苏宁转型
苏宁实行转型的前后
备。
战 略十字 路 口
在 ２ １ 年 底 ， 苏 宁 电 器 正 处 在 前 所 未 有 的 巅 峰 时 期 一 一 截 至 ００
２ １ 年 ３ 度 ， 营 业 收 入 达 到 ５ ３０ 亿 元 人 民 币 ， 同 比 增 长 ３ ， ０ Ｏ 季 ４ ．２ ０
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１ ５ 家 已 经 异 常 接 近 。 按 照 ２ １ 年 的 门 店 扩 展 速 度 ５ ２ ０Ｏ （ 宁 ２ １ 年 仅 在 大 陆 就 新 开 店 ２ ５ ， 国 美 新 开 店 苏 Ｏ ０ ８家 １ 家 ） 苏 宁 有 望 在 ２ １ 年 在 门 店 数 量 上 也 超 越 国 ４ ， １ ０ ０
公 司 ／Ｃｏ ｐ ｎ ｅ ｍ ａ ｉｓ
相 对 于 国 美 的 内 耗 沉 浮 ， 苏 宁 近 几 年 获 得 了绝 佳 的 发 展 机 会 。 雄 心 勃 勃 的张 近 东 希 望 以 电子 商 务 来 推 动 苏 宁 转 型 。
苏 宁 实 行 转 型 的前 后
一 钟 合
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１ 十 简 称 苏 宁）２米 高 的 巨 大 配 送 中 心 里 ， 叉 车 和都 像 一 座 巨 大 而 又 精 密 的 机 器 一 样 按 照 节 奏 忙 －ａ －
碌 有 序 地 运 行 着 。 而 就 在 旁 边 ， 一 座 高 出 一 倍 的 全 自动 化 物 流 配 送 中 心 正 在 加 紧 施 工 ， 与 服 务 于 传 统 店 面 每 天 两 次 大 批 量 的 配 送 不 同 ， 这 个 新 的 配 送 中 心 完 全 针 对 电子 商 务 的 小 批 量 、 小 件 、 多 频 次 的配送 特 点 而设 计 。建 成后 ，这 个 配送 中 心 日吞 吐量 达到 近 千万 台 ／ ， 能 够 支 持 苏 宁 电 子 商 务 在 周 边 ２ ０ 里 、２ ｓ 时 直 接 送 货 上 门 套 ０公 ４ｊ ＼
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例引言：随着数字技术的迅速进步，数字化转型成为企业提升竞争力和创新能力的关键因素。
数字化转型将企业的各个方面与数字技术相结合，促使企业业务的快速进步和提升。
本文将以中国零售巨头苏宁易购为例，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
一、苏宁易购的数字化转型苏宁易购作为中国最大的线上线下零售企业之一，一直重视数字化转型。
自2012年开始，苏宁易购逐渐将线上线下的业务整合，构建了一个以数字技术为核心的商业模式。
以大数据、云计算、物联网、人工智能等为支撑，苏宁易购实现了商品销售、供应链管理、用户服务等多个环节的数字化。
二、苏宁易购数字化转型对企业绩效的影响1. 提升销售效率苏宁易购通过数字化转型，构建了一个强大的销售平台。
该平台通过大数据分析用户行为和采购偏好，精确推送商品。
用户可以通过线上平台选购商品，也可以在线下实体店采购。
数字化转型使得苏宁易购能够更好地满足用户需求，提升销售效率。
2. 优化供应链管理数字化转型使得苏宁易购的供应链管理更加高效。
通过云计算和物联网技术，苏宁易购实现了供应链的数字化管理。
各个环节的数据实时汇聚，能够更好地管理库存、选购和物流等过程。
数字化转型优化了供应链的协作和运作效率，缩减了成本，提高了产品的流通速度。
3. 提升用户体验数字化转型使得苏宁易购能够提供更好的用户体验。
通过人工智能技术，苏宁易购实现了用户画像和个性化推举。
用户可以得到更加贴合自己需求的推举商品和服务。
此外，苏宁易购通过数字化转型提供多种购物方式，如线上选购、线下购物、手机APP购物等，满足用户多样化的购物需求。
4. 加强品牌形象数字化转型使得苏宁易购的品牌形象得到加强。
苏宁易购通过数字技术提供了更多的消费场景和服务，成为用户心目中的信任品牌。
数字化转型使得苏宁易购可以更好地传播品牌理念，增强用户对品牌的认知和认可。
三、苏宁易购数字化转型的挑战与启示1. 技术投入与人才储备数字化转型需要大量的技术投入和优秀的人才储备。
新零售转型 案例
新零售转型案例
新零售是近年来的一个流行彩虹，它是指利用科技手段，把线上渠道、物流、支付等资源与线下实体店铺相结合，以消费者为中心，让线上、线下零售环节相互联系、融合，打造全新的零售业态。
以下是几个新零售转型的案例：
1. 京东的“618”购物节
京东以电商起家，但是它也在积极向新零售转型。
在每年6月的“618”购物节期间，京东将线上、线下的零售结合起来，通过自有的物流、无人机等手段，实现1小时内能够送达消费者手中，大大提高了购物体验和物流效率。
2. 苏宁易购的“小店”战略
苏宁易购在全国范围内大规模推出“苏宁小店”，这是一种以线下门店为中心的新零售模式。
这些小店主要销售苏宁的商品，并提供了线上购买、线下自提、上门安装等服务，非常方便消费者。
3. 无人售货柜的普及
无人售货柜是新零售中的一种典型案例，比如中国的盒马鲜生、美国的Amazon Go等。
它们利用人工智能、机器视觉等技术，实现无人化销售，让消费者可以在任何时间、任何地点购买商品，提高了销售效率。
这些新零售转型案例表明，未来的零售行业将会更加科技化、智能化、便捷化，消费者的需求将成为零售业变革的主要动力。
浅析由“苏宁电器”到“苏宁云商”的转型影响
良好的服务体验 ，因此对消 费者 的电子 商务购物体 验产生 了积
极影响。 ２ ．４供 应 商
从传统家 电行 业 角度来 说 ，苏 宁更名 引入 云服 务 的概念 ， 目的是不再定位为传统 的零售业态 ，而 是引入更 多的信 息科技 的元 素进来 。苏宁想把 自己打造成 的信息科技 概念加入 传统 的 零售业态 。但是 ，一次更名也并不能代表着苏宁易购不到 ４ ％ 的 市场 份 额 ，就 可 以 挑 战 淘 宝 ４ ０ ％ 以上 的 份 额 ，甚 至 短 期 内 可 以 取代 京东 “ 电子 、电器 ”类网络零售 Ｂ ２ Ｃ龙头的位置 。 对于传统家电连锁 卖场来说 ，转型 应对竞争 是一种普 遍 的 趋势 。据 调 查 ，彩 电这 类 型 的 、 以往 消 费 者 不 愿 在 网上 购 买 的
浅析 由 “ 苏 宁 电器 ” 到 “ 苏 宁云 商 ” 的转 型影 响
张 帆
摘 要 ：随着近年 来家电行业竞争 日趋激烈 ，电商家电销 售也正如 火如荼 的进行。 苏宁电器的发展 面临重 大的挑 战。 本文以 “ 苏 宁 电器 ” 转 型 成 为 “ 苏 宁 云商 ” 为 背景 ，分 析 了本 次 战略 转 型 对其 企 业 内外 部 环境 和 相 关 利 益者 的影 响 ，并 且 对 其如 何 应 对 转 型 过程 和 结果 的 影 响提 出 了相 关建议 。 关键 词 ： 苏宁 云 商 ；转 型 ； 电商
２ ．２苏宁 股 东
苏宁云商董事 长张近东表示 ：苏 宁是社会 化的苏 宁，这是 多年来我们坚持的核心价值观 ，苏宁认为只有企业价值最大化 ， 企业利益才能长久化 。对 于与苏 宁关 系最密切 的利益相关 方之 的供应商 ，苏 宁致力 于建 立多赢供 应链 、实现价值共 享 ，构 建完善服务体 系 、打造一流 购物体验 ，从而推 动整个产业链 的 可持 续 发 展 。 冈此 ，对于供应商来说 ，苏宁持续强化服务供应商 的举 措 ， 进一步创新合作方 式 、精准市场需 求 、服 务 中小供应 商 、加快 平 台开放 、推动行 业建设 。苏 宁对于供应 商的筛选和组 织是苏 宁云商大转型的重 要方 面。这些 都是供应 商可以借 以发展 的契 机 ，通过苏宁云商的转 型过 程 ，供应商获得 了更 多双 赢的合作
数字化转型的成功案例分析
数字化转型的成功案例分析随着信息技术的不断发展和应用，企业数字化转型是越来越成为一个重大问题。
数字化转型是企业为了适应时代潮流，提升企业竞争力而进行的一系列数字化操作。
在数字化转型的过程中，企业需要在战略层面和实施层面上进行多方面的改进和创新，以最大限度地提高企业的运作效率和经济效益。
那么，什么样的企业数字化转型能够成功呢？本文将通过多个案例，探讨数字化转型的成功案例，从中学习和汲取经验和教训，为更多企业的数字化转型提供参考。
一、Nike数字化转型案例Nike是全球著名的运动品牌，而Nike数字化转型也是一个非常成功的案例。
2006年，Nike开启了数字化战略，通过数字技术和智能设备来连接全球运动社区，了解消费者需求和趋势，并为其提供相应的产品和服务。
Nike数字化转型成功的原因主要有以下几点：一是品牌价值的提升。
Nike通过数字化转型，建立了更加精准的客户画像，能够深入剖析顾客需求，这样可以根据市场需求调整产品销售策略。
此举可以提升品牌的价值，从而获得更大的市场份额。
二是产品创新的加速。
Nike数字化转型后，提高了产品的创新速度，推出更加个性化和多元化的产品，迎合市场需求，提高销量。
三是维护了消费者的忠诚度。
通过数字技术，Nike可以更加准确地进行跟踪和回访顾客。
针对顾客的反馈和建议，Nike可以及时调整产品和服务，提高产品的质量和服务的水平。
这样可以维护消费者的忠诚度，从而提高销售额。
二、苏宁数字化转型案例苏宁是一家上市的电商企业，其数字化转型也是一种成功的案例。
苏宁数字化转型成功的原因主要包括以下方面：一是业务扩展的拓宽。
苏宁数字化转型后，拓宽了业务范围，将重点业务从线下转移到了线上。
通过数字化技术，苏宁开展了O2O战略，实现线上和线下的融合。
这种全渠道的营销模式，提升了客户体验，增加了销售收入。
二是品牌形象的提升。
苏宁数字化转型后，通过数字化营销和品牌建设，提高了品牌影响力。
苏宁在过去几年中不断提升品牌形象，加大品牌投入，不停地推出创新的品牌活动。
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言概述：苏宁作为中国领先的零售企业，其发展历史可以追溯到1990年代初。
经过多年的努力和创新，苏宁已经成为了一个拥有庞大零售网络和多元化业务的综合性企业。
本文将从四个方面详细介绍苏宁的发展历程。
一、初创阶段（1990年代初至2000年代初）1.1 公司成立：苏宁于1990年在南京成立，最初是一家以销售电子产品为主的小型家电店。
1.2 品牌建设：在初创阶段，苏宁注重品牌建设，通过不断提升服务质量和产品质量，逐渐赢得了消费者的信任和认可。
1.3 渠道拓展：在这一阶段，苏宁开始积极拓展销售渠道，逐步建立了一家庞大的零售网络，包括实体店和线上销售平台。
二、快速扩张期（2000年代初至2010年代初）2.1 业务多元化：苏宁在这一阶段开始逐步拓展业务范围，除了家电产品，还涉足了日用百货、手机、家居等领域，实现了业务多元化。
2.2 品牌推广：苏宁加大了品牌推广力度，通过广告宣传和赞助体育赛事等方式，提升品牌知名度和美誉度。
2.3 电子商务布局：苏宁积极布局电子商务领域，推出了苏宁易购等线上销售平台，实现了线上线下的融合发展。
三、全面转型期（2010年代初至2015年）3.1 供应链优化：苏宁在这一阶段加大了对供应链的优化力度，通过建立物流中心和完善配送系统，提高了商品的运输效率和服务质量。
3.2 互联网思维：苏宁开始引入互联网思维，加强与互联网企业的合作，推出了苏宁金融等金融科技产品，拓宽了业务领域。
3.3 跨界合作：苏宁积极与其他行业进行跨界合作，如与恒大集团合作开展房地产业务，实现了多元化发展。
四、全球化进程（2015年至今）4.1 海外市场拓展：苏宁在这一阶段开始积极拓展海外市场，通过收购国外零售企业和建立海外分支机构，进一步扩大了业务范围。
4.2 科技创新：苏宁加大了对科技创新的投入，推出了苏宁小Biu智能音箱等智能产品，提升了消费者的购物体验。
4.3 社会责任：苏宁积极履行社会责任，通过捐赠和公益活动等方式回馈社会，树立了良好的企业形象。
苏宁发展历程
苏宁发展历程随着中国市场经济的快速发展，伴随着互联网的兴起，苏宁作为中国领先的零售企业，在过去几十年里经历了一系列的发展和变革。
本文将从苏宁的起源、发展、战略调整和未来展望等方面，全面介绍苏宁的发展历程。
一、苏宁的起源苏宁是中国家电零售业的领军企业，成立于1990年。
起初，苏宁是一家小型家电经销商，主要从事电器批发和零售业务。
然而，随着中国经济的快速发展和人们生活水平的提高，苏宁逐渐崛起并逐步扩大了其业务范围。
在过去的几十年里，苏宁通过不断创新和改革，逐渐发展成为一家综合性的零售巨头。
二、苏宁的发展1. 从线下到线上随着互联网的兴起，苏宁意识到线上销售的巨大潜力，于是在2004年推出了苏宁易购平台，开始了线上销售的尝试。
随着时间的推移，苏宁逐渐加大了对线上业务的投入，并通过收购和整合其他电商平台，逐步扩大了自己的市场份额。
2. 从家电到全品类起初，苏宁以销售家电产品为主要业务。
然而，随着市场需求的变化和竞争的加剧，苏宁逐渐扩大了自己的产品类别，包括手机、电脑、数码产品、家居用品等。
通过提供多样化的产品选择，苏宁进一步满足了消费者的需求，提升了市场竞争力。
3. 从零售到服务苏宁逐渐意识到，仅仅依靠产品销售无法长久发展，于是开始加强售后服务体系的建设。
苏宁引入了“三包”政策，提供更加便捷和高效的售后服务，赢得了消费者的信任和好评。
同时，苏宁还加大了自有品牌的研发和推广力度，不断提升产品质量和品牌形象。
三、苏宁的战略调整随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，苏宁不断调整自己的战略，以保持竞争优势。
1. 从线上到线下尽管苏宁在线上市场取得了一定的成功，但线下实体店的重要性依然不可忽视。
苏宁积极调整战略，加大了对实体店的投入，并通过提供线上线下一体化的购物体验，进一步提升了消费者的满意度和忠诚度。
2. 从产品到服务苏宁逐渐从单纯的产品销售转向以服务为核心的零售模式。
苏宁推出了会员制度，为会员提供更多的优惠和特权，提升消费者的购物体验。
苏宁的转型措施
苏宁在经营模式的转变是巨大的，打造的是“店商+电商+零售服务”的苏宁云商模式。
苏宁的主要转型举措根据认知视角下的转型理论，企业转型是管理者对环境、企业背景的认知与说明，进而带来管理层的行为，从而进行的战略转型。
在管理者认知上，苏宁董事长张近东在2013 年开春工作部署会议上严峻提出：“生于忧患，死于安乐，零售企业决不能坐等春天的到来”，充分体现出苏宁电器的管理者认识到零售企业生存和发展环境发生了变化，不等坐等机会，必须主动转型。
出于这样的认知，苏宁近几年推出了一些列强有力的措施，积极推进企业向“店商+电商+零售服务商”这一新型零售模式方向转型。
下文将具体介绍这些转型措施的的目的或背景、措施内容，特别是转型中其如何改造利用现有资源。
3.1 建立电商平台作为苏宁电器的带头人，张近东认为互联网时代的到来已经不可逆转,传统零售企业要想突围,必须在网络上取得突破。
苏宁作为一家拥有雄厚实体门店资源的传统电器经销商，其电商平台的成立具有里程碑式的意义。
2010年2月1日,苏宁电器B2C网站“苏宁易购”正式上线。
从发展历程上来看，苏宁电器在传统零售企业中是较早“触网”的。
苏宁易购在过去的3 年中的发展引人注目，根据苏宁财报公布的数字，从2011 年销售额40 亿，到2012 年182 亿（含其收购的“红孩子”品牌），到2013年上半年的106.13亿元，同比增长了101%。
在整个苏宁集团的发展规划中，苏宁易购占有重要地位。
首先，2013 年初，苏宁集团重大组织结构调整，苏宁电器正式更名为“苏宁云商”，同时苏宁易购作为电商平台被提升至于传统平台——连锁经营同样重要的位置上来，这表明了苏宁集团对于电商业务的重视，及其电商化的决心。
另外，苏宁集团计划使用三年左右的时间将苏宁易购打造成中国最大的3C家电类B2C网站，占据家电网络购物20%的市场份额。
苏宁电商平台的发展，充分利用了其既有的优势。
在多年的实体经营中,都与品牌商建立了密切联系,积累了丰富的供应商资源。
激荡三十年 苏宁创新变革且行且进
激荡三十年苏宁创新变革且行且进数十个场景体验中心，囊括最新潮的家电3C、智能家居、5G产品；24小时全类目出样，消费者可通过智能屏“云货架”线上线下、到店离店随心购买，通过小程序、社群、直播等开启全新购物体验……步入南京市中心繁华商圈的苏宁易购新街口店，可以深刻感受到十足的科技感。
“新街口店凝聚了苏宁30年来对于先进零售模式和优质服务的探索。
”苏宁控股集团董事长张近东曾说，苏宁是一家零售企业，更是一家科技企业。
“一部苏宁史，就是半部新中国零售史。
”苏宁易购新街口店的升级迭代是苏宁30年创新变革的缩影，也是折射中国零售业发展的一面镜子。
自1990年苏宁创立以来，张近东率领苏宁跨过专业零售、连锁零售、互联网零售三个10年。
30年激荡岁月，苏宁在深蹲与起跃之间，完成数次跨越和转型，从一家小小的空调店铺，发展到全品类、全渠道的智慧零售版图，成就了零售巨头的“三十而立”，也书写了一个世界500强的崛起历程。
如今，30年再出发。
在新的起点，苏宁新10年发展战略跃然而出——在创新变革路上且行且进，开启场景零售服务 4.0时代，以开放式发展为行业赋能。
未来已来，苏宁可期。
三十而立历久弥新10月30日晚，苏宁易购发布的2020年三季报显示，第三季度苏宁易购实现归母净利润7.14亿元，归属股东和扣费净利润同比增长72.58%。
此前不久公布的财富500强榜单显示，苏宁易购自2017年入围以来已经连续第四年上榜，且排名不断提升。
30年激荡岁月，历经剧烈的市场变化，苏宁历久弥新、长盛不衰的密码是什么？消费在变革、业态在变革、场景在变革、技术在变革，一切都在变革。
“以不变应变、以变应变、以变应不变。
这是苏宁经历两次创新变革领悟的真谛。
变是永恒的，不变是相对的，企业自身的变与不变，最终取决于对行业本质和企业能力的认识。
”张近东如是说。
翻开苏宁成长史，可以清晰地看见这一脉络。
20世纪90年代张近东靠着性价比与优质服务，创立营销商“配送、安装、维修”一体化服务体系，到1993年苏宁就拥有了一支超过300人的送装一体队伍，最终赢得了市场青睐。
云原生技术实现数字化转型的优秀案例
云原生技术实现数字化转型的优秀案例云原生技术是近年来发展迅速的一种新兴技术，它通过改变软件开发、交付、部署、运维和管理的方式，为企业数字化转型提供了强有力的支持。
本文将介绍三个云原生技术实现数字化转型的优秀案例。
一、苏宁易购苏宁易购是中国领先的综合商品零售企业，它在数字化转型方面走在了行业前列。
在实践过程中，苏宁选择了云原生技术作为实现数字化转型的关键技术之一。
通过云原生技术，苏宁成功将原有的传统应用搬迁到云端，真正实现了业务的弹性扩容和高可用性。
同时，苏宁还基于云原生技术，开展了智能化系统研究，建立了一套集成化的智能化业务系统，将企业的运营成果最大化地展现出来。
这种系统能够根据每个消费者的不同需求，智能化地推送个性化行动和内容，从而更好地满足消费者的需求。
二、拼多多拼多多是中国社交电商平台中的佼佼者，也是云原生技术的忠实拥护者。
在数字化转型过程中，拼多多采用了云原生的微服务架构，将传统的单体应用按功能模块划分成多个微服务，从而实现业务逻辑和应用组件的独立部署和升级。
此外，拼多多还使用了容器技术，例如Docker和Kubernetes，实现了自动化运维，通过简化系统管理过程，减少了系统管理员的工作量，并实现了高效的业务迭代速度。
三、中国银行作为国内大型银行机构之一，中国银行一直在数字化转型方面投入巨大的精力。
为了更好地满足数字化时代的需求，银行采用了云原生技术，采用了微服务架构和容器技术。
在数字化转型中，银行事先完成了应用的拆分和微服务化改造，实现了多个应用程序的自主部署和升级。
同时，中国银行还通过云原生技术，提高了银行业务的安全性和可靠性，从而更好地保障了客户的资产安全和隐私保护。
总结:云原生是数字化转型的重要工具。
本文介绍了苏宁易购、拼多多和中国银行的云原生实践案例，而这些实践都表明，云原生技术已经成为企业实现数字化转型的必要技术之一。
与此同时，我们也应该意识到，云原生技术的实施需要整个组织的改变和重新设计，才能真正发挥这一技术的优越性。
苏宁发展历程
苏宁发展历程
苏宁发展历程始于1990年，当时在南京创立了一家小型电器经营店。
随着业务逐渐壮大，苏宁开始在江苏省其他城市开设分店，并转型成为一家连锁零售企业。
在2004年，苏宁成功登陆深圳证券交易所，成为国内零售行业第一家上市公司。
此后，苏宁进一步扩大了其业务范围，涉及家电、数码、电脑等领域，并逐步形成了线上线下结合的商业模式。
为了应对电商浪潮，苏宁在2010年启动了电子商务业务的布局，并推出了苏宁易购网上商城。
此举为苏宁带来了新一轮的增长机遇。
2013年，苏宁与阿里巴巴集团展开战略合作，双方实现了资源共享，共同推动线上线下融合发展。
苏宁逐渐发展成为一个拥有600多个零售终端、5000多家智能专卖店和2000多家仓储物流中心的零售巨头。
为了进一步拓展业务，苏宁还积极参与体育产业的发展。
2015年，苏宁入股了意甲豪门国际米兰足球俱乐部，成为其第一大股东。
此举不仅提升了苏宁在体育领域的品牌影响力，也为公司带来了更多商业合作机会。
近年来，苏宁逐渐实现了由传统零售向智能零售的转型，通过人工智能、物联网等技术创新不断提升用户体验。
同时，苏宁还积极参与社会公益事业，致力于构建可持续发展的社会责任
体系。
截至目前，苏宁已经成为中国领先的零售企业之一，在全球范围内拥有数亿的用户，不断追求创新和变革，为消费者提供更好的购物体验。
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例
数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例数字化转型对企业绩效的影响——以苏宁易购为例随着信息技术的快速发展，数字化转型已成为企业持续创新与发展的重要动力。
在这个数字化时代，企业要想保持竞争优势，就必须适应变革、转型升级。
苏宁易购作为中国家电零售巨头，已经积极探索数字化转型之路，并取得了显著的成绩。
本文将以苏宁易购为例，探讨数字化转型对企业绩效的影响。
一、数字化转型的背景与意义1.1 背景随着互联网的迅猛发展，传统企业面临了前所未有的挑战。
由于信息技术的突飞猛进，消费者的购物方式、消费习惯已经发生了巨大变化，传统的实体零售渠道面临严峻的生存压力。
1.2 意义数字化转型是企业走向现代化、智能化的必然趋势。
通过数字化转型，企业可以有效提升运营效率，优化管理流程，实现全面的信息化和智能化，提供个性化的产品和服务。
这有助于企业抢占市场先机，提高竞争力，实现可持续发展。
二、苏宁易购的数字化转型之路2.1 传统企业的转型挑战苏宁易购作为国内家电零售业的领军企业，面临了众多传统企业都面临的问题：市场竞争激烈、盈利能力下降、消费者购物行为变化，传统单一的实体零售渠道无法满足消费者多样化的需求等等。
2.2 核心战略——互联网+零售苏宁易购从2013年开始深入推进互联网+零售战略，积极探索数字化转型之路。
通过整合线上线下资源，构建全渠道零售体验，实现线上线下协同发展，提升消费者购物体验。
2.3 建立数字化生态系统苏宁易购以自身为核心，建立数字化生态系统，与供应商、合作伙伴、社区用户等多方建立深层次的合作关系，并借助全渠道营销和精细化运营，实现数字化转型的全面提升。
三、数字化转型对企业绩效的影响3.1 提升运营效率通过数字化转型，苏宁易购实现了从传统零售到全渠道零售的转变，实现线上线下融合，有效提升运营效率。
通过互联网技术，以压缩生命周期、降低库存、提高周转率等手段，有效改善企业的运营状况。
3.2 优化管理流程数字化转型使得苏宁易购能够更好地了解和把握消费者需求，提供个性化的产品和服务。
案例分析：苏宁转型发展
案例分析：苏宁转型发展近几年，随着行业的变化以及电子商务潮流对传统零售业态的冲击，国内家电零售行业巨头苏宁电器一直在试图探索转型。
2009年8月，苏宁启动营销变革，尝试全品类经营、全渠道拓展。
2010年2月，苏宁易购正式对外发布上线，标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。
一开始，苏宁依旧是以线下为主。
线上是线下的补充，并且苏宁内部认为，发展线上，就意味着要抢自己线下门店的市场份额，对苏宁而言，更像是左右手互博。
何况，当时苏宁的线下业务在增长，并且还在盈利，苏宁很难下定决心来发展线上业务。
危机出现在2012年,2012年线下零售的营收开始出现下滑，是家电业的一个重大拐点。
苏宁当时的情形有些“不妙”：苏宁在2012年前三个季度当中，营收达到724亿元，同比只增长了7%，而利润总额29.5亿元，同比下降了36.54%。
门店的销售也不容乐观，甚至，苏宁主动关闭了一些门店。
与此同时，苏宁还面对着一些强硬的对手，比如阿里巴巴，比如京东。
在这种形势下，苏宁被迫下定改革的决心。
2012年两会期间，张近东表示苏宁要走“沃尔玛+亚马逊”的模式，同时提出苏宁要推进“去电器化”的品牌发展战略。
随后，苏宁易购增加图书、百货、日用品类甚至增设旅游频道，接着是苏宁乐购仕的全品类经营模式尝试。
2012年9月，苏宁的LOGO里去掉了“电器”二字。
9月25日，苏宁正式宣布以6600万美元收购母婴电商品牌“红孩子”，“红孩子”成为苏宁易购并购的第一家垂直电商。
业内人士普遍认为，近期苏宁“云商模式”的战略提出，意味着电商在苏宁内的地位升级，线上线下一体化的意图日趋显现。
目前，业内的普遍共识是，中国零售业已进入互联网时代，移动互联网时代新兴销售渠道和消费群体新购物习惯的变化，对以苏宁为首的原有线下连锁模式造成了巨大冲击。
线下连锁经营已无力应对线上竞争。
规模日益膨胀的“电器巨无霸”苏宁实际上已经到了“不转不行”的时候，这种紧迫感主要来自于百思买的教训。
苏宁发展历史
苏宁发展历史一、苏宁发展背景苏宁是中国最大的家电零售商之一，也是一家综合性的零售企业。
苏宁成立于1990年，总部位于中国江苏省南京市。
经过多年的发展，苏宁已经成为一家拥有超过1800家门店的零售巨头，同时也在电子商务领域取得了巨大的成功。
二、苏宁发展历程1. 成立初期：苏宁成立于1990年，最初是一家小型的家电销售店。
当时，苏宁的主要业务是销售家电产品，如电视、冰箱、洗衣机等。
在当时的市场竞争中，苏宁凭借着优质的产品和良好的服务赢得了消费者的信赖。
2. 扩张与发展：随着市场需求的增加，苏宁开始扩张其门店数量，并逐渐进军其他城市。
在扩张过程中，苏宁不断提升自身的管理水平和服务质量，为消费者提供更好的购物体验。
同时，苏宁也开始拓展产品线，逐渐实现了从家电零售到综合零售的转型。
3. 电子商务的崛起：随着互联网的普及和电子商务的兴起，苏宁意识到了线上销售的巨大潜力。
于是，苏宁迅速推出了自己的电子商务平台，并投入大量资源进行推广和宣传。
苏宁的电子商务业务迅速发展，成为苏宁发展的重要引擎。
4. 与阿里巴巴的合作：为了进一步提升电子商务业务的竞争力，苏宁与阿里巴巴集团展开了合作。
2015年，阿里巴巴集团宣布投资苏宁，成为苏宁的战略合作伙伴。
这一合作使得苏宁能够充分利用阿里巴巴的电商平台和技术优势，进一步拓展自己的电子商务业务。
5. 多元化发展：除了家电零售和电子商务，苏宁还积极拓展其他业务领域。
苏宁投资并运营了多个子公司，涵盖了金融、地产、文化娱乐等多个行业。
通过多元化发展，苏宁进一步巩固了自己在零售行业的地位，并实现了更加稳定和可持续的发展。
三、苏宁的发展成就1. 零售业巨头：苏宁目前是中国最大的家电零售商之一，拥有超过1800家门店。
苏宁的销售额连续多年位居中国零售业前列，是中国零售业的领军企业之一。
2. 电子商务领域的领先者：苏宁在电子商务领域取得了巨大的成功。
苏宁的电商平台拥有庞大的用户群体和丰富的产品种类，销售额持续增长。
苏宁转型转介绍及评价
国美
2009 13.44 57.05 134.66 -64.17 2010 15.59 59.29 130.88 -56.00 2011 19.80 61.84 117.24 -35.60 2012 25.07 74.51 147.37 -47.79
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一、本质
2.1.2 “非主营业务”模式分 析
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3.2 2012-2013年——战略布局
转型内容
3.2.2 布局“物流云” “物流有多大的支持能力，才能有多大的销售规 模”，随着电商企业竞争的加剧，提供优质的用户体 验成为电商竞争的重要筹码，而物流、配送环节是电 商营造优质用户体验的关键部分。到2015年，苏宁 “物流云”项目将全部建成，实现60个物流基地和12 个自动化仓库的全国布局。苏宁云商遍布全国各省市 的门店也是其独特的优势资源。
“一体两翼”互联网路线图——以互联网零售为主体，以 O2O模式和开放平台为两翼的转型路径。
三效法则——“用户体验讲效果、经营创新讲效益、制度 优化讲效率”。
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3.1 2009-2011年——战略探索
转型内容
3.1.1收购日本零售巨头 Laox
15日无理由退换货，全店免费WIFI, 全产品电子价签，多媒体电子货架
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3.2 2012-2013年——战略布局
转型内容
3.2.1 苏宁“去电商化”
更名“云商” 进行组织结构变革，将线上线下销售统一由一个事业部 ——打破了组 来管理。以商品为核心，建立事业部、招商部门、采购 部门、定价部门等，同时管理线上线下两个平台的运营。 织壁垒 线上下同价 苏宁的虚实结合的逻辑思维——把线上的优势挪到门 ——打破了渠 店，让实体更虚；由门店为线上提供有力的保障，让 道壁垒 虚体更实。 开放平台，扩 开放平台与采销分离，独立运作，由专门的团队负责。 展品类—— 开放平台为入驻商家提供支付、金融、数据、营销、 打破供应壁垒 托管服务、仓储物流、云计算等配套服务。
苏宁三次战略转型
苏宁三次战略转型2月21日，“苏宁电器”正式宣布集团名称更改为“苏宁云商”，苏宁第三次战略转型全面启动。
而就在此四天前，京东商城刚宣布完成了第四轮7亿美元的融资，这曾被外界解读为苏宁启动第三次战略转型的原因之一。
不可否认的是，无论是去年两会期间的“超电器化”，还是之后提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，仅仅一年的时间，苏宁又进行了第三次战略调整。
“从2009年企业营销的创新到科技转型，叫模式的定型阶段；目前提出的云商模式则是叫模式的放大量阶段，这个过程则是经过四到五年的时间逐步成形的。
”苏宁云商集团副董事长孙为民解释，苏宁所提出的“云商”模式，主要还是基于董事长张近东去年提出的“沃尔玛+亚马逊”模式，而云商模式的提出，实则始于半年之前。
在张近东看来，经过三年的创新转型探索，2013苏宁零售事业的发展将全力进入转型提速、跨越裂变的快车道，而互联网时代的全球零售业，已经发生了深刻的变化。
他将现有的电商模式定义为“传统电商”，并坦言目前中国的零售业正处在历史的危机关头：行业成本增速抵消消费增幅，网购渠道分流线下，物流配送低质量高速度发展，实体零售企业大面积效益下滑，电商企业普遍性亏损，线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境中。
事实上，截至苏宁2012年三季报，苏宁线下实体零售业部分共调整关闭门店133家。
尽管去年苏宁易购取得了183亿元的年销售额，但对于依赖实体业务的苏宁而言，其整体业绩依然受到挑战。
不过在张近东看来，中国未来肯定会成为世界最大的零售市场，而苏宁提出的云商模式将引领零售的模式创新。
张近东解释说，苏宁“云商”模式可概括为“店商+电商+零售服务商”，其核心是以云技术为基础，整合苏宁前台后台、融合苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。
云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
孙为民认为，云商模式符合全球零售业发展趋势，其理由是，首先是云商模式把互联网和物联网的技术进行了一个有机的结合，是在云服务、云技术应用的后台框架下，来实现零售转型；其次，则是苏宁线上线下进行融合发展，正是把两种平台、两种渠道的优势进行叠加，而线下实体店中所谓的租金，水电，人工等成本，实际在一个高效的门店面里所占的实际运营成本占比例非常低，但并不是所有线下零售都会有这种运营的效果。
企业转型案例
企业转型案例最近几年来，随着互联网的不断发展以及消费者需求的变化，许多传统企业开始面临转型的压力和挑战。
下面我将为大家介绍一个企业转型的案例：苏宁易购。
苏宁易购是中国领先的电子商务企业，成立于1990年，最初专注于家电零售业务。
然而，随着电子商务的迅猛发展，许多传统实体店逐渐面临消失的危机。
苏宁也面临着与许多在线零售商的竞争，必须采取相应的措施来适应市场变化并保持竞争力。
为了转型，苏宁决定实施“互联网+”战略。
他们开始加大对互联网技术的应用和投入，并为消费者提供更加便捷的购物体验。
例如，苏宁开发了手机APP和网上商城，消费者可以通过手机随时随地购物，享受到线上线下的一体化购物体验。
他们还引入了大数据分析和人工智能技术，通过分析消费者数据来预测消费趋势，提供个性化的推荐和优惠。
同时，苏宁还通过与其他企业合作来进一步扩大其业务领域。
他们与阿里巴巴、万达集团等公司合作，共同开发电商平台和物流网络。
这使得苏宁能够更好地整合资源和服务，以满足消费者的需求。
此外，苏宁还在实体店方面进行了一些创新。
他们将实体店升级为“智慧零售店”，引入了VR/AR技术，使消费者可以在店内体验虚拟现实购物，提供更加个性化的购物体验。
此外，他们还在实体店中设置了自助结账台和无人导购车，减少了人力成本并提高了服务效率。
通过这些转型举措，苏宁取得了显著的成绩。
据报道，苏宁易购已在全球范围内拥有超过2000个实体店和超过3000万注册用户。
他们的营业收入在过去几年内保持了快速增长的势头。
苏宁易购的转型案例告诉我们，企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，必须积极应对市场变化，不断创新和提高自身的竞争力。
只有不断适应市场需求并提供优质的产品和服务，企业才能赢得消费者的认可和信赖，实现可持续发展。
苏宁发展历史
苏宁发展历史引言苏宁电器成立于1990年，是中国家电零售业的先驱之一。
在过去的几十年里，苏宁经历了多次转型和创新，成为了一个涵盖家电、家居、金融、物流等多个领域的综合性企业。
本文将详细阐述苏宁的发展历程，并对其未来发展进行展望。
一、初创与连锁模式探索（1990-1999年）苏宁电器成立，以空调销售为主业。
探索连锁经营模式，扩大门店规模。
加强供应链整合，提升采购效率。
成立售后服务体系，提升客户满意度。
在全国范围内开设门店，扩大市场份额。
二、全国扩张与多元发展（2000-2005年）确立家电连锁发展战略，加速全国扩张。
多元化经营，涉足电视、冰箱、洗衣机等家电领域。
推进信息化建设，提升企业内部管理效率。
开设电商网站，尝试线上销售。
加强品牌建设，提升品牌影响力。
三、电商兴起与转型挑战（2006-2015年）电商行业兴起，苏宁面临转型挑战。
全面进军电商领域，推出苏宁易购平台。
线上线下融合，打造O2O全渠道零售模式。
推出互联网金融、物流等多元化业务。
推进国际化战略，拓展海外市场。
四、智慧零售战略深化与全球化布局（2016-至今）提出智慧零售战略，推动零售业数字化转型。
加大技术研发投入，提升数字化运营能力。
深化供应链整合，提升采购效率。
加速线上线下融合，提升客户体验。
推进全球化布局，拓展国际市场。
五、技术驱动与创新引领（2017-至今）成立苏宁科技集团，加大技术研发投入。
推出苏宁智能家居解决方案，推动智能家居行业发展。
创新营销方式，利用大数据、人工智能等技术提升营销效果。
探索新零售模式，打造无人店、智慧物流等新业态。
与阿里巴巴等企业达成战略合作，共同推动新零售发展。
六、社会责任与可持续发展（2015-至今）积极参与公益事业，推动社会公益事业发展。
关注员工福利，提升员工幸福感。
倡导绿色环保理念，推动企业可持续发展。
参与国家扶贫攻坚战，助力贫困地区经济发展。
加强企业合规管理，保障消费者权益。
七、未来展望（未来）继续深化智慧零售战略，推动零售业数字化转型。
苏宁转型，错在哪里
专 题商业研究插图：123R F力夺2020年中超冠军的江苏苏宁队，捧杯后仅过了100天竟然直接解散了！这不仅是中国足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也绝无仅有。
这一戏剧性事件的背后是大股东苏宁陷入危境，足球俱乐部解散只是其遭遇的一连串危机事件的一环，其他还有旗下上市公司苏宁易购2021年亏损超400亿元，控制权易手，戴帽ST ，负债1,400亿元，资产负债率超80%，6年前收购的意大利国际米兰俱乐部、2年前收购的家乐福中国的股权也可能被出售，等等。
不得不说，苏宁走到今天的局面令人震惊。
它长期位列中国民营企业500强前几位，2013、2014年更是超越联想、华为而位居第一，国内家电零售连锁“龙头”企业，核心业务以“苏宁电器”为名（后更名为“苏宁云商”“苏宁易购”）上市后备受追捧，市值最高曾超过1,600亿元。
这十几年来，苏宁到底做错了什么？我们能从中获得哪些启示？程兆谦 蒋杨阳 张欣静 李锦婷苏宁转型，错在哪里战略节奏之错、组织刚性之错、生态虚妄之错……专题本文将系统剖析苏宁的战略转型过程，重点是其上市公司部分，它是苏宁转型的“主阵地”，另外上市公司的数据也最充分、最可靠。
我们希望借助这一案例的深度剖析，理解“战略转型”这一高难度动作，从中获得规律性认知。
本文的研究发现，苏宁10年转型的失败原因是两个方面：在外有时代力量的挤压，苏宁被迫“升维”反击，而对方则是“降维”打击，“飞轮效应”又进一步拉大了这种差距；在内则是转型的策略、节奏出现重大偏差，数百亿转型投入打了水漂，组织变革也未能跟上给予有力的支撑和补充，虽有频繁的资本运作，但于事无补。
根据对苏宁案例的剖析，我们对转型企业提出了深入研究趋势的根本差异，以及关注转型效率、尝试精益转型、基于竞争优势展开转型动作、构建建设性冲突型组织结构、强化组织活力等建议。
苏宁的两次战略转型苏宁是从江苏南京起家的，成立于1990年，创始人张近东。
苏宁从空调专营起步，最初只是南京宁海路上一家不到200平方米的店面，通过反季打款、提供优质售后服务等创新迅速打开局面，特别是1993年与位于新街口八大国有商场的“空调大战”让苏宁一战成名，迅速成为中国最大的空调专业销售企业。
传统企业新零售转型的案例
传统企业新零售转型的案例
哇哦，大家瞧瞧，传统企业新零售转型，这可是个超级有趣的话题呢！就拿苏宁来说吧，以前大家提起苏宁，脑海里出现的就是一家家大大的电器商场，对吧？但现在可不一样啦！苏宁就像是一个勇敢的探险家，大胆地踏上了新零售转型的道路。
你想想看啊，以前你要是想买个家电，可能得专门抽时间跑去苏宁的实体店，在那琳琅满目的商品中挑选。
可现在呢，你完全可以躺在家里的沙发上，动动手指，在苏宁的线上平台下单，没多久，心仪的家电就送到家门口啦！这转变够厉害吧！这不就像是本来只能走路去远方，突然有了一辆飞速的汽车一样嘛！
再看看娃哈哈，那可是我们小时候熟悉的品牌呀！以前满大街都是娃哈哈的饮料。
但是他们也不甘落后，开始尝试新零售啦！他们搞起了线上线下结合，线下的门店变得更加智能化，线上呢，各种促销活动、互动玩法层出不穷。
就好像一个原本有点古板的老朋友，突然变得时髦起来了，让人眼前一亮啊！
还有步步高，以前就是我们常去逛的超市嘛。
但现在，人家可牛了，通过新零售转型，把购物体验提升得那叫一个高！你可以在步步高的线上平台
提前选好商品，到了店里直接拿走，不用再慢慢逛慢慢找啦！这多方便快捷呀！这不就像是给购物加上了翅膀一样嘛！
传统企业新零售转型，这是时代的趋势呀！谁能抓住这个机会，谁就能在市场上脱颖而出！那些还没行动起来的传统企业可得加油啦，别被时代的浪潮甩在后面呀！你说是不是呢！。
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苏宁转型
一、苏宁目前主营模式:
1. 目前苏宁易购是以实体店为基础，建立强大的物流体系和配送平台，打造消费产品的平台。
除了销售家电产品，其主要是以服务作为内核，将消费体验放在第一位。
2. 苏宁推动O2O 模式，简单来说也是“沃尔玛+亚马逊”模式，“O2O”即是ONLINE TO OFFLINE 的意思，线上与线下相结合的一个电商模式，具体表现形式是消费者可以在苏宁易购上选定商品，在苏宁的实体店体验后下单购买，也可以在苏宁门店实现自提、退换货、售后服务相关功能。
不过苏宁云商模式不再简单区分线上和线下，而是全渠道融合、全资源共享和全成本核算。
双线同价是全渠道的融合的第一步，全渠道融合要义就是线上线下是一个统一的整体，共同提供全品类、覆盖全客户群、实现全零售，这是一种规模经济加范围经济。
二、苏宁目前竞争对手：
1. 京东商城
（1）产品规模大，提供更加多样化的商品选择。
（2）购物体验方面，物流投递快速透明，在一线城市能实现24小时送达，货到付款，包裹跟踪等手段，并且进行售后提速。
（3）在电子商务界已形成品牌形象。
（4）在融资方面，京东的巨额融资为其提供了强大的资金支持。
2. 苏宁本身
（1）过去的实体店面的成功可能是创新及改革的壁垒
（2）技术革命必须是紧跟消费者需求的。
三、苏宁未来方向
苏宁希望将自身打造为一家科技企业。
利用信息化技术，为消费者创造完美体验。
1. 不仅仅是卖产品，更多是卖整体解决方案与服务。
不是卖空调，而是提供舒适的温度、湿度环境；不是卖冰箱厨房电器，而是提供营养健康生活；不是卖电脑、彩电，而是提供知识娱乐享受；不仅在购买时提供设计、组合、实施的解决方案，更要在使用中融入随时随地的服务、内容和体验。
2. 利用网络平台，扩张销售产品线。
苏宁做电子商务，不仅仅基于现在的家电业务，而是面向未来，面向医疗器械、卫生、图书、服饰等多个行业。
3. 应用现代物流技术，深入三四级市场。
覆盖“最后一公里”。
苏宁易购的仓储、配送与第三方商户共享，同时在乡镇市场引入快递企业，提升配送效率。
4. 国际化是苏宁未来的一个发展方向。
中国企业一直在探索国际化的路子，像苏宁这样的渠道连锁企业走国际化之路，更有优势。
假如苏宁的国际化做好了，一是拓展了自己的生存空间；另一方面可以把中国制造的产品输送出去。
5. 转型为网络生活平台，成为智慧苏宁的重要组成部分。
提高云计算能力，IT应用大幅提升。
根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究。
3D购物场景的应用将提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品可进行等比例3D模型的构建，方便他们做出决策。
强化基于移动智能终端的技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。
数据化运营能力提升，IT研发转型为开放性平台。
基于大量在线问答、在线服务、3D 购物场景的应用，苏宁易购将转型为开放性平台，集合第三方软件开发者的成果。
总体来说，苏宁的转型将致力于以互联网技术为驱动、以数据研究为营销基础、以客户体验为本的运营模型。
依托不断扩展的产品线，并提供规模化、定制化服务，带给消费者丰富的选择；依托巨大的仓储、销售、配送规模降低成本，保持低价优势；依托完善的物流配送网络，带给消费者便捷的配送服务。
四、转型难点
为了让自己转型为高科技企业，苏宁做了大量的工作。
首先是针对数据量巨大、业务分散、交易频繁等特点，重建架构，而非重建应用和系统；其次，当前系统中还存在被动获取的情况，苏宁将逐步改为主动推送，发展商业智能；再次，进一步加强后台技术能力，使物流时间和成本达到最优的状态；最后，强化了总部共享能力，而且要越来越强化，使之能为所有店面、所有员工提供服务，能适应不同语言、地域、流程的管理。
尽管做了以上努力，苏宁转型还是面对了不少难题。
1. 家电零售连锁行业面临的最大问题是规模化、现代化程度不够，专业化分工不够，中国家电行业制造商与零售商之间的分工不明晰，这对于日后苏宁推动整体智能家庭方案有不小的难度。
2. 根据其战略意图，要加强云计算、云管理，这对IT科技应用水平要求非常高，如何打造高水平、高效率的IT团队。
同时云计算的应用不仅仅是针对苏宁本身，还将链接各供应商和客户，如何将海量的数据储存、开发、链接，从而形成有效商业信息；如何有效利用相关IT技术，成为苏宁是否能够成功转型的关键的因素。
3. 针对智能家居产品，消费者希望如何体验其服务，苏宁又将如何针对消费者需求设计整体解决方案。
这不仅仅要基于现有的智能家居品牌、使用效果、消费者需求，同时对智能家居软、硬件系统整合都需要拥有庞大的专业销售人员或顾问。
此时，该方面专业人才欠缺也将成为一个巨大的难题。
4. 引进智能家居整体方案后, 在售价方面，是继续保持“低价”策略，还是有所转变。
如果继续保持“低价”策略，如何在应用高科技手段后，仍旧保持零售业制胜法宝“低价”，也是值得思考的一个问题。
5. 打造强大的科技团队，所需要大量的资金。
对苏宁的融资能力也提出了非常大的考验。
五、苏宁该如何应对
1. 提升IT专业技术，组建IT专业团队，并针对云理念和技术进行整合分工。
高度灵活调配资源，针对供应链合作、消费者服务、企业内部管理相应模块进行分工构建。
2. 针对制造商、供应商后续是否能衔接苏宁的智慧家居转型的问题，广泛进行市场调研及储备。
除了与长虹等国内厂商进行智慧家居的合作外，还应广泛寻求多产品线的智能家居的合作。
3. 应该更深入的了解消费者的消费需求及所需的服务模式，真正满足消费者的关键需求，尤其是在传统家电与智能家电市场并行时，应该更注重观测消费者的需求，防止为了转型而转型。
4. 针对智能家居销售专业人才储备，应尽早储备相关人员。
有利于及时应对市场变化。
5. 苏宁应进一步提升自己的融资能力，以应对其战略需要。