电，不久又跨进了所谓的“后PC时代”等等，这表明，其本质上不都是信息化+工业化即“信息工业化”了吗？

现在的问题是，我们必须抛弃传统的非此即彼，非A即B，“由一个(旧的)进入一个(新的)”不合今日之事宜的思维方式，真正将自己的思维模式认真、及时而有效地转入到这个看来似乎“非驴非马”的过渡性社会形态——“信息工业化”上来，这儿应顺便交待一句，即使当代世界领航者美国也不能说它已是纯粹的“信息化”经济(社会)了。如若

ERP 的核心管理思想

ERP 的核心管理思想是供需链管理。供需链按原文 Supply Chain 直译是“供应链”，但实质上链上的每一个环节都含有”供“与”需”两方面的双重含义，“供”与“需”总是相对而言、相伴而生的 ; 国外也称 Demand/Supply Chain 。在市场经济下，供应总是因为有了需求才发生的，没有需求，何谈供应 ? 因此，译为供需链更为确切。作为供应系统，通常是指 Logistics( 后勤体系 )的内容，后勤体系是“从采购到销售”，而供需链是“从需求市场到供应市场”。

企业为了保持和扩大市场份额，先要有相对稳定的销售渠道和客户，为了保证产品的质量和技术含量，必须有相对稳定的原材料和配套件以及协作件的供应商。企业同其销售代理、

现代管理观念的重大转变。这种合作伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产 (Lean Production) ”的核心思想。当遇到有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足这类新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟” ( 或称“虚拟工厂” ) ，把供应和协作单位( 包括产品研究开发 ) 看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场，这是“敏捷制造 (Agile Manufacturing) ”的核心思想。当前，企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供需链同竞争对手的供需链之间的竞争。 ERP 系统正是适应这种竞争形势的需求发展起来的。

云ERP行业分析报告

一、定义

云ERP，即云计算ERP，是一种基于云计算技术的企业资源计划（ERP）系统。它利用云计算的高效性、便捷性和灵活性，将ERP系统放在云服务上运行，实现了随时随地、按需使用的便捷性。

二、分类特点

云ERP系统分为两大类，一类是SaaS模式的云ERP，即Software-as-a-Service，另一类是PaaS模式的云ERP，即Platform-as-a-Service。SaaS模式下，云ERP运行在云端，用户只需在网页上登录就可以使用，无需在本地安装软件，大大节省了时间和成本。而PaaS模式下，云ERP提供了一个开放式的平台，用户可以根据自己的需求选择自己需要的ERP软件和应用程序。

云ERP的特点主要有以下几个方面：

1.灵活性：云ERP可以根据不同公司的规模和业务需求定制化服务。

2.随时随地：用户可以在任何地方通过网络接入云ERP，随

时查看企业的运营情况。

3.高效性：云ERP可以帮助企业集成数据和流程，提高企业运作的效率。

4.成本低：企业不需要花费大量的资金购买软件、硬件和维护费用。

三、产业链

云ERP产业链主要由软硬件厂商、云服务提供商、系统集成商、ERP应用软件提供商和维护服务商等组成。

四、发展历程

云ERP的发展历程可以大致分为以下三个阶段：

1.初期阶段：在2005年至2010年期间，云ERP行业逐渐开始崭露头角，各类云计算产品逐步涌现。

2.高速发展阶段：2011年至2015年期间，由于云ERP系统的优势逐渐显现，行业迎来了快速的发展。

MES市场机会分析

在中国历史上，秦统一六国是一个划时代意义的事件。秦国从一个地处西部边陲的诸侯国，最终统一了经济、文化、军事等方面甚至更为先进的其他六国，其偶然性和必然性，一直是历史学家们论述的话题。

实际上，经历了战国时期诸侯国之间连年的战争，老百姓已不堪重负，有识之士也意识到，天下应该尽早统一，只是对由魏、赵、楚、齐、燕、秦、韩之中哪一个国家来统一天下没有达成一致意见。据历史学家考证，诸子百家中的法、墨、阴阳等家选择了秦国，再加上秦国内部比较适合变法，各种因素迭代在一起，促使了秦国统一六国。

在某些方面，现在的MES市场像极了战国时期，玩家众多，玩家之间打价格战，最终甲方和乙方都没得益，乙方赔本赚吆喝，甲方花钱了却见效不明显。有心人如果去数数，中国市场上号称能做MES的厂商不会少于500家，日子过得滋润的则不会超过两只手。一个MES 软件或解决方案，报价少则几万，多则几千万，差距就有这么大。更搞笑的是，报价几万块的没赚到钱，报价几千万也没赚到钱。道理在哪？甲方和乙方都不理性，MES软件和业务的成熟度也不够。

没有标准和路径可选，大家是骑驴打鸟，走到哪算哪。那么，MES 市场的出路在哪里？秦国统一六国的故事可以玩味玩味。其实，当前的MES市场也像极了上个世纪90年代的ERP市场。想当年，那ERP 厂商也是多呀，国外如SAP、Oracle、微软、四班、Baan、Symix、SoftBands、Lawson、Epicor，国内如用友、金蝶、神州数码、浪潮、

智邦国际、鼎捷、新中大，等等，现在还叫得出名，或叫不出名的，估摸着也有上百家吧。

电商平台与线下实现供应链共享

0 3.07

深度专题Zhuanti

度正在日益加快。无论是电商还是实体店铺，满足消费者某方面需求才能生存和发展。目前对于区域家电零售商来说，实现线上对用户需求的捕捉与线下供需的有效对接，探索两个渠道间的融合与优势互补，实现线下+线上两条腿走路，将电商和实体店购物两方面的体验完美地融合起来才是正道。

首先，可以依托线上平台捕捉用户需求。现阶段，家电零售商的电商渠道不仅是一个产品销售的渠道和平台，而是应该演化为一个真正捕捉用户需求、与用户互动的大社区平台。在这一平台上，零售商可以通过与用户互动洞察到真正的用户需求，并通过用户比较、购买等轨迹不断改善用户体验，为用户提供差异化的产品与服务。

其次，可以进行商品多元化的探

索。笔者采访的几个区域家电零售商都已经开始做线上销售的尝试，而在线下，也逐步开始关注靠近家电属性或者与家电相关的产品，并将龙头、卫浴、洁具、甚至是家居日用品等品类引进卖场，变成一个多元化的零售商。从这个方面来讲，也是顺应线上海量产品丰富度的需求。

第三，要通过服务的优质化对接线上订单。对于安装、维修、配送、服务等方面有着较高要求的产品，无论是通过哪个平台下单，都必须要依托本地线下的服务。而这也正是区域家电零售商最大的优势所在。因此，可以尝试着去承接线上订单在本地的服务。

第四，可以线上线下互相借势推广。分布在区域市场的实体店对于线上电商平台的推广非常有利，同样，也可以借助电商平台，实现对实体店

的推广。

第五，线上线下可以实行差异化经营。区域家电零售商对电商的探索，不能只是把线下的商品和经营方式复制到线上，而是要形成各自的特色。比如线上注重价格优惠、购买便捷、商品丰富等，而线下则提供售前导购、现场答疑、新品体验等服务，从而使两者良性竞争，相互促进，共同发展。

erp沙盘实训心得体会

ERP模拟沙盘是针对代表先进的现代企业经营与管理技术-ERP(企业资源计划系统)，设计的角色体验的实验平台。下面是店铺带来的erp沙盘实训心得体会，仅供参考。

erp沙盘实训心得体会一：

为期三天的企业沙盘模拟结束了，各个模拟企业的经营状况也都各自有所了解。在前面做的4年和后面考试做的6年的沙盘模拟经营中，各个公司都各有经历、各有收获。在这三天中，我担任的职务是财务助理，我们公司的7位成员充分合作，各尽所能，合力完成了艰辛的为期5年的经营任务，体会到了企业经营中的复杂与艰辛。我们公司的经营业绩并不理想，但恰恰是因为不理想，所以我们比别人感受得更多、体会得更多。也正因为这不理想，所以我必须总结出教训，总结出经验，希望能借此发现自己的不足，及时的查漏补缺。

一、经营状况：

在经营的第一年中，因为时间紧急以及对这套模拟实验的不熟悉，所以我们没有仔细的分析之后几年的经营方向，但初步认为多元化的经营方法比归核化经营具有更好的前景，所以我们决议研发P2产品，以及开发市场，在价格定位上我们根据成本定价法定价。但由于第一年度的订单很少，所以在竞争时其他公司都采取的是低价方案，我们过于理想化的对陌生市场设想，导致第一年度利润亏损。在第二年度，订单相对较多，所以我们的主要视野都放在了扩大市场规模上，而忘记了对第三年度展望，没有安装P2、P3的设备，因为设备的安装期需要一年的时间，所以在第三年度我们没有抓住时机竞到P2、P3客户，但是其他的组也并没有都开发P2、P3客户，所以第二年度和第三年度我公司的经营状况还算良好，亏损得不多。因为第二年度的失误，所以在第三年度我们抓紧购买P2、和P3设备，并且继续开发市场，但因为P3产品只有第三和第四年度有客户，所以我们不敢生产太多P3产品，只生产了6个，而将主要投入放在了P1和P2上，但结果是其他公司的想法和我们不谋而合，第四年度只有我们一家公司生产了P3

ERP软件的销售技巧(

ERP软件的销售技巧（比较长）软件销售技巧大集合软件的发展基本都走到了细分行业的时代了大而通用的软件越来越不好做了通用平台客制化这几年的erp也不如前几年火了必须做到把握客户需求进行定制才是出路ERP可能再按原路走下去是死路软件的潜在客户的确定，首先是软件的定位问题也就说你的软件的销售对象是谁，这是前提很多的软件开发都自认为自己的软件能够通吃这是技术人的本色我是作企业电子商务平台做为软件公司一定要定位清晰，然后就是找到潜在客户如果是企业软件，产品不重要，重要的是你去理解企业的业务逻辑，然后在企业有长期稳定的关系，这样生意才能成。做生意就是做人，人做好了，生意就来了一个企业的开发不是一笔生意的交易而是长期的第一：产品不是不重要，至少需要有一定的基础，太次肯定不行。在打单的过程中是肯定需要考虑到产品本身的。这如同战术问题，你需要考虑你的部队武器的先进性。但……在做战略规划时，可以稍微的将产品的比重放得轻点。第二：软件的销售特别是管理软件，做销售先做人的道理是比较明显的。因为管理软件的重要性，需要客户对个人和对公司都要有足够的信任感。不论是专业上的信任还是人格上的信任。第三：个人认为软件卖的是服务，每个单都不是在签约后就结束了的，而是开始不久。销售前在做服务，销售中和销售后也在做服务。长期的关系应该表现在这。这不但对公司有口碑的建立的好处，也是你对客户责任感的体现。软件的销售就是服务的过程1,如何明确软件产品的潜在客户?打单可能会各有体会和心得，也没办法通用，还不如聊聊，如何开发新客户，或如何切入行业关于明确自己的潜在客户我认为，如果做为产品型软件公司，这是在产品研发的过程中就逐渐清晰的一个过程在产品研发的初期，就有一个行业或者一个需求针对性的问题这个问题是不是就要确定自己的产品定位啊到了中后期。就应该比较明确了。一般我习惯画三个圆中圆去分析怎么个圆中圆？最中心的圆代表核心客户，其次是潜在客户，最外面的一般是行业内客户或者在研发初期希望去满足的那些有相同需求目标的客户也就是说：我们在分析客户群时要分级切入先从产品的功能入手，主要是为了解决什么需求这是第一步，是我们的客户群基础。销售方向从这开始接着考虑自己企业的资源及市场环境，包括竞争环境等。这是第二步，实际就是找到自己能找到能做下的客户第三步是在前两次的基础上，深挖客户需求的结果。找到最符合产品