企业诊断与咨询工具大全--1-2管理基础标准化工作诊断(ppt 33)
合集下载
企业组织管理咨询与诊断ppt课件
从广义上来说，组织就是组织工作，是管理 的基本职能之一，是指设计，建立并保持一种组 织结构。
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
企业组织管理咨询与诊断概论
管理组织：一种权责结构关系 什么是企业管理组织？
——为实现企业目标，在全体职工中实现 分工与协作，对人们的职务、责任和权力 等方面进行设计、做出规定而形成的结构 体系。 本质：职工的分工协作关系
组织管理的内容和特点
组织管理——是通过建立 组织结构，规定职务，明确责 权关系，以使组织中的成员相 互协作配合、共同劳动，有效 实现组织目标的过程。
组织管理的内容，概括地讲，包括四个方面：
第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化 分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；
第二，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工 作部门，设计组织机构和结构；
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第四阶段：C管理模式理论所谓C管理模式
就是构建一个以人为核心，形神兼备 、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不 断修正、自我调节、随机应变的智慧型组 织，并将中国人文国学（为人处事之道） 与西方现代管理学（做事高效高量之法） 相互融合，进行企业人性化管理的一种新 型企业组织管理运营模式。
（二）它是一个动态的协调过程。既要协调组织 内部人与人的关系，又要协调组织内部人与物 的关系。
（三）组织管理是一种有意识有计划的自觉活动。
组织管理理论产生于19世纪末20世纪初，至今经 历了4个发展阶段：
第一阶段：古典管理理论形成于19世纪末20世纪初。
其代表人物有美国的F·W·泰勒、法国的H·法 约尔和德国的M·韦伯等人。这一阶段的前期，泰勒等 人重点探讨了组织内的企业管理理论，后期，以韦伯 为代表的管理理论重点，探讨了组织内部的行政管理 。这一阶段的理论基础是“经济人”理论，他们认为 人们工作是为了追求最大的经济利益以满足自己的基 本需求。为了满足人们工作的经济利益，他们提出科 学管理方法以追求组织的生产效率和合理化，因此要 建立一套标准化的原则来指导和控制组织及成员的活 动。
企业组织管理咨询与诊断ppt(第二讲).pptx
6 客户还邀请哪些咨询公司参加演示说明会； 7 演示说明会的目的是什么；
演示需要注意的问题：
逻辑清晰；
需要注意的问题
突出重点和特色；
给客户提问的机会；
招标和投标是指交易活动中 的两个主要步骤，管理咨询 行业的招投标程序包括招标、 投标、开标、评标和中标五 个过程。(多选)
理
招标文件一般包括:
解
初次洽谈内容应记录在公司专门的记录薄上，妥 5 善保存，以便备查；
对预备调查应认真做好如下准备：
掌握
1 选派预备调查人员；
2 预备调查人员的技术准备； 和客户联系人约定预备调查要做的工作， 特别要约好与客户单位领
3 导或主管领导见面； 4 交通和生活准备；
理解
预求和企业的现状， 判定咨询项目应解决的主要问题；
项目建议书的主要作用：
向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度； 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务； 使客户相信本咨询公司有理由， 也有能力完成任务；
项目建议书的内容通常包括七个方面：
1
项目的背景和目的；
2
客户面临的问题；
3
解决客户问题的技术思路和方法；
4
项目内容和成果描叙；
15 项目时间进程和初步计划； 6 项目小组活动方式和参与成员； 7 咨询公司简介；
理
参观现场的目的如下：
解
1
了解客户生产经营的过程， 以便把握住企业存在的问题和改善 的方向；
2 了解企业管理状况；
3 了解管理水平和管理中存在的问题；
收集资料的目的如下：
掌 握
1 了解企业一般经营状况， 对企业当前整体经营状况有一个基本的判断；
2 判定存在的管理问题；
3 企业前景如何， 赢利能力如何， 管理改进后效果如何等；
演示需要注意的问题：
逻辑清晰；
需要注意的问题
突出重点和特色；
给客户提问的机会；
招标和投标是指交易活动中 的两个主要步骤，管理咨询 行业的招投标程序包括招标、 投标、开标、评标和中标五 个过程。(多选)
理
招标文件一般包括:
解
初次洽谈内容应记录在公司专门的记录薄上，妥 5 善保存，以便备查；
对预备调查应认真做好如下准备：
掌握
1 选派预备调查人员；
2 预备调查人员的技术准备； 和客户联系人约定预备调查要做的工作， 特别要约好与客户单位领
3 导或主管领导见面； 4 交通和生活准备；
理解
预求和企业的现状， 判定咨询项目应解决的主要问题；
项目建议书的主要作用：
向客户展示咨询公司对其问题和需求的把握程度； 向客户说明咨询公司将如何完成咨询任务； 使客户相信本咨询公司有理由， 也有能力完成任务；
项目建议书的内容通常包括七个方面：
1
项目的背景和目的；
2
客户面临的问题；
3
解决客户问题的技术思路和方法；
4
项目内容和成果描叙；
15 项目时间进程和初步计划； 6 项目小组活动方式和参与成员； 7 咨询公司简介；
理
参观现场的目的如下：
解
1
了解客户生产经营的过程， 以便把握住企业存在的问题和改善 的方向；
2 了解企业管理状况；
3 了解管理水平和管理中存在的问题；
收集资料的目的如下：
掌 握
1 了解企业一般经营状况， 对企业当前整体经营状况有一个基本的判断；
2 判定存在的管理问题；
3 企业前景如何， 赢利能力如何， 管理改进后效果如何等；
企业分析诊断咨询工具
企业分析诊断咨询工具企业分析诊断是一种重要的管理工具，它通过对企业内外部环境以及内部管理层面的全面分析，帮助企业发现问题、寻找解决方案、制定改进措施，以便提高企业的竞争力和经营绩效。
下面就介绍一种常用的企业分析诊断工具——SWOT分析，来帮助企业进行全面的诊断和分析。
SWOT分析是一种对企业内外部环境进行全面分析的方法，它包括对企业优势(S)、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的评估。
通过对这四个要素的分析，企业可以识别出自身的优势和劣势，抓住机遇，规避威胁，从而帮助企业制定战略和决策。
首先，对企业内部环境进行分析。
这包括对企业的人力资源、资金、技术、管理水平等方面进行评估。
通过分析企业的优势和劣势，可以帮助企业了解自身的核心竞争力和需改进的方面。
在人力资源方面，企业可以考虑是否有稳定的员工队伍和高素质的管理团队。
在资金方面，企业可以评估自身的经济状况和资金流动性。
在技术方面，企业可以考虑自身的技术创新能力和研发实力。
在管理水平方面，企业可以评估自身的决策速度、执行力和团队协作能力。
其次，对企业外部环境进行分析。
这包括对市场、竞争、经济、政治、法律等方面的评估。
通过分析企业的机会和威胁，可以帮助企业了解市场需求、竞争对手、政策变化等因素对企业的影响。
在市场方面，企业可以评估市场规模、增长率和竞争状况。
在竞争方面，企业可以评估竞争对手的实力、产品差异化和市场定位。
在经济方面，企业可以评估宏观经济环境、行业增长前景和消费者购买力。
在政治和法律方面，企业可以评估政策变化、法规政策和政府支持。
通过SWOT分析，企业可以综合考虑内部和外部环境的因素，找出企业的优势、劣势、机会和威胁，并制定相应的战略和决策。
例如，企业可以发挥自身的优势，拓展市场份额和提高产品质量。
企业可以改进自身的劣势，提升管理水平、技术创新和员工培训。
企业可以抓住机会，开发新产品、进入新市场、合作共赢。
企业可以规避威胁，加强风险管理、灵活应对市场变化。
企业管理咨询的诊断ppt
客户解决问题的潜力
客户的潜力有几个方面 发现出他她是否拥有解决问题所需 的物力 财力和技术专长是十分必要的 否则;咨询工作必须 开发这些潜力并为客户提供必要的帮助
过去的努力：客户在解决其他问题的变革过程中积累的经 验是什么 就变革而论;客户组织机构的文化是什么 客户能 够行动得多迅速 与待解决问题有关的客户资源中最可能的 发展前景是什么 他她能不能动员其他资源 为解决这一问题 进行过哪些尝试 过去的尝试已经失败了吗 为什么失败
7s——结构
结构 战略需要健全的组织结构来保证实施 组织结构是企业的组织意义和组 织机制赖以生存的基础;它是企业组织的构成形式;即企业的目标 协同 人员 职位 相互关系 信息等组织要素的有效排列组合方式 就是将企业的目标任务 分解到职位;再把职位综合到部门;由众多的部门组成垂直的权利系统和水平 分工协作系统的一个有机的整体 组织结构是为战略实施服务的;不同的战略 需要不同的组织结构与之对应
管理咨询诊断功能
为解决问题的方法提供信息依据 使客户对变革及咨询需求更加强烈 让客户共同参与研讨问题;有助于为客户采用未
来问题解决方案提供适应性的准备 员工参与使 其增强了对问题的感知力 诊断的过程是一个学习过程;是咨询师与企业管 理者共同交流激发思维分享信息的过程
管理咨询诊断的任务
管理咨询诊断是咨询工作的第二个阶段;其主要任 务表现在： 深入而细致的分析客户面临的问题和咨询项目追
对市场和竞争状况作全面分析 全面了解和调查竞争对手 企业内部优势与劣势分析 可信的市场预测 对业内同类型优秀企业的比较分析和成功因素
分析 制定可供选择的发展战略及目标 为企业实施发展战略提供支持
咨询可预计的项目结果——发展战略
明确企业自身的核心竞争能力所在 建立明确的公司愿景和企业战略目标 制定相应的发展战略 进入或退出某些市场不同产品或不同地域;以及
企业诊断工具大全(20种分析工具)
企业诊断工具大全[ 共20种分析工具]1.检查表收集数据和积累资料什么是检查表检查表是记录和整理数据的常用工具，它能使项目小组清楚地看到某种情况发生的频率，容易从中发现事物的规律。
检查表的作用取得所要研究问题的第一手资料；记录事实本身而不是个人观点；迅速找出问题的原因或事件的规律。
怎么做1.对问题有个准确的表述，确保达到意见统一例：要研究手机维修时间过长的原因，就要明确“过长”这个概念。
2.确定资料搜集者、搜集时间和资料来源A 资料搜集人由具体项目而定，期限以小时或月为单位，资料来源可以是个体样本或总体；B 资料搜集人要有一定的耐心、时间和专业知识，以保证资料的真实可靠；C 搜集时间要足够长，以保证搜集的数据能够体现事情的本身发展规律；D 如果在总体中有不同性质的样本，在抽样调查时要进行分层。
例如，将白领阶层和蓝领阶层的资料分开。
3.设计一个方便实用的检查表例：某公司的新款电脑销售不佳，为了解顾客对此电脑哪方面不满，项目小组进行了一检查表---表1提示：i.收集资料时，记录一定要真实，不能主观有选择地进行记录，并保持记录数据的连贯性；ii.项目经理工项目小组成员要对资料收集者表示支持，并尽可能提供帮助；iii.检查表做好后重要的是要尽快采取措施。
应用范围对问题或情况进行实施观测，系统地搜集资料，进行初步整理昨分析。
检查表的一种简化应用为工作核对单：在复杂的工作中，为避免出现重复或遗漏，采取工作核对单，每完成一项任务就要在核对单上标出记号，表示任务已结束。
2.策树树预测项目期望值，做出风险决策什么是决策树决策树是一种运用树状网络图形，根据期望（损益）值决策准则进行项目战略决策分析的工具。
决策树的作用能有效地对风险型项目进行战略决策分析；运用树状网络图直观、方便、易操作；是一种定量的决策分析工具，可以有效地解决多级（序贯）决策问题。
怎么做决策树由以下四部分组成，如下图：☐决策节点 方案节点—树枝✧树梢决策树图—图11.画出决策树A 先画一决策节点“☐”；B 从决策节点引出方案分枝，分枝上注明方案名或代号；C 方案分枝的末端画上方案节点“ ”；D 从每个方案节点引出状态分枝“—”，分枝上注明状态名、代号及其出现的概率；C 树梢末画上结果节点“△”，旁边注明相应的损益值。
企业咨询-咨询工具图库 精品
你要插入一个新的对象如文本框，并且对格式不那么确定，请从工具文档中复制
mber to be entered by "Header and Footer"
使用指引
一些“要”和“不要” ➢ 不要在按照文本自动调整格式下输入文本，在编辑时会很难调整 ➢ 文本中排列间隔不要用空格，而用tab键：
The upper triangle controls the indentation
mber to be entered by "Header and Footer"
Graph Title
238 189 167 130 124
501 432
Chances/risks
•…
…
mber to be entered by "Header and Footer"
… •…
Change of direction
mber to be entered by "Header and Footer"
Balance/imbalance
•…
•…
mber to be entered by "Header and Footer"
Bar chart
Label 7 Label 6 Label 5 Label 4 Label 3 Label 2 Label 1
Table mark
➢ 不要在一个文本框中输入太多的文本，以后将很难修改格式
mber to be entered by "Header and Footer"
使用指引Βιβλιοθήκη ➢ 定制你的工具栏可以显著提高制作速度
➢ 在菜单中选择工具栏定制，将出现如下的对话框，选择其中常用的图标置于桌面 的工具栏上： Text Align Tools Change Font SizeFont Formatting Zoom Order tools
mber to be entered by "Header and Footer"
使用指引
一些“要”和“不要” ➢ 不要在按照文本自动调整格式下输入文本，在编辑时会很难调整 ➢ 文本中排列间隔不要用空格，而用tab键：
The upper triangle controls the indentation
mber to be entered by "Header and Footer"
Graph Title
238 189 167 130 124
501 432
Chances/risks
•…
…
mber to be entered by "Header and Footer"
… •…
Change of direction
mber to be entered by "Header and Footer"
Balance/imbalance
•…
•…
mber to be entered by "Header and Footer"
Bar chart
Label 7 Label 6 Label 5 Label 4 Label 3 Label 2 Label 1
Table mark
➢ 不要在一个文本框中输入太多的文本，以后将很难修改格式
mber to be entered by "Header and Footer"
使用指引Βιβλιοθήκη ➢ 定制你的工具栏可以显著提高制作速度
➢ 在菜单中选择工具栏定制，将出现如下的对话框，选择其中常用的图标置于桌面 的工具栏上： Text Align Tools Change Font SizeFont Formatting Zoom Order tools
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1.2.2 标准化工作诊断
（二）管理标准的制（修）订诊断 管理标准是对标准化领域中需要协调统一的管
理事项所制定的标准。管理标准主要是对管理目 标、管理项目、管理程序、管理方法和管理组织所 作的规定。
管理标准可以按照管理的不同层次和标准，适 用范围划分为以下几大类：
1.2.2 标准化工作诊断
1.管理基础标准
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
计量工作 主要是指测试、检查、化验、分析等方面的计量技
术、器具、规则、要求和计量管理工作； 信息工作
是指为企业的经营管理需要进行的信息收集、处 理、存储、分析、利用等工作。如市场信息、经营环境 信息、客户信息、各种原始记录、台帐、统计报表和档 案工作。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
定额按其内容分主要有：有关劳动的定额，如工时消耗 定额、产量定额、停工率、缺勤率等；有关原材料、燃 料、动力、工具等消耗的定额；有关费用的定额；有关 固定资产利用的定额，如生产设备利用率、固定资产利 用率；有关流动资金占用的定额；等等。
1.2.4 定额工作诊断
定额管理的内容主要有：建立和健全定额体系；在技术 革新和管理方法改革的基础上，制定和修订各项技术经 济定额；采取有效措施，保证定额的贯彻执行；定期检 查分析定额的完成情况，认真总结定额管理经验等等。 定额管理是实行计划管理，进行成本核算、成本控制和 成本分析的基础。
测定方法标准 生产方法标准 设计方法标准 操作方法标准 检验方法标准 试验方法标准
质量标准 尺寸标准 品种标准 包装标准
工艺装备标准
工序操作要求
工艺方案 工艺过程程序
1.2.2 标准化工作诊断
产品的参数从最小到最大有很宽的数值范围，经验和统 计表明，数值按等比数列分级，能在较宽的范围内以较 少的规格，经济合理地满足社会需要。这就要求用“相 对差”反映同样“质”的差别，而不能象等差数列那样 只考虑“绝对差”。例如，对轴径分级，在10mm不合 需要时，如用12mm，则两极之间绝对差为2mm，相对 差为20%。但对100mm来说，加大2mm变成102mm, 相对差只有2%，显然太小。而对直径为1mm的轴来说， 加大2mm变成3mm，相对差200%显然太大。等比数 列是一种相对差不变的数列，不会造成分级疏的过疏， 密的过密的不合理现象，优先数系正是按等比数列制订 的。因此，它提供了一种经济，合理的数值分级制度。
规章制度 是企业各类责任制度、管理制度和工作制
度的制定、完善、执行和考核工作。制度约 束就是“内部法治”，对规范管理过程、规
范 活动行为有十分重要的作用。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
职工基础教育： 主要是指以提高素质为目的而对全体员工
进行的基础教育和基本技能培训。之所以成 为基础工作，是因为员工素质得以提高能有 效促进企业经营管理工作的执行。
工作标准对于提高工作秩序，保证工作质量， 改善协作关系，提高工作效率有重要作用。
1.2.2 标准化工作诊断
（四）标准贯彻诊断 主要评价企业生产经营的各个环节对标准的贯彻情况。 首先评价企业已达到哪一等级的标准，其次，评价企业执行此层次 标准的情况如何，分“健全、一般、不健全”三种。同时，可以要求企 业 在标准贯彻检查阶段作一些定量分析。如检查标准化系数、通用化系数 是否达到要求。 标准化件数系数=（标准件件数/零件总件数）*100% 通用化件数系数=（通用件件数/零件总件数）*100% 标准化种数系数=（标准件品种数/零件品种数）*100% 通用化种数系数=（通用件品种数/零件品种总数）*100%
4、计量、检定、测试、化验等设备和仪器的精确度及准确性的 适应程度如何。
5、计量设备、仪器的维修和报废制度执行情况如何。
1.2.3 计量工作诊断
二、计量工作组织的诊断
1、是否建立了统一管理的计量机构。 2、是否建立了计量管理制度。 评价内容包括计量管理机构的领导权限和责任、各部门之间的分工 与协调、各级计量人员的权限、计量人员的岗位责任制、计量工作的考 核指标与考核办法，计量争执的仲裁等。 3、是否建立了计量监督系统。 对每一个计量点，是否有专职或兼职的岗位责任者负责日常的维护 与记录，计量部门是否对计量仪表经常进行巡回检查；计量监督系统所 获数据信息如何处理等。
1.2 管理基础工作诊断
意义及内容 标准化工作诊断 计量工作诊断 定额工作诊断 信息工作诊断 规章制度诊断 基础教育诊断
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
一、管理基础工作的内容
一般来说，管理基础工作的内容主要包 括：标准化工作、计量工作、定额工作、信 息工作、规章制度和基础教育。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
物资消耗定额是指在一定的生产技术组织 条件下，为制造单位产品或完成单位工作 量，所需消耗的物资数量标准。（分类）
是正确确定物资需要量，编制物资供应计 划的重要依据。是产品成本核算和经济核 算的基础。实行限额供料是有计划地合理 利用和节约原材料的有效手段。
1.2.2 标准化工作诊断
根据有关规定，优先数和优先数系适用于 各种量值的分级，特别是在确定产品的参 数或参数系列时，必须按该标准的规定最 大限度地采用，这就是“优先”的含义。
1.2.2 标准化工作诊断
2、评价技术标准制订是否先进、合理 （1）制订的标准是否符合经济、实用、安全、可靠的要求。 （2）制订的标准是否充分考虑到科学技术的先进成就，有利于促 进产品质量的提高和技术进步。 （3）制订的标准能否从全局出发，考虑到产品（零部件）通用 化、资源利用、环境保护等方面的问题。 （4）现行企业标准与上级部门的标准有无抵触之处。 （5）外向型企业或准备将产品打向国际市场的企业是否积极采用 国际标准。
1.2.3 计量工作诊断
4、是否建立了量值传 递系统。
主要评价量值传递系 统的建立与运行情况。
5、受诊企业计量人员 素质情况。
主要评价计量人员的业 务水平以及企业是否采取了 有效措施提高计量人员的 技术业务水平。
1.2.4 定额工作诊断
定额是企业生产经营活动中，对人力、物力、财力的配 备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准 或应达到的水平。
定额工作是制定实施计划、考核的重要依 据。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
劳动定额，是指在一定的生产技术和组织条件下， 为生产一定数量的产品或完成一定量的工作所规 定的劳动消耗量的标准。
劳动定额的基本表现形式有两种：①生产单位产 品消耗的时间--时间定额；②单位时间内应当完 成的合格产品的数量--产量定额。两者互为倒数 关系。另外，还有一种看管定额，这是一个人或 一组工人同时看管几台机器设备。
管理基础标准是对一定范围内的管理标准化对象的共性 因素所做的统一规定，在一定范围内作为制定其他管理标准 的依据和基础，具有普遍指导意义。主要包括以下几方面：
(1) 管理标准化工作导则； (2) 管理术语、符号、代码标准； (3) 管理标准体系与分类； (4) 管理图、表、帐、卡、文件格式标准； (5) 管理信息系统标准； (6) 通用管理程序和管理方法标准 如价值工程、网络图技术、统计方法应用、动作与时间 分析等标准。
一、标准化工作诊断的主要内容 标准化工作诊断主要是对企业各项标准的制订、修订、 贯彻以及标准化的管理工作进行全面考核和评价，找出存在 的问题，并提出改善方案。 二、标准的制（修）订诊断 （一）技术标准制（修）订诊断 技术标准是对标准化领域中需要协调统一的技术事项所 制定的标准。 主要从两个方面来分析评价。 1、评价标准制订是否齐全。可以借助技术标准体系考 核表来进行。
实行定额管理，对于节约使用原材料，合理组织劳动， 调动劳动者的积极性，提高设备利用率和劳动生产率， 降低成本，提高经济效益，都有重要的作用。
1.2备程度、定额水平及 定额管理等工作。
一、定额齐备诊断 二、定额水平诊断 企业中，往往把平均先进定额作为定额水平的标准。 平均先进定额，是指在正常的生产技术条件下，通过努 力，大部分时间、单位或个人能达到；部分能超过；少部分 能接近的水平。
1.2.3 计量工作诊断
计量工作包括测量、测试、检定、化验分析等方面的计量技术和 计量管理工作。
一、计量技术器具适应程度的评价
1、是否有完善、齐备的测试方法、计量手段；
2、是否有合理的计量流程路线； 3、计量设备仪器存放和保管条件如何；检定制度（入库检定、 入室检定、周期检定、返回检定等）执行情况如何。
例如机械制造行业，超过定额的比例占10%-20%，达到 定额的比例占70%-80%，接近定额的比例占10%左右，即视为 先进合理的定额水平。
1.2.4 定额工作诊断
平均先进定额 平均值 最先进值 2
平均先进定额 平均值 比平均值先进的平均值 2
平均先进定额 比平均值先进的平均值 平均先进定额 最先进值 4 最可能达到数值 最保守数值
1.2.2 标准化工作诊断
2.技术管理标准
技术管理标准是为了保证各项技术工作更有效的进行， 建立正常的技术工作秩序所制定的管理标准。 （1）图样、技术文件、标准资料、情报档案的管理标准； （2）为进行科研、产品开发、设计、工艺、技术改造、设 备维修等项工作而制定的管理标准； （3）为合理利用资源所做的技术规定，以及与质量管理和 质量体系的建立有关的标准等。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
标准化工作 主要是针对企业技术标准、管 理标准和工作标准的制定、贯彻执行和管 理工作。
通过“标准”的提供，大大减少具体的经 营协调、技术协调和管理协调工作。
1.2.1 管理基础工作诊断的意义及内容
定额工作 主要是指各项技术经济定额的制 定、执行和日常管理工作。比如劳动定额、 物资消耗定额等。
计算定额水平的公式主要有： 2
1.2.4 定额工作诊断
三、定额管理工作诊断 定额有无定期考核，实际达到的水平同
定额比较有多大距离，找出原因。