德豪润达收购雷士照明案例分析

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财务案例分析案例-雷士照明股权之争

高盛世纪集团
其他
股权占比 29.33% 7.74% *30.73% 9.39% 14.75% 8.05%
出资额
配发 326930股
3、股权结构的演变过程第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
股权所有者吴长江软银赛富
高盛世纪集团
IPO
股权占比出资额
22.33% 23.40%
7.15% 11.23% *23.85%
案例分析
1、作为创业者，吴长江过分自信，低估了资本引入的风险。
①自信的隐患
陷入股东困局前的吴长江，为人勇敢，控制欲极强，并坚信自己可以左右时局。
“即使投资者拥有企业持股上的控股权，但是他们本身不是做实业的人，他们需要自己这样的实业家带领雷士快速发展，这样才能从雷士的投资上赚足利润。”— —吴长江
¥450,000 $32,000,000 $36,560,000
HKD 1,457,000,000
出资额（港元）
HKD 562,500
HKD 249,600,000
HKD 2 85,168,000
HKD 1,457,000,000
3、股权结构的演变过程
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
随着照明行业的变化，传统照明产品正在向节能产品更新换代。为此，雷士引进LED照明领域翘楚法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德股份占比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
② 对资本毫无防范的心理。
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时再引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪。

公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)

公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。

8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。

与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。

下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。

8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。

这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。

对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。

事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。

因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。

二。

影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。

其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。

由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。

中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。

三。

灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。

1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。

在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。

像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。

2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。

2)首席执行官应该有继任计划。

谁动了我的灯泡-雷士照明-案例分析ppt

吴长江可以通过哪些方式保持控制权？
吴长江可以通过哪些方式保持控制权？
创业初期，股权应该比较集中
股权层面的控制权包括绝对和相对控股绝对控股权情形下创始人持股达到67%，也就是达到三分之二，公司决策权基本可以完全掌握在手中绝对控股权情形下创始人至少要持有公司至少51%的股权
而相对控股权往往需要公司创始股东为持有公司股权最多的股东，与其他股东相比可以保持对公司的相对控制力
创业之初建好规则要想保持独立性，创业之初可以选择不融资，如果融资就要尽量少，一轮融资出让20%以下的股权为宜，二轮时也不要让出让的股权总数超过30%
融资方式要寻求多元化创始人若想持续保有对公司的控制权，除了要给投资人一个漂亮的业绩，也要寻找多元化的融资方式
CONTENTS
吴长江失去控制权的原因何在？
吴长江失去控制权的原因何在？
吴长江失去控制权的原因何在？
股权架构不合理，被别的股东取而代之
1998年底，吴长江联合同学杜刚、胡永宏创立雷士照明，吴长江拥有雷士照明 45%的股权，杜刚和胡永宏股权共55%，如果杜刚与胡永宏合力，那么就拥有对雷士照明的重大事项决定权。雷士照明创立初期搭建的股权架构为吴长江第一次失去控制权埋下了伏笔。果不其然，2005年，杜刚、胡永宏两位股东与吴长江对公司经营发展理念、盈利如何分配等问题产生分歧，于是开会把吴长江的董事长职位罢免了，吴长江全部股份被迫让出，携 8000万出走，失去控制权
3
各司其职，权利分布明确。保证创始人团队对企业的合理经营，及对公司股权的合理掌控，投资者担当协同作用，提供资金、提供资源，但不影响公司内部重要发展

公司治理案例分析,公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)

《公司治理》案例分析学院数学与计算科学学院班级信计姓名学号成绩《公司治理》案例分析一、前言近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。

许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。

有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。

二、华锐风电财务重述案例华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。

以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。

当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。

2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。

从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011 年年报披露的净利润数据虚增了1.68 亿元。

而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011 年度合并口径营业收入929 026 312.10 元、营业成本657 113 039.56 元及净利润176 923 453.26 元，同时对公司2011 年度其他相关财务数据进行调整。

2013 年5 月29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。

根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。

关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法

关于雷士照明创始人和大股东之争的几点看法罗小静２００５年，雷士照明吴长江因与其他两位合伙创始人意见不合，被迫出让全部股份，携８０００万元出走。

随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿８０００万元离开，为解决资金问题，引入高盛、软银赛富。

2012年5月25日，雷士照明公告称，吴长江因个人原因辞任董事长、执行董事及首席执行长职务。

同一天，雷士照明宣布，该公司股东、赛富基金管理合伙人阎焱接任雷士照明董事长职务。

另一股东施耐德中国区低压终端运营总监张开鹏，被委任为雷士照明首席执行长。

此时，吴长江为第二大股东，占18.41%。

随后7月12日，雷士照明召开会议。

大部分支持吴长江的员工代表、供应商、经销商出席，并提出要求：改组董事会，争取更多员工期权，让吴长江尽快回到雷士工作，让施耐德退出雷士，部分代表威胁，如果意见得不到尊重，将“无限期罢工”。

雷士股票大跌，最终德豪润达入主雷士，软银赛富施、耐德妥协，逐步退出雷士，吴长江于２０１３年１月被重新任命为公司ＣＥＯ。

2014年8月8日，雷士照明召开董事会，创始人吴长江被罢免雷士照明首席执行官职务；同时任命王冬雷担任临时CEO，董事会还提议召开临时股东大会，以罢免吴长江公司执行董事职务。

此时，吴长江占股份2 .54%，而德豪润达27.1%的股权，为雷士照明最大单一股东。

此次吴长江再度搬出经销商和供应商，但随着争斗的继续，37家雷士省级运营商中有33家选择了“归顺”德豪润达，吴长江失算了，最终只能把持住雷士最大的生产基地万州基地作为平台同王冬雷抗争。

此次的斗争据说源于与一纸协议有关。

德豪润达入主雷士之前与雷士与吴长江的三家关联公司签订了协议，授予三家公司使用雷士品牌权利，为期２０年。

吴长江成为中国产业界三次被资本方驱逐的企业家。

有雷士股东表示，“是因为吴长江为首的原雷士系高官对公司的把控已超越了上市公司的管理规则。

长期的关联交易及利益输送，不仅违背上市公司原则，也影响到了上市公司的发展，致使上市公司及大小股东利益受损。

公司治理结构问题分析与对策（雷士照明案例分析）原创精选doc

公司治理结构问题分析与对策（雷⼠照明案例分析）原创精选doc从雷⼠照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题⼀、案例背景中国最⼤照明品牌之⼀的雷⼠照明，再次陷⼊了内⽃的狗⾎剧。

8⽉8 ⽇，雷⼠发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼⼤股东德豪润达负责⼈王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系⾼管。

当天下午，王冬雷带领数⼗⼈员到吴长江办公室发⽣打⽃事件。

8⽉11⽇下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷⼠照明媒体见⾯会” ，隔空叫阵，相互指责。

这⼀系列风波将雷⼠内乱再次曝光。

对雷⼠⽽⾔，这不是吴长江与资本⽅的第⼀次争⽃。

事实上，⾃引⼊资本以来，如何处理股东之间、创始⼈之间、创始⼈与投资者之间的利益之争，⼀直困扰着雷⼠，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。

⼆、影响与评析雷⼠风波，表⾯上看是⼀场创始⼈与投资⼈的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下⼏个问题：1、职业经理⼈⾓⾊错位在公司治理中，股东与职业经理⼈是⼀种典型的委托——理关系，但职业经理⼈和股东之间本⾝不可能有完全⼀致的利益和⽬标，由于信息不对称，使委托⼈⽆法掌握代理⼈的所有⾏动，职业经理⼈就可能为了实现⾃⾝利益的最⼤化⽽不顾股东利益，从⽽与⼤股东产⽣严重分歧和⽭盾。

中国公司治理结构的委托代理关系上移现象2、权⼒制衡机制不⾜从王冬雷反映吴长江被罢免CEO 主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷⼠照明品牌权利私⾃授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业⼀案来看，内部的制衡机制形同虚设。

三、启发与思考反思雷⼠照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。

1创始⼈地位是否承认？要承认创始企业家的独特地位。

在建⽴企业的过程中，创始⼈留下了⾃⼰的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。

吴长江最⼤的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独⽴⽽庞⼤的经销商⽹络。

2、董事会究竟应该如何监控管理层？1）每年要对CEO 进⾏正式的评估。

雷士照明控制权之争是否终结？

中华建筑报/2013年/5月/17日/第018版照明王冬雷成“新掌门”雷士照明控制权之争是否终结？江海波曹丹王冬雷终于完成了控制雷士的最后一步。

近日，雷士照明发布公告称，阎焱因须专注于其他商业事务，已请辞雷士董事长职务，王冬雷获选为雷士董事长。

这是德豪润达自2012年12月26日入主雷士以来，对其作为主要股东及单一最大股东所拥有权力的最终确认。

此举亦同时宣告，自去年5月吴长江辞任雷士董事长以来，纷纷扰扰长达近一年的控制权之争已经进入尾声。

吴长江意外落选！尽管王冬雷在入主雷士之初就清晰地对外表达过“雷士战略层面的发展将由德豪润达主导”的信号，但对于吴长江的诸多拥趸而言，此次雷士董事会选举表决王冬雷接替阎焱为新的董事长仍让他们大为意外。

自去年5月远赴海外、辞任雷士董事长以来，吴长江就从未停止过为重返雷士而进行的艰苦卓绝的斗争。

但近一年来，吴长江的种种努力遭遇到了职业投资人阎焱的顽强抵抗。

实际上，自投资雷士以来，阎焱就发现吴长江在雷士的不受约束的绝对权力既损害了其他股东的权利，也给雷士的公司治理和未来发展埋下了不可预料的隐患。

强势的阎焱，一面与吴长江交手，一面试图将雷士引入到符合其想象的治理模式上来。

但一年来，“水火不容”的吴阎之争不但没有给雷士开辟新的方向，反而让其元气大伤。

2012年，雷士照明的收入同比下降6.6%，净利润同比下降98.5%。

德豪润达的到来终于打破了两王相争的僵局。

2012年12月26日，吴长江把其直接和间接持有雷士照明11.81%的股份转让给德豪润达之香港全资子公司德豪润达香港，使德豪润达持有雷士照明的股份达到20.05%，成为后者的单一最大股东。

与此同时，吴长江的股份骤减到6.79%，并自此不再作为雷士的主要股东。

由于吴长江同时是德豪润达的第二大股东，因此，在许多人看来，吴长江此举乃是通过“金蝉脱壳”的方式打败阎焱而间接成为雷士的控制者。

尤其是吴长江的拥趸们，他们更是认为，在阎焱退出之后，吴长江接替其出任董事长乃是“顺理成章”之事。

公司财务管理案例分析课件01(案例01)创始人股东与外部大股东能够实现资源互补与稳定治理吗

第二次控制权纷争
创始人股东吴长江 VS 机构投资者赛富
第三次控制权纷争
创始人股东吴长江 VS 战略投资者德豪润达
理念分歧、矛盾积累公开对峙、矛盾升级理念分歧、矛盾积累公开对峙、矛盾升级利益冲突、矛盾积累公开对峙、矛盾升级
吴长江因不明原因辞职；
吴长江及其旧部遭罢免；
企业经营发展理念分歧；吴长江辞去总经理职务；
6
Beijing Jiaotong University
案例01 雷士照明引资带来的资源及影响
论证创始人吴长江的股东身份变化
吴长江股东身份变化
绝对控股股东
相对控股股东
持有少数股权
问题
引入外部投资者之后双重代理关系如何形成？
引资后双重代理关系如何形成？
设置表决权优势机制表决权与经营权合一
表决权优势机制合伙人治理机制 AB股票差异表决机制
讨论问题如何对创始人及其团队
实施监督与制衡
创始人及其团队能否保持实际控制权
实施资本多数决机制表决权与经营权分离
为什么雷士照明会爆发控制权争夺？
公司治理不稳定如何影响公司价值创造？
控制权争夺对业绩与价值有何影响？
雷士照明公司治理的不稳定如何影响公司价值创造？
《公司财务管理》
案例 01 雷士照明案例分析
3
Beijing Jiaotong University
实现企业快速发展
引资为雷士带来了什么外部资源？
案例问题
民营企业如何既能解决融资约束，又能解决稳定治理，
从而实现可持续发展？
创始人与外部大股的资源优势互补
德豪入主子公司董事会；

吴长江重任雷士CEO 股权之争或成“三国演义”

吴长江重任雷士CEO 股权之争或成“三国演义”公司报道东方早报[微博]2013-01-13 03:34■ 雷士照明股权之争或成“三国演义”■ 德豪润达董事长王冬雷获任非执行董事雷士照明创始人、原董事长吴长江（左）去年末将德豪润达董事长王冬雷（中）“引入”雷士照明。

吴长江称，其和阎焱（右，雷士照明现任董事长）有时过于对立，“王冬雷的加入可以起到微妙的平衡作用。

”雷士照明控股有限公司（02222.HK，雷士照明）创始人、原董事长吴长江距离其一心谋求的重掌雷士照明又近了一步。

1月11日，吴长江、广东德豪润达电气股份有限公司（002005.SZ，德豪润达）董事长王冬雷、赛富亚洲基金合伙人阎焱等人，齐聚深圳开雷士照明董事会，共同商议雷士照明董事会成员的变动、未来在LED领域的布局。

据11日腾讯财经从权威渠道获悉的消息称，当天在雷士照明于深圳举行的董事会及运营商见面会上，雷士照明董事会正式任命吴长江为CEO，同时任命王冬雷为非执行董事。

阎焱董事长一职暂无变动。

这意味着，吴长江得以名正言顺执掌雷士照明，结束其自2012年9月初以来，以“临时运营委员会负责人”身份管理雷士照明日常经营的日子。

11日下午，雷士照明在港交所发布“短暂停牌”公告称，其股份自11日下午1时起暂停买卖，以待该公司发出一份有关公司内部资料的公告。

外界料雷士照明将很快发布上述有关吴长江和王冬雷的两个任命。

2012年12月27日，雷士照明和德豪润达双双公告“确认”德豪润达将合计持有雷士照明20.05%股权，从而成为雷士照明第一大股东。

赛富亚洲目前是雷士照明的第二大股东，也被外界称为吴长江的“对手方”。

至此，自2012年5月吴长江辞职后不断升温的雷士照明股权之争，料将变得更为波谲云诡。

离职：掀起“三国杀”作为一家专业的照明企业，雷士照明是国内商业照明领域的第一品牌，营销能力与渠道规模业内第一，正开拓LED灯具业务，但受产能瓶颈和之前内斗影响，发展落后。

雷士照明案例探析

•
•
公司股权结构的变迁
由于股权变动而引发的问题
• • • • 创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧创始股东与外部大股东利益冲突加剧创始股东与外部大股东彼此难以信任最终导致创始人10年被3次驱逐
为什么产生这些问题
• 一、树根（股东、董事、高管）出了问题，树长得再高也可能会倒掉！ • 雷士照明的三次股权纷争都给企业造成了巨大的伤害，尤其是第三次，开始是股票下跌，后来雷士照明、德豪润达双双停牌。据说有动武，有人受伤住院，可想而知冲突和内斗激烈之程度。较之前次吴长江与阎焱的矛盾不断激化，雷士相继爆发罢工、经销商另立门户、供应商停货等事件，实际上也给企业，给其他股东和利益相关者造成损失或伤害。
公司股权结构的变迁由于股权变动而引发的问题创始股东与外部大股东在公司治理与发展方向上的理念分歧创始股东与外部大股东利益冲突加剧创始股东与外部大股东彼此难以信任最终导致创始人10年被3次驱逐为什么产生这些问题一树根股东董事高管出了问题树长得再高也可能会倒掉
对雷士照明：金蓉徐亚爽启示影响：王小青雷宇制作ppt ：王富坤汇报：樊云
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股权变动产生的影响
• 第一次股权纷争让雷士在毫无准备的情况下急需资金，使其在未来融资谈判中居于极为不利的位置，从而是毛区健丽以超低的估值获得大比例的股权。 • 在第一次和第二次股权融资后，由于出售价格过低，过早地大量稀释了创业者吴长江的股份，第一大股东的地位已经不复存在，在董事会中也不具有优势，失去了对公司的绝对控制力。 • 因此，企业融资需要把握节奏，不应该只是在最需融资情况下去谋求资源，这样会使得谈判地位降低，处于不利地位。创业者应在掌握控制权与公司发展速度上作出取舍，两者无法兼得。董事会直接控公司，是重要战略资源，不可轻易相让。

民营企业控制权之争——以雷士照明为例

民营企业控制权之争———以雷士照明为例张憬摘要：近几年由于争夺控制权而产生纷争的民营企业越来越多，其本质目的还是为了争夺利益。

控制权之所以成为企业股东之间争夺的焦点，主要还是因为控制权的拥有就代表着一家企业决策权和话语权的掌握，这样就更有方便做出对自己有利的决策行为。

雷士照明公司作为行业里的佼佼者，其在发展历程中发生的三次控制权争夺之战更是这方面的典型代表。

阅读相关文献发现针对控制权对的研究大都是围绕产生的各种经济后果分析，对专门研究公司治理的较少，所以本文采用案例分析方法，选择更具代表性的雷士照明企业控制权争夺案为此次范例，结合对企业已然出现的3次控制权争夺问题以及最终结果予以分析，借此对国内类似民企发展给予经验支持，尽可能的规避企业发生控制权争夺情况，尽可能的降低企业权力争夺情况的出现，实现可靠稳定发展。

关键词：公司治理；民营企业；雷士照明一、案例背景介绍（一）雷士照明企业简介1998年，雷士照明公司成立，并于2010年在香港上市，目前总部位于中国广东省惠州市汝湖镇雷士工业园。

雷士照明主要从事照明产品的开发生产和销售业务，属于家庭电器及用品行业，目前拥有四大生产基地、两大国际研发中心、近40家运营中心，同时在国外也建立了符合当地资质的研发中心和经营机构，而且其曾为奥运会以及世界杯等特大全球性赛事给予照明和有关方案支持，足以说明企业在行业中的实力，近些年，雷士照明在不断的整合上下游的资源，已经率先完成了上下游产业链的整合。

（二）雷士照明企业控制权之争过程1.第一次控制权争夺战这场争夺战是围绕着三位创始人：吴长江、胡永宏和杜刚开展的。

三人在1998年共出资100万元创立了照明公司，吴长江占有45%的股份，胡永宏和杜刚各占27.5%的股份。

但是从2002年开始，三人在公司的发展战略上产生了分歧，作为销售责任人胡永宏一而再的涉足企业经营工作，这也致使企业决议无法顺利落实，经营理念的不一致给公司的运作发展带来了不利影响，为应对这一情况，包括吴长江等人联合向胡永宏转售了个人5.8%的企业股份，由此三人各占公司1/3的股份，从而实现整个的平衡局面。

2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争

案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创立于1998年的雷士开展至今，已由原来一家名不见经传的小公司开展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。

然而，雷士的开展并非一帆风顺。

2005年，在公司以号称“雷士速度〞的开展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。

2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。

本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同开展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供给商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因〞以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性〞等问题的思考。

关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局〞，前后历经了两次控制权之争。

2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江单独坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。

回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。

自1998年创立至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司开展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。

“雷士〞的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至〞。

凭借国际投资背景，“雷士〞一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。

然而，雷士快速开展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。

也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起伏的“公司控制权之争〞大戏。

财务案例分析案例-雷士照明股权之争

02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通，共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司的实际情况和市场环境进行调整，以降低融资成本和风险，提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段，如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作，共同推动公司健康发展。

【5A文】财务案例分析：雷士照明股权之争

【5A文】财务案例分析雷士照明股权之争
目录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳行业——LED，开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选，由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。

雷士光电案例分析

股东长远利益与企业长远价值的权衡
——雷士光电案例分析
问题思考：
1、雷士光从多个控制性大股东的企业转化为一个类似于独资的企业，对企业发展的利弊是什么？
2、吴长江再度掌管企业后继续维系与供应商与客户的关系需要企业具备什么条件？ 3、如果企业价值最大化确定为财务目标，什么样的公司所有权结果比较合理。
吴长江对企业更多的从长期目标上考虑，这一长期目标可以被认为兼顾了供应商与客户的长远利益的企业价值最大化，得到了供应商与客户的支持；经销商——提前预付货款供应商——主动延长应付款期限
——吴长江重掌雷士光电
雷士光电后续故事

1、2006年，吴长江向柳传志求助，柳介绍叶志如借给雷士照明200万美元； 2、2006年6月，毛区健丽吸引陈金霞等三人投资400万美元，加上自有资金494万美元及顾问费折算100万美元，合计994万美元，购买雷士照明30%股份； 3、2006年8月，毛区健丽牵线赛富亚洲投资雷士照明2200万美元，占比35.71%，接近吴的41.8%； 4、2008年8月，高盛注资3700万美元于雷士照明，赛富亚洲增资1000万美元，总持股比例达 30.73%，超过持股29.33%的吴，成为第一大股东； 5、2010年，雷士照明在港上市，赛富亚洲的股份由30.73%摊薄至23.41%，高盛持有的股份则由9.39%摊薄至7.15%，但赛富亚洲老大、吴长江老二的格局一直不变； 6、2011年7月，施耐德电气从雷士照明6位股东处共获得公司9.2%的股份，成为第三大股东； 7、2011年底，赛富亚洲、吴长江、施耐德电气和高盛分别约持有雷士照明18.3%、15.9%、 9.1%和5.6%的股份； 8、2012年5月，雷士董事长吴长江突然辞职风投大佬阎焱接任； 9、2012月12日，国内最大LED芯片产能企业之一德豪润达公告其斥资16.5亿港元收购雷士照明 20.05%股权，其中包括吴长江转让的11.8%的股权。相对应的，吴长江投入与其卖出雷士照明股权所得9.51亿港元相接近的7.618亿元认购德豪润达非公开发行的1.3亿股，成为德豪润达的第二大股东。

雷士照明控制权之争

雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。

案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。

这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。

吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。

在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。

先看雷士照明股权纷争的的背景历程。

雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。

并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。

首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。

其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。

在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。

2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。

但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。

在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。

因此吴长江开始寻找资金。

第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。

随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。

后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。

德豪润达争夺雷士照明控制权_股民直呼“别再谈价值投资”

Industry·Company始于上周末的雷士照明董事会之争已经持续数天，创始人吴长江与公司董事长兼德豪润达（002005）董事长王冬雷各执一词。

然而对于中小投资者来说并不关心二人指责对方的“罪证”，更多的担心是此次风波后市场对相关的两家上市公司德豪润达以及雷士照明未来的预估和判断。

强强联手曾被一致看好雷士照明于2010年5月在港交所上市，但自其引入资本以来，股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争就从未中断。

2005年，吴长江因与其他两位创始人矛盾被迫出让全部股份，携8000万元出走。

随后，全体经销商要求吴重掌企业，其余两股东被迫各拿8000万元离开。

2011年底，吴长江再次与雷士照明的投资人、软银赛富合伙人阎焱发生争执被迫辞去雷士照明所有职务，双方面对媒体互相指责。

2012年12月，吴长江将其手中11.81%的雷士照明股份，出售给德豪润达，在此次交易中德豪润达是作为吴长江“盟友”被引入，2013年1月，在德豪润达的助力之下，吴长江被重新任命为公司CEO。

根据雷士照明2013年财报，其股权结构为德豪润达占股20.24%，成为雷士照明的第一大股东。

赛富投资持股18.50%，吴长江通过控股公司以及个人持股占股10.36%，施耐德持股9.22%。

对于此番雷士照明与德豪润达的联姻，当时多数机构也极为看好，这与吴长江带着德豪润达回归雷士照明后的业绩是分不开的，雷士照明2013年取得销售收入约37.74亿元，毛利约7.97亿元，相较于2012年，分别增长6.4%和4.7%，而净利润则上涨481.1%至2.82亿元，国信证券就明确指出“雷士一直以来都是照明行业下游的领导者。

凭借其强大的经销网络及近3300家品牌店，公司是最大的中国照明品牌，而且在商业领域有着极强实力。

在2013年，雷士终于从股权斗争中恢复过来，并引入了德豪润达作为单一大股东。

创始人吴长江先生继续负责公司的管理，并带领公司在13年获得盈利的显著反弹。

上市公司股权纷争案例

上市公司股权纷争案例目前上市公司股东大会以及信息披露的相关规则,对反复举牌等控制权争夺的具体表现仅有粗线条的原则约束,而专门明确上市公司行为边界的《上市公司监管条例》多年征求意见而未出台,仅靠交易所等市场约束还不足以保障中小投资者权益。

基本只能是诉讼司法裁决。

依据《公司法》《上市公司股东大会规则》,通过合法合规行使股东权利的方式争夺控制权。

西藏药业大股东二股东争夺董事会席位引入外援无果,最后代理商受让股权成为第一大股东。

康哲医药及其一致行动人以近8亿元受让新凤凰城等股东的股权一举成为公司的控股股东,这意味着此前两大股东华西药业、新凤凰城的股权之争暂时落下帷幕,康哲医药将入主西藏药业。

新凤凰城、西藏通盈和天津通盛分别将所持公司2000万股、450.31万股和165.96万股通过协议转让的方式转让给康哲医药。

本次权益变动后,康哲医药持有2975.44万股,占公司总股本20.437%,康哲医药及其一致行动人合计持有上市公司股份3874.38万股,占公司总股本26.611%,康哲医药成为新的控股股东。

随后上市公司又公告公司监事杨冬燕向法院递交《民事起诉状》,请求撤销相关监事会会议决议和召开临时股东大会的通知。

尽管这一起诉目前已被驳回。

新凤凰城拟转让价格为30元/股,股份转让总价款为6亿元,西藏通盈与天津通盛拟转让价格也是30元/股,股份转让总价款约1.85亿元,这意味着康哲医药共斥资7.85亿元获得上述股权。

值得一提的是,西藏药业停牌前的股价为34.35元。

此前,西藏药业的实际控制人为陈达彬、周明德,两人分别通过华西药业和新凤凰城持有公司21.62%和18.52%的股权,但两大股东的内斗不断升级,不仅争相增派独董,公司还曝出关键财务资料及物品险被盗的乱事等。

为何两方阵营在隐忍八年之后才开始“下大力气”争夺控股权呢?市场上有一种观点认为,双方矛盾激化,与西藏药业的独家产品“新活素”有关。

不过,此说法遭到西藏药业高管否认。