北大纵横—安徽电建721安徽电建一公司母子公司管理制度fi
安徽电力建设第一工程公司改制项目安徽电建一公司绩效考核管理制度final
★机密安徽电力建设第一工程公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司目录第一章绩效考核管理制度 (1)1.1 总则 (1)1.2 考核体系的组织结构 (3)1.3 考核方法 (5)1.4 季度考核 (10)1.5 项目考核 (11)1.6 年度综合考核 (12)1.7 绩效考核分值计算及应用 (13)1.8 申诉及其处理 (18)1.9 附则 (21)第二章绩效考核实施细则 (22)2.1公司层面业绩考核实施细则 (22)2.2项目部绩效考核实施细则 (26)2.3年度综合考核实施细则 (31)第一章绩效考核管理制度为了促进安徽电力建设第一工程公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《安徽电力建设第一工程公司绩效考核管理制度》（以下简称“本管理制度”）。
1.1 总则第一条适用范围公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象根据岗位性质具体分为公司高层管理人员及辅业公司高管层、公司机关职能部门；项目部、专业公司领导班子及员工1。
下属公司可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。
第二条考核目的1.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；2.建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；3.基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作；4.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
第三条考核原则考核工作遵循以下原则：1.战略一致性原则2.绩效导向性原则3.指标多元性原则4.平等公开性原则5.利益相关性原则公司高层管理人员指：总经理党委书记、常务副总、生产副总、总工、党委副书记、工会主席；项目部领导班子指：项目经理、经营副经理、生产副经理、总工。
母子公司管理制度
第一章总则第一条为加强母子公司管理，规范公司运作，提高经营管理效率，保障公司合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，结合本公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本公司及其所有子公司（以下简称“子公司”），包括但不限于组织架构、财务管理、人力资源、业务运营、风险控制等方面。
第三条本制度遵循以下原则：1. 集权与分权相结合的原则；2. 法规先行，规范运作的原则；3. 公平、公正、公开的原则；4. 依法经营，稳健发展的原则。
第二章组织架构第四条母公司对子公司实行统一领导、分级管理、授权经营的管理体制。
第五条母公司设立董事会，负责公司重大决策，对子公司进行监督管理。
第六条子公司设立董事会或执行董事，负责公司日常经营管理，向母公司董事会报告工作。
第七条子公司可根据业务需要设立总经理、副总经理等职务，协助总经理工作。
第八条母子公司之间应保持信息畅通，定期召开会议，交流工作经验，共同解决经营管理中的问题。
第三章财务管理第九条母子公司应实行统一财务管理，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十条母公司对子公司财务状况进行定期审计，确保子公司财务稳健。
第十一条母子公司应按照国家规定进行税收申报和缴纳，不得隐瞒、虚报、逃税。
第十二条母子公司之间不得进行不正当的资金往来，严禁违规借贷、担保等行为。
第四章人力资源第十三条母子公司应建立健全人力资源管理体系，统一招聘、培训、考核、晋升等制度。
第十四条母公司对子公司人力资源进行监督管理，确保子公司员工合法权益。
第十五条母子公司应按照国家规定，依法缴纳社会保险和住房公积金。
第五章业务运营第十六条母子公司应遵循市场规律，合理制定经营策略，提高市场竞争力。
第十七条母子公司应加强业务合作，实现资源共享、优势互补。
第十八条母子公司应加强风险管理，防范经营风险，确保公司稳健发展。
第十九条母子公司应定期召开业务沟通会议，交流市场信息，共同提高业务水平。
第六章风险控制第二十条母子公司应建立健全风险管理体系，明确风险识别、评估、控制和报告制度。
电建公司下属单位管理制度
一、总则为加强电建公司下属单位的管理，提高工作效率，确保工程质量和安全生产，特制定本制度。
二、组织架构1. 下属单位应设立健全的组织架构，明确各部门职责，确保工作有序进行。
2. 下属单位负责人负责全面工作，对下属单位的工作负有直接责任。
3. 各部门负责人应负责本部门的工作，并对下属单位负责人负责。
三、管理制度1. 工作计划与目标管理（1）下属单位应根据公司总体战略，制定年度工作计划，明确工作目标、任务和时间节点。
（2）下属单位负责人应定期对工作计划进行审核、调整，确保计划切实可行。
（3）下属单位应定期对工作计划执行情况进行检查，对未完成或未达标的项目进行分析，制定改进措施。
2. 人力资源管理（1）下属单位应建立健全人力资源管理制度，规范招聘、培训、考核、晋升等环节。
（2）下属单位应加强员工培训，提高员工业务水平和工作能力。
（3）下属单位应建立激励机制，激发员工积极性和创造力。
3. 质量管理（1）下属单位应严格执行国家、行业和公司有关质量管理的法律法规、标准和规范。
（2）下属单位应建立健全质量管理体系，明确质量责任，确保工程质量。
（3）下属单位应定期对工程质量进行检查，对不合格项目进行整改，确保工程质量达标。
4. 安全生产管理（1）下属单位应严格执行国家、行业和公司有关安全生产的法律法规、标准和规范。
（2）下属单位应建立健全安全生产管理体系，明确安全生产责任，确保安全生产。
（3）下属单位应定期对安全生产进行检查，对安全隐患进行整改，确保安全生产。
5. 财务管理（1）下属单位应严格执行国家、行业和公司有关财务管理的法律法规、标准和规范。
（2）下属单位应建立健全财务管理制度，规范财务收支、成本核算、预算管理等环节。
（3）下属单位应定期对财务状况进行检查，确保财务安全。
6. 信息管理（1）下属单位应建立健全信息管理制度，确保信息准确、及时、安全。
（2）下属单位应加强信息化建设，提高工作效率。
（3）下属单位应加强信息保密工作，防止信息泄露。
(管理制度)北大纵横—安徽电建安徽电建一公司母子公司管理制度
★机密安徽电力建设第壹工程公司母子（分）公司管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年七月目录第壹章总则3第二章母子（分）公司管理的组织保障4第三章母子（分）公司管理的管理控制系统8 第壹节战略管理8第二节运营计划控制8第三节人事控制10第四节财务控制10第五节信息控制11第六节审批权限控制13第七节审计监督13第四章子（分）公司运营者激励机制16第一章总则第一条为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。
第二条没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。
第三条建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。
第四条母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。
第五条母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、运营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。
第六条母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模和效益等因素确定子（分）公司运营者激励的力度、和子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励和子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。
第七条于对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律俩条线的原则。
管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员于子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。
第二章母子（分）公司管理的组织保障第八条组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。
母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。
第九条母公司高层管理者层面决定事项：1、子（分）公司战略发展规划；2、子（分）公司管理的体制；3、子（分）公司年度运营计划和预算；4、决定外派董事、监事和子（分）公司总经理、财务负责人；5、协调母公司职能部门之间涉及子（分）公司管理的关联工作；6、协调处理母公司为子（分）公司生产、运营提供关联保障、服务方面的事项。
安徽电建安全管理制度
一、总则为加强公司安全管理，保障员工生命财产安全，预防事故发生，提高安全管理水平，根据国家有关法律法规和行业标准，结合公司实际情况，特制定本制度。
二、安全管理原则1. 安全第一，预防为主，综合治理。
2. 责任到人，奖罚分明。
3. 坚持以人为本，提高员工安全意识。
4. 强化安全生产责任制，落实安全生产措施。
三、组织机构及职责1. 公司成立安全委员会，负责公司安全管理的领导、协调、监督和检查工作。
2. 安全生产部负责公司安全管理的具体实施，包括安全教育培训、安全检查、事故调查处理等。
3. 各部门负责人为本部门安全生产第一责任人，负责本部门安全生产工作的组织、领导和监督。
4. 员工对本岗位的安全生产负有直接责任，应严格遵守安全操作规程。
四、安全教育培训1. 公司应定期组织员工进行安全教育培训，提高员工的安全意识和安全技能。
2. 新员工入职前必须进行安全教育培训，经考核合格后方可上岗。
3. 公司应定期组织专项安全教育培训，针对不同岗位、不同工种的特点，开展针对性的安全培训。
五、安全检查1. 公司应建立健全安全检查制度，定期开展安全检查，确保各项安全措施落实到位。
2. 安全检查应包括现场检查、资料检查、设备检查等方面。
3. 对检查中发现的安全隐患，应立即整改，并跟踪复查。
六、事故调查处理1. 发生安全事故后，应立即启动事故调查处理程序。
2. 事故调查组应查明事故原因、责任人和经济损失，提出处理意见。
3. 对事故责任人的处理，应严格按照国家有关法律法规和公司规章制度执行。
七、奖惩措施1. 对在安全生产工作中表现突出的单位和个人，给予表彰和奖励。
2. 对违反安全规定、造成安全事故的单位和个人，给予通报批评、经济处罚等处理。
3. 对因工作失职、渎职造成安全事故的，依法追究相关责任。
八、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由公司安全生产部负责解释。
3. 本制度如与国家法律法规及行业标准相抵触，以国家法律法规及行业标准为准。
组织设计-0717组织结构设计方案final 精品
求，电建一公司的组织模式不断演变
组织 模式 演变
现场施工
–80年代初： 公司以自身 力量做现场 型施工，以 施工任务单 形式对作业 人员考核， 材料采购公 司进行
多项目分公 司施工
–80年代末： 多项目施工， 公司层面进 行资源配置， 以分公司形 式组织施工
成立专业公司
–为充分调配 资源、成立专 业公司，使专 业人员横向调 动和培养。公 司层面利用临 时调单整体调 配
…彼得·德鲁克
组织高效运作的关键要素
三、管理制度、流程
一、业务运作模式
监控管理制度健全
业务运作模式明确 流程和方法确定
职责定义清晰 绩效考核标准确立
管理层次清晰
跨组织的配合 高层决策效率
四、外部协作
部门设计合理 员工配置到位
岗位设计合理
二、部门、岗位设置
组织高 效运作
公司新的组织体系应该有利于强化责任，确保公司战略 目标的实现
战略定位
业务特点 组织结构
传统施工公司
依赖和重视各专业 的施工作业能力， 擅长于劳动密集型 火电等项目
➢总部职能围绕项目 展开 ➢劳务人员多
管理技术型施工总 承包公司
➢ 岗位责权不对等,项目经理责大权小
➢ 结构不合理，管理人才和高级技术人才缺少，同时存在冗员现象 ➢ 部分核心人才流失
➢ 绩效管理体系没有建立 ➢ 薪酬激励缺乏业绩导向
➢ 部分流程加强了控制，但没有为提高效率服务，如采购流程 ➢ 关键流程没有建立，如考核流程
➢ MIS在使用，有待进一步开发 ➢ 信息没有整理和分析，信息缺少可靠性
组织结构 设计报告
辅助 实施
导读
•概述 •管理模式设计 •主要职能部门职责及核心流程设计 •资源调配职责及流程设计 •主要工程部门职责及核心流程设计 •实施过程的具体备选项目管理模式
母子公司安全管理制度
一、总则为确保母子公司员工的生命财产安全，预防和减少事故发生，提高安全管理水平，根据国家有关安全生产法律法规和标准，结合母子公司实际情况，特制定本制度。
二、安全责任1. 母公司作为集团公司，对本集团所有子公司安全工作负总责，负责制定集团安全管理制度，监督指导子公司安全管理工作。
2. 子公司是安全生产的责任主体，必须严格遵守国家安全生产法律法规和标准，建立健全安全管理制度，确保安全生产。
3. 各级领导对本单位安全生产工作负全面领导责任，分管领导对分管领域的安全生产工作负直接领导责任。
4. 各部门负责人对本部门安全生产工作负直接领导责任，部门员工对本岗位安全生产工作负直接责任。
三、安全管理制度1. 安全教育培训制度：定期组织员工进行安全教育培训，提高员工安全意识和安全技能。
2. 安全检查制度：定期开展安全检查，对安全隐患及时整改，确保生产安全。
3. 事故报告处理制度：发生安全事故时，必须立即报告上级领导，并按规定进行调查处理。
4. 防灾减灾制度：制定防灾减灾预案，定期组织演练，提高员工应对突发事件的能力。
5. 设备安全管理制度：加强设备维护保养，确保设备安全运行。
6. 用电安全管理制度：严格执行用电安全规定，防止触电事故发生。
7. 消防安全管理制度：加强消防安全管理，确保消防设施完好有效。
8. 交通安全管理制度：加强交通安全教育，确保员工交通安全。
9. 作业安全管理制度：规范作业程序，严格执行操作规程，确保作业安全。
10. 仓库安全管理制度：加强仓库安全管理，确保物资安全储存。
四、安全考核与奖惩1. 母子公司每年对安全生产工作进行考核，考核结果作为评优评先、晋升的重要依据。
2. 对安全生产工作成绩突出的单位和个人给予表彰和奖励。
3. 对违反安全规定、造成安全事故的单位和个人，依法依规追究责任。
五、附则1. 本制度自发布之日起实施。
2. 本制度由母公司安全管理部门负责解释。
3. 子公司应根据本制度制定具体实施细则，并报母公司安全管理部门备案。
北大纵横—安徽电力建设第一工程公司改制项目--0617职能部门、项目部、专业公司岗位梳理final
计 划 管 理 部
合 同 管 理 部
工 程 管 理 部
物 资 管 理 部
办 公 室
人 力 资 源 部
管 理 信 息 部
党 委 工 作 部
工 会
基 地 管 理 处
安 全 保 卫 部
新设部门
职能加强部门
ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告
主要职能部门职责分配
计划管理部 合同管理部 物资管理部 工程管理部 管理信息部
工 会 主 席
1
1
1
1
1
2
2
1
1
1
3
工程管理部 工 程 管 理 部 部 长 1 工 程 计 划 主 管 1 技 术 质 量 主 管 1 党委工作部 党 委 工 作 部 部 长 1 团 委 副 书 记 周 刊 编 辑 专 责 电 视 宣 传 专 责 VI 设 计 专 责 组 织 宣 传 专 责 工 程 专 工 机 械 专 责 计 量 管 理 员
1
• 负责招投标的具体造价 工作 • 制定标后预算的标准 • 做标后预算 • 对项目部的预算进行审核 • 负责内部定额管理 • 负责项目决算
•公司投标状况汇总与统计、分析工作 •外业联络 •贯标及MIS管理维护
ALLPKU-安徽电建一公司咨询报告
工程管理部岗位设置及人员编制
工程管理部部长 1
建议 7人 使命:负责对各项目进度、技术、质量、 机械、计量及土建试验等单项管理与支持
体系 管理
审定项目 总体计划 审查滚动 需求计划 建立计划管理 体系 经营责任 考核
市场开发
合同管理 分包商管理 公共关系管理 项目预算 定额管理
审核制定采购 计划
进度管理
质量管理 技术管理 机械管理
母子公司法律管理制度
一、总则第一条为规范母子公司之间的法律关系，明确母子公司之间的权利、义务，保障母子公司合法权益，根据《中华人民共和国公司法》等相关法律法规，制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其子公司的法律关系，包括但不限于公司设立、治理、经营、财务、人事等方面。
第三条母子公司之间应遵循平等、自愿、公平、诚实信用的原则，依法开展业务，共同维护公司利益。
二、公司设立与治理第四条公司设立子公司时，应按照国家法律法规和公司章程的规定，进行投资论证，经董事会或股东会批准后实施。
第五条子公司设立后，应向公司登记机关申请登记，领取营业执照，并将相关文件报公司存档。
第六条母公司对子公司享有控股地位，但不得干预子公司的正常经营管理。
第七条子公司应建立健全法人治理结构，设立股东会或股东大会，全资子公司不设股东（大）会的除外。
第八条子公司应根据自身情况，设立董事会、监事会或一至二名监事，完善内部管理制度。
三、经营管理与财务第九条子公司生产经营活动必须遵守国家法律法规、部门规章和公司发展规划，以公司经营计划为基础，制定或修订生产经营规划和计划。
第十条母公司对子公司重大事项实施管理，包括但不限于投资决策、资产处置、利润分配等。
第十一条子公司应按照国家会计制度进行财务核算，建立健全财务管理制度，定期向母公司报送财务报表。
第十二条母公司有权对子公司财务状况进行审计，确保子公司财务健康。
四、人事管理第十三条公司享有按出资比例向子公司委派或推荐董事、监事及高级管理人员的权利。
第十四条子公司董事、监事、高级管理人员的任期按子公司《章程》规定执行。
第十五条公司可根据需要对子公司人事进行调整，但应遵循公平、公正的原则。
五、知识产权与商业秘密第十六条子公司应尊重和保护母公司的知识产权和商业秘密。
第十七条子公司不得利用母公司的知识产权和商业秘密进行不正当竞争。
六、法律责任第十八条母子公司违反本制度，给对方造成损失的，应依法承担赔偿责任。
第十九条母子公司在履行本制度过程中发生争议，应协商解决；协商不成的，可依法向人民法院提起诉讼。
安徽电建一公司工作制度
安徽电建一公司工作制度一、总则第一条为规范公司内部管理，提高工作效率，保障公司员工的合法权益，根据国家法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条公司全体员工应认真遵守本制度，严格执行各项规定，共同维护公司的正常秩序和合法权益。
第三条公司工作制度的内容包括：员工行为规范、劳动纪律、考勤管理、职称评定、晋升晋级、薪酬福利、培训学习、安全生产、环境保护等方面。
二、员工行为规范第四条员工应遵守国家法律法规，保守国家秘密，遵守社会公德，诚实守信，廉洁奉公。
第五条员工应尊重领导，团结同事，礼貌待人，敬业爱岗，积极向上，勇于创新。
第六条员工在工作中应遵守职业道德，严格执行操作规程，确保工作质量。
第七条员工应积极参加公司的各项活动，增强团队凝聚力，促进公司发展。
三、劳动纪律第八条员工应按时到岗，提前10分钟进入工作岗位，做好准备工作。
第九条员工需因病、事假等原因请假时，应提前向上级申请，经批准后方可离岗。
第十条员工在工作期间，不得私自离岗、串岗、聊天、打闹、玩手机等与工作无关的行为。
第十一条员工应按时完成工作任务，不得拖延、推诿，确保工作进度。
四、考勤管理第十二条公司实行打卡制度，员工需按时刷卡签到、签退，如有异常情况，需及时向人力资源部门报告。
第十三条公司每月对员工考勤情况进行统计，如有迟到、早退、请假等现象，按公司规定进行相应处理。
第十四条员工年度累计请假超过规定天数，将影响年度绩效评定和晋升晋级。
五、职称评定与晋升晋级第十五条公司根据国家相关规定，定期组织职称评定，员工应积极参评，提高自身业务水平。
第十六条公司实行职务晋升制度，员工可通过竞聘方式晋升职务，晋升晋级需符合公司规定条件和程序。
第十七条公司对晋升晋级的员工进行考核，考核合格者予以晋升，不合格者予以淘汰。
六、薪酬福利第十八条公司按照国家和地方法律法规，为员工缴纳五险一金，保障员工权益。
第十九条公司根据员工岗位、职级、绩效等因素，制定合理的薪酬体系，定期调整。
北大纵横—安徽电建71培训管理制度final
★机密安徽电力建设第一工程公司培训管理制度北大纵横管理咨询公司二〇〇四年七月目录第一章前言 (4)第二章范围 (1)第三章规范性引用文件 (1)第四章组织机构和职责 (1)第五章标准内容 (1)第一节培训需求调查与分析 (1)第二节培训规划与计划 (2)第三节培训分工 (3)第四节考试、考核、鉴定、发证 (6)第五节跟踪考核与信息反馈 (7)第六节经费的保障与管理 (9)第七节师资队伍建设 (10)第八节奖、惩 (11)第九节员工的培训权利和义务 (12)第六章附则 (1)附件一（规范性附录）职工培训网络 (1)附件二（规范性附录）员工培训需求调查表 (1)附件三（规范性附录）职工教育培训需求申报表 (1)附件四（规范性附录）职工教育培训计划汇总表 ·······错误！未定义书签。
附件五（规范性附录）职工学历教育登记表·············错误！未定义书签。
附件六（规范性附录）外送培训人员审批表·············错误！未定义书签。
附件七（规范性附录）安徽电建一公司员工培训学习毕业（结业）后服务协议错误！未定义书附件八（规范性附录）安徽省电力系统工人技术证书审批登记表错误！未定义书签。
附件九（规范性附录）学员培训成绩统计表·············错误！未定义书签。
附件十（规范性附录）特种作业人员安全技术培训考核发证登记表错误！未定义书签。
某公司母子公司管理制度
第一章总则第一条为加强公司母子公司管理，规范母子公司之间的经营行为，提高公司整体运营效率，实现资源优化配置，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司及其所有子公司，包括但不限于业务合作、财务管理、人力资源、物资采购、市场营销等方面。
第三条母子公司之间应遵循平等、自愿、互利的原则，相互支持，共同发展。
第二章组织架构第四条公司设立母公司，负责制定公司发展战略、经营方针和重大决策，对子公司实施统一管理。
第五条子公司设立董事会，负责公司的日常经营管理和决策。
第六条母子公司之间设立总经理办公室，负责协调、监督和管理母子公司之间的各项事务。
第三章业务合作第七条母子公司之间应加强业务合作，实现资源共享，提高整体竞争力。
第八条母公司应根据市场情况和子公司资源优势，合理分配业务任务，确保业务目标的实现。
第九条子公司应按照母公司的要求，积极拓展业务，提高市场占有率。
第十条母子公司之间应定期召开业务协调会议，交流经验，解决问题，确保业务合作的顺利进行。
第四章财务管理第十一条母子公司应建立健全财务管理制度，确保财务数据的真实、准确、完整。
第十二条母公司负责制定财务政策，指导子公司财务工作。
第十三条子公司应定期向母公司报送财务报表，接受母公司的财务监督。
第十四条母子公司之间应建立资金结算制度，确保资金安全、高效流转。
第五章人力资源第十五条母子公司应建立健全人力资源管理制度，保障员工权益，提高员工素质。
第十六条母公司负责制定人力资源政策，指导子公司人力资源管理。
第十七条子公司应按照母公司要求，选拔、培养和使用人才，提高团队整体素质。
第十八条母子公司之间应加强人才交流，促进优秀人才在集团内部的流动。
第六章物资采购第十九条母子公司应建立健全物资采购制度，确保物资质量、价格和供应的稳定性。
第二十条母公司负责制定物资采购政策，指导子公司物资采购工作。
第二十一条子公司应按照母公司要求，严格执行物资采购制度，确保采购流程的合规性。
第七章市场营销第二十二条母子公司应加强市场营销合作，共同开拓市场，提高品牌知名度。
AHDJ一公司《改制战略报告》,
2000年总承包产值下降 58%,2001年又下降了10%，企业共 有1036人内退。
ALLPKU-安徽电力建设第一工程x咨询报
由于电力投资主体对投资成本的日益关注，以及电建行业的竞 争，使得电建企业面临的压力日益增大
电力行业价值链
电力建设 电力生产 电力供给 电力消费
电建设计与 施工公司
电力公司
10753 16593
26951
0 2001
2002
2003
火电施工 多种经营
数据来源：一公司内部资料
其中计算机9800 万元、房地产
2000万元、皖能 1200万元
业务结构分析
❖火电施工是收入与利润 的主要来源
❖计算机、皖能属于流通 业务，以当前的营业收 入而言规模很小，利润 贡献也较小
电网公司
机构与居民
❖由于电网的垄断性以及国家对电力建设的强 计划管理，电网公司在价值链中占据最为有 利的位置，发电公司居后
❖2003年，全国工业企业资产回报率和销售利 润率分别为3.5%和5.1%，发电公司分别为 7.1%和 18.9%，国家电网公司为0.49%和1%
资料来源：北大纵横整理 ALLPKU-安徽电力建设第一工程x咨询报
工 程
建
电力体制改革
设
企
业
• 厂网分离
未
• 竞价上网
来 发
• 电建企业重组
展
• 主辅分离
ALLPKU-安徽电力建设第一工程x咨询报
精干主业、多元化及跨区域发展成为电建企业谋求长期 生存与发展的必然途径，部分企业在业内已走在了前列
新疆 1 青海 1 甘肃 1 宁夏 1
内蒙 3 山西 3 陕西 3 河南 2
5000
分报告5-公司母子公司管理办法V1.0【精品文档】
1.决定子公司发展战略；
2.决定子公司重大改革方案；
3.决定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；
4.决定重大项目投资和退出方案；
5.决定利润分配和亏损弥补方案；
6.决定子公司增资或减资的方案；
7.决定子公司年度经营计划与预算；
皖能集团的管理重点是：
1.决定其战略和发展规划；
2.决定其重大投资项目，并负责实施；
3.注重风险控制，加强对投资项目的管理；
4.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；
5.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心能力；
6.实施严格的财务监控。
（三）对房地产业务、酒店业务的管理模式。
第二条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：
1.母子公司管理模式；
2.母子公司管理控制系统；
3.母子公司管理的激励约束机制。
第三条母子公司管理模式是指在母子公司管理体系中皖能集团的职能定位和组织结构，它构成了母子公司管理体系的基础。
第四条母子公司管理控制系统是指为保证皖能集团对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、业务运营管理、人力资源管理、财务管理、审计监督、审批权限控制、信息控制等方面。
皖能集团的管理重点是：
1.设定其战略和绩效目标并监控；
2.对其生产安全风险实施监控；
3.在其需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持；
4.必要的时候，通过资产重组实现现有资产的价值提升。
（二）皖能集团对天然气、煤化工和新能源的管理模式。
工程公司母子公司管理制度
工程公司母子公司管理制度母子公司管理制度一、前言随着经济全球化和市场化的进程逐渐深化，企业的经营模式逐渐向多元化、集团化和跨国化方向发展。
在这种背景下，母子公司管理制度的完善变得尤为重要。
合理规范母子公司间的经营关系，有助于企业稳健发展，保护子公司和其他利益相关者的合法权益，提升企业的整体实力和竞争能力。
二、母子公司定义及特点1. 母公司：指在一个企业集团中，行使管理、监督、决策等权力的公司。
母公司掌握着集团中的关键资源，如技术、知识、品牌、资金等，同时也对集团中的子公司进行管理、指导和控制。
2. 子公司：指母公司控制下的、独立法人而非分支机构的企业。
子公司在母公司的控制下进行独立经营活动，但母公司持有其股权并参与决策。
3. 特点：母子公司间不同于其他单一企业的经营关系，母公司对子公司的控制力、影响力和风险责任均不可忽视。
同时，在不同国家的跨国企业中，母子公司间的政策、法律、税收等差异也需要予以重视和做好规避。
三、母子公司管理制度1. 母子公司治理结构：母公司设立子公司应明确治理结构，制定有关规定。
主要包括：母子公司治理机构、治理机制、决策流程；母子公司关联交易的监督和处理方式；母子公司间信息及资源的共享方式等。
2. 母子公司间关联交易：为更有效地利用集团各部门和资源，母公司和子公司之间互相进行商品和服务的交换是非常必要的。
然而，为了避免关联交易对子公司、母公司和利益相关人的损害，必须建立合理的关联方交易原则和制度。
主要包括：关联方交易的每年定额限制；交易定价基准；交易透明度及监督方式等。
3. 母子公司间资金安排：母公司应为子公司提供必要的资金支持，但也应注意不同子公司所面临的资金风险和不同的资金需求。
主要包括：母子公司间借贷事宜，包括借款目的、利率、期限、担保等；母子公司间资金互助的制度等。
4. 母子公司间人员安排：母子公司间人员安排应该围绕业务战略和组织架构，包括母子公司间人员调动、派驻、奖惩机制等。
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★机密安徽电力建设第一工程公司母子（分）公司管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年七月目录第一章总则第一条为科学合理地界定母子（分）公司之间的权利、义务及利益关系，规范母子（分）公司管理，促进企业可持续发展，特制定本制度。
第二条没有特殊说明，本制度中的分公司指安徽XX有限责任公司下属分公司，子公司指安徽XX有限责任公司的操作控股型子公司，战略控股型子公司参照本制度执行。
第三条建立科学、有效、完善的母子（分）公司管理模式包括组织保障、管理控制系统和激励约束机制三个方面。
第四条母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、母公司职能部门、外派董事监事和委派财务负责人等方面。
第五条母子（分）公司管理的管理控制系统包括战略管理、经营计划控制、人事控制、财务控制、信息控制、审批权限控制和审计监督等方面。
第六条母子（分）公司管理的激励约束机制包括：根据子（分）公司的规模与效益等因素确定子（分）公司经营者激励的力度、与子（分）公司业绩考核挂钩的长期激励计划、外派董事、监事的业绩奖励与子（分）公司效益适度挂钩的激励机制。
第七条在对子（分）公司管理的运作方式上，遵循管理、法律两条线的原则。
管理线：即需要母公司决定、审批的事项，必须严格执行；法律线：母公司决定、审批的事项，通过代表母公司股权的董事人员在子公司董事会上行使表决权，最终决策通过子公司董事会形成。
第二章母子（分）公司管理的组织保障第八条组织保障是保证母子（分）公司管理有效运行的前提。
母子（分）公司管理的组织保障包括母公司高层管理者、职能部门、外派董事监事和委派财务主管等方面。
第九条母公司高层管理者层面决定事项：1、子（分）公司战略发展规划；2、子（分）公司管理的体制；3、子（分）公司年度经营计划与预算；4、决定外派董事、监事和子（分）公司总经理、财务负责人；5、协调母公司职能部门之间涉及子（分）公司管理的相关工作；6、协调处理母公司为子（分）公司生产、运营提供相关保障、服务方面的事项。
第十条职能管理部门——企业发展部：1、指导和组织子（分）公司整体中长期战略发展规划的制定；2、负责涉及子（分）公司的资产评估、购并、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、招标承包、股权转让等资本运作的相关事务工作；3、组织拟定子（分）公司资产经营责任制方案，并对完成情况进行考核；4、负责公司外派董事、外派监事的日常管理工作；5、负责子（分）公司的股权管理工作，指导、监督、检查子（分）公司职工持股的管理工作，包括转让、回购、配股等相关事宜；6、审核子（分）公司投资项目的专项调研、分析报告；7、监督子（分）公司投资项目的竣工验收和后期评估工作；8、子（分）公司统计工作（汇总后报企业发展部）；9、母公司领导或会议决定涉及子（分）公司事项的督办；10、有关子（分）公司事项的上传下达；11、负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。
第十一条职能管理部门——人力资源部：1、协同母公司高层管理者、企业发展部、财务资产部拟定子（分）公司经营者人选（总经理、财务负责人）的建议方案；2、协同母公司高层管理者拟定代表母公司出任子公司董事、监事人选的建议方案，并下达聘任书；3、拟定子（分）公司经营者和母公司派驻子（分）公司人员的薪酬、考核制度；4、拟定子（分）公司工资总额，并监督执行；5、参与子（分）公司资产经营责任书的制定；6、负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。
第十二条职能管理部门——财务资产部：1、核算子（分）公司与母公司的往来业务；2、拟定或审核子（分）公司财务预算；3、向子（分）公司派驻财务负责人，负责委派会计主管及其业务的日常管理；4、审核子（分）公司资金计划，对子（分）公司资金收支进行服务、监控；5、对母公司审计子（分）公司的相关工作提供业务支持；6、参与子（分）公司资产经营责任书的制定；7、负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。
第十三条职能管理部门——审计部1、组织对子（分）公司的定期或不定期的审计；2、组织对子（分）公司经营者或者其他关键部门负责人的经济责任审计；3、子（分）公司专项审计；4、当母公司决定对子（分）公司进行外部审计时，提供必要的配合；5、参与子（分）公司资产经营责任书的制定；6、负责完成母公司交办的其它有关子（分）公司的工作。
第十四条外派子公司董事的职责：1、参与决定子公司的经营计划和投资方案；2、参与制定子公司的年度财务预算方案；3、参与制定子公司的利润分配方案和弥补亏损方案；4、参与制定子公司增加或者减少注册资本的方案；5、参与决定子公司内部管理机构的设置，拟定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；6、参与对子公司重要负责人的聘任或者解聘决定；7、定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；8、及时向母公司汇报子公司重大经营决策情况；9、负责完成交办的其它有关子公司的工作。
第十五条外派子公司监事的职责：1、参与监督检查子公司财务状况；2、负责对董事、子公司经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；3、定期了解子公司的经营管理情况并提交分析报告；4、及时向母公司汇报子公司重大经营决策情况；5、负责完成交办的其它有关子公司的工作。
第十六条外派董事要则（外派监事参照执行）：1、外派董事对母公司总经理直接负责和汇报；2、外派董事应当遵守法律、法规和公司章程的规定，忠实履行职责，维护公司利益。
当其自身的利益与公司和股东的利益相冲突时，应当以公司和股东的最大利益为行为准则；3、当所在子公司出现重大问题，危及到子公司生存发展和母公司权益时，必须及时向母公司做特别汇报和请示；4、对于明确定义为重大决策事项的董事会议题，外派董事必须首先在母公司内部形成统一意见后方可表态；5、任职纪律：未经授权不得在会外泄漏任何不利于母公司及所在子公司的机密，不得超越董事权限直接干预所在企业的经营活动等；6、外派董事经常到所在子公司调查了解经营管理状况，每3个月做一次简要书面报告，每半年做一次书面详细报告，每年做一次书面述职报告；7、外派董事的离职与免职由母公司总经理提议，子公司股东会讨论决定；8、外派董事提出辞职或者任期届满，其对公司负有的义务在其辞职报告尚未生效或者生效后的合理期间内，以及任期结束后的合理期间内并不当然解除，其对公司商业机密保密的义务在其任职结束后仍然有效，直到该秘密成为公开信息。
其他义务的持续期间应当根据公平的原则决定；9、任职尚未结束的外派董事，如有擅自离职的情况，应对因其擅自离职使公司造成的损失承担法律责任，赔偿经济损失。
第三章母子（分）公司管理的管理控制系统第一节战略管理第十七条战略管理的总体原则是，母公司对战略管理采取集权式管理，即战略审核权均集中于母公司，子（分）公司只有战略制定权。
第十八条母公司负责战略审核、战略实施监督、战略实施效果评估，子（分）公司负责战略制定、战略实施。
第十九条母公司高层管理者负责组织制定子（分）公司的发展战略，包括战略方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督和战略效果评估等。
第二十条子（分）公司战略相对于母公司而言是业务战略。
在制定子（分）公司战略时，必须以母公司发展战略为依据，确定相应的战略发展方向、战略目标、任务和实现路径等。
第二十一条战略制定具体由子（分）公司负责，或者委托专业咨询机构制定。
第二十二条母公司高层管理者定期（半年或一年）对集团战略实施效果进行评估。
第二节经营计划控制第二十三条企业发展部是子（分）公司经营计划的归口管理部门，负责审核子（分）公司年度经营计划，并监督实施，组织考核。
第二十四条各子（分）公司依据母公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。
第二十五条母公司高层管理者以季度（或年度）为单位考核控股子（分）公司经营计划完成情况，考核结果与子（分）公司经营者的薪酬挂钩。
第二十六条企业发展部根据母公司年度经营计划指导子（分）公司编制年度经营计划和年度工作计划，经母公司高层管理者审议通过后组织实施。
第二十七条母公司总经理与子（分）公司总经理就年度经营目标签订资产经营责任书。
第二十八条如遇特殊情况，子（分）公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会批准。
第二十九条经营计划中的计划指标参照各子（分）公司所在行业水平与历史水平来确定。
计划指标要应当尽量量化、具体，具有激励性，需经过努力才能实现。
第三十条计划指标经确定后，必须严格执行，不得随意修改。
确有特殊情况需要调整，必须经母公司高层管理者讨论通过。
计划指标调整未批准之前，按原计划执行。
第三十一条调整年度计划指标应当提前一个季度申请。
第三十二条调整某项计划指标时如需同时相应调整其它有关计划指标，应一并申请，以保证计划的平衡、协调。
第三十三条调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划指标考核。
第三十四条企业发展部负责跟踪、分析、报告子（分）公司计划的执行情况。
第三十五条子（分）公司每月（或每季度）以书面形式报告一次计划任务的完成情况。
特殊事项需要缩短报告周期的，由高层管理者决定。
第三十六条子（分）公司经营层必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。
第三十七条检查计划执行情况，应当充分利用统计报表、会计报表、业务报表等资料。
检查计划的实际完成数，一律以统计报表数为依据。
统计数据应当准确、及时、全面反馈计划执行情况，严禁弄虚作假。
第三十八条母公司每季度（或每年度）对子（分）公司计划执行情况考核一次。
企业发展部负责组织实施，提出初步意见，高层管理者讨论后做出考核结论。
第三十九条各子（分）公司的考核指标，一律以计划指标为依据。
高层管理者决定的考核结果直接与各子（分）公司经营者的薪酬挂钩。
第三节人事控制第四十条人事控制是管理控制的主要途径之一。
母公司在人事控制上要抓关键人员的管理。
人事管理的核心原则是，“谁用人，谁管理，谁负责；逐级管理，逐级负责。
”第四十一条子（分）公司总经理由人力资源部会同企业发展部提出建议人选，母公司高层管理者讨论，母公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。
第四十二条子（分）公司副总经理由子（分）公司总经理提名，母公司高层管理者讨论，母公司总经理提出聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。
第四十三条外派子公司的董事、监事由人力资源部会同企业发展部提出派驻子公司董事、监事建议人选，母公司高层管理者讨论，母公司总经理决定聘任或者解聘，通过子公司股东会履行聘任或者解聘的法律手续。
第四十四条外派子（分）公司的财务负责人由人力资源部会同财务资产部提出子（分）公司财务负责人建议人选，母公司高层管理者讨论，母公司总经理决定聘任或者解聘建议方案，通过子公司董事会履行聘任或者解聘的法律手续。