高级人力资源管理师-复习摘要(2011年)
2011年5月企业人力资源管理师(一级)考试复习要点-第五章-薪酬管理
第五章薪酬管理1、薪酬的四种形式:基本工资；绩效工资;激励工资（激励工资以特定的工资方式影响员工将来的行为，绩效工资则侧重于对过去突出业绩的认可）：员工福利保险。
2、薪酬战略的中心任务：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效地薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源的竞争优势。
3、薪酬战略的目标：(1）效率目标：是企业制定整体性薪酬战略优先考虑的目标；(2）公平目标:体现在对外、对内、对员工的公平上。
(3）合法目标：一般来说薪酬目标的确立应当服从于企业人力资源总体战略的方向和目标。
4、薪酬战略的四方面构成：（1）内部一致性：指在同一企业内部不同岗位之间或不同技能水平之间的比较。
(2）外部竞争力:企业参照外部劳动力市场和竞争对手的薪酬水平，给自己的员工薪酬水平做出正确定位的过程.（3）员工的贡献率战略：如果将其作为一项重要的薪酬策略,将直接影响员工的工作态度和行为，而且有利于上述三大薪酬目标的定位，也从根本上保障薪酬效率目标和公平目标的实现。
（4）薪酬体系管理：薪酬政策和策略是保持企业薪酬战略方向的正确性,促进薪酬战略目标实现的基本保障。
5、基于战略的企业薪酬分配的根本目的：（1)促进企业的可持续发展。
企业要可持续发展，必须解决价值分配中的以下问题：a 现在和将来的矛盾 b 老员工和新员工的矛盾 c 个体与团体的矛盾（2)强化企业核心价值观（3）能够支持企业战略的实施.（4)有利于培育和增强企业的核心竞能力（5）有利于营造响应变革和实施变革的文化。
6、基于企业战略具有企业个性的系统化薪酬体系设计应当包括战略、制度、技术三个层面。
7、薪酬战略设计的两大技术：外部调查与内部评价。
8、构建薪酬战略的四大步骤：构建企业薪酬战略的基本步骤：（1）评价整体性薪酬战略的内涵。
本阶段需要明确掌握以下信息：企业文化与价值观，企业的外部环境，社会政治与经济形势，全球化竞争的压力（国外与国内市场的状况）,员工或工会组织的需要，企业总体战略对人力资源战略以及薪酬的影响，现行人力资源管理制度体系以及薪酬管理的现状等。
2011.11高级人力资源管理师教材重点汇总
高级人力资源管理师教材重点总结使用说明１、蓝色字体要求必须掌握的内容。
２、红色字体为基本知识概念，是在平常老师讲解基础上的应该掌握的内容。
３、其他颜色字体，大家根据实际情况，了解、熟悉即可。
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略与策略战略是指导全局的计划或规划，是事关全局发展的大致方针；策略则是指根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
二、人力资源战略与人力资源战略管理人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
三、战略性人力资源管理概念的理解：（选择）1、战略性人力资源管理代表了现代企业一种全新的管理理念。
2、战略性人力资源管理是对人力资源战略进行系统化管理的过程。
3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是在实践方面，还是在理论创新方面，都有了很大的进步。
4、战略性人力资源管理对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应当具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
四、战略性人力资源管理定义：战略性人力资源是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代人力资源管理体系。
五、战略性人力资源管理经历的重要发展时期及其主要思想：1、经验管理时期主要思想：资本主义生产作业方式给劳动者的心理和生理所带来的伤害是无法弥补的。
工厂主把一个人肢解成各种碎片，使其变成机器的附属物，工人在工作中的活力完全消失，而工作变成了令人厌恶的苦差事。
高级人力资源管理师复习摘要
高级人力资源管理师复习摘要1、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
2、战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的现代人力资源管理体系。
3、现代人力资源管理各个历史发展的特点现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：a.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段b.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段c.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
4、战略性人力资源管理的基本特征A，将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
B，集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
战略性人力资源管理基于以下五种理论：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C，人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。
主要有以下四点：a 组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变5、战略性人力资源管理的衡量标准a基础工作的健全程度b组织系统的完善程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度。
6、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性7、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。
是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。
高级人力资源管理师考试重点知识点全部
第一章：规划——第一节战略性人力资源管理 (P1-35)B促进企业发展创新战略（P19）：技术开放型、人力资源开放型A与企业竞争策略应对的HR策略（P29）：吸引策略（廉价竞争策略）、投资策略（创新性产品竞争策略）、参与策略（高品质产品竞争策略）；C外部环境（P25）：劳动力市场、政府法律法规、工会组织；C内部条件（P27）：企业文化、生产技术、财务实力；C 3P(P9)：岗位、绩效、报酬A HRM>>战略性HRM特点（P9）：组织性质的转变、管理角色的转变、管理职能的转变、管理模式的转变；B企业文化（P28）：家族式、发展式、市场式、官僚式；B HR战略类型（P32）：扭转型、进攻型、防御型、多样型；第一章：规划——第二节企业集团组织规划与设计 (P35-69)A企业集团的逻辑层次（P39-）：产权、公司治理结构、管理体制、组织结构（M模式）；B企业集团的层级（P38）：核心层、紧密层、半紧密层、松散层，集团公司、控股子公司、参股关联企业、协作企业；A公司治理结构（P40-41）：股东大会、董事会、经理班子、监事会；C集团本部控制事业部的措施（P48）：资金控制、计划控制、分配控制、人事控制；C核心企业的职能（P49）：资本参与、人事结合、提供贷款；B企业集团组织结构的联结方式（P52）：层层控股型、环状持股型、资金借贷型；C组织结构的影响因素（P54-55）：外在：市场竞争、产业组织政策、反垄断法，内在：共同投资、经营范围、股权拥有；A企业集团职能机构形式（P59-62）：依托型、独立型、智囊机构及专业公司和专业中心；A企业集团组织机构的有效运行（P67-68）：对组织中各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查，对各级组织机构的工作效率进行评定，对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查第一章：规划——第三节企业集团人力资本战略管理 (P69-85)B人力资本存量（P69）：知识、技能、健康；A人力资本与人力资源管理（P73）不同：人力资本管理更强调人的价值大小的差异地位的基本看法（人力资源管理认为，员工是物质资本的被雇佣者，人力资源所有者是企业的投资者）；A人力资本的范围(P74)：董事、经理班子、高级管理人才、高级技术人才；B人力资本管理的内容(P76)：人力资本战略管理、人力资本获得与配置、人力资本价值计量、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制；B人力资本战略的制定的基本方法（P80）：双向规划、并列过程或单独制定过程；A人力资本战略实施模式（P83-85）：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。
2011年5月高级人力资源管理师时勘老师串讲重点整理
1.（第一章）（1个差异，1个不同，4个特点）战略：全局的计划或规划，是策略的上位概念。
策略：行动方针和斗争方式。
2.—人力资源战略是企业总体战略的下属概念，内外部环境和条件及各种相关因素，指挥、监督、协调和控制。
战略性人力资源概念：①通过人实现组织系统②规划性部署与活动方式③实践活动与业务战略联系④识别业务的能力和保障的政策和实践做法。
3. 4个特点：①全新的管理理念。
②系统化管理的过程。
③更高阶段。
④更高更新的要求。
4.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”5.泰勒，“动作与时间研究理论”，被称为“科学管理之父”泰勒制①激励性工资度②职能制或直线职能制③例外原则④监督控制⑤融洽的协作关系。
生理和物理研究6.梅奥的霍桑试验，创立了人际关系学说，提出“行为科学”（3个特征，5个理论4个转变）7.①一般系统理论②行为角色理论③人力资本理论④交易成本理论（对员工与企业形成的有形或无形契约进行有效管理）⑤资源基础理论：3种资源：物质资源，人力资源，组织资源8.管理角色的转变：从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图1，P11）9.人力资源战略构成①总体战略，也称公司战略②业务战略，也称竞争战略、经营战略。
一般指单一企业中③职能战略，分支战略10.企业战略①外部导向战略②内部导向战略，人力资源属内部战略11.廉价策略—吸引策略（中央集权，靠工资、奖金维持员工积极性）创新策略—投资策略（重人才，企业与员工建立长期工作关系）优质策略—参与策略（决策权下放，员工具有归属感，注重发挥员工积极）11.企业外部环境和条件①本行业②劳动力市场③劳动法律法规④工会组织12.企业内部环境和条件①企业竞争策略②企业文化③生产技术条件与装备④企业资本与财务实力13.企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
高级人力资源管理师复习笔记完整版本
高级企业人力资源管理课程导论：人力资源管理概述第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义1、战略定义：战略的原意是指将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。
引申至企业管理上则是分配和运用公司资源，制定行动方针以达成企业目标。
2、战略分为三个层次：⏹企业整体战略：是对不同的事业领域加以评估，以决定公司应进入何种领域竞争，并将资源合理配置于各事业单位，创造竞争优势以达成公司目标。
⏹事业战略：是在特定的事业领域，采取适当的方式，获得适当的方式，获得或维持其竞争优势，以配合公司整体战略，以达成事业目标。
⏹功能战略：则是以最大的事业内各功能部门的资源生产力，促使事业战略成功。
二、战略性人力资源管理的要点1、将人力资源战略看作是企业战略的有机组成部分；2、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3、战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力。
三、人力资源管理的战略整合四、人力资源管理的5P模式人力资源哲学人力资源政策人力资源规划人力资源职能人力资源流程五、基于企业不同发展阶段的人力资源管理（一）创业型企业的人力资源管理（二）高速发展型企业的人力资源管理（三）收获/理性型企业的人力资源管理（四）整顿/衰退型企业的人力资源管理（五）复苏型企业的人力资源管理详见附件一：企业不同发展阶段的人力资源管理第二节高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向(组建队伍) ( 形成机制)价值源泉-→价值创造-→价值评价-→价值分配二、高级人力资源管理者的角色和任务（一）新时期对人力资源管理的要求1.熟悉公司业务2.具有经营者的心理状态3.具有扎实的人力资源管理知识4.具有个人主动性5.具有良好的工作组织能力6.具有管理咨询和沟能的技能7.了解本企业的核心竞争力及相关的工作要求8.懂得如何进行人力资本管理9.掌握基本的人力资源管理技术10.能够进行团队设计和培养（二）部门管理者的人力资源管理职责（三）高级人力资源管理者的角色定位（七个方面）战略伙伴流程专家精通业务变革管理员工的支持者人力资源管理的精通者可信任者人力资源管理者的角色定位计划者立法者催化者咨询员经营战略伙伴监督员服务员第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析一、工作分析定义：就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。
2011年人力资源管理师二级复习资料
2011年人力资源管理师二级复习资料技能考核复习提纲：1、新型组织结构模式及特点分析2、部门结构不同模式的选择3、企业组织结构变革的程序4、人力资源规划的程序5、人力资源需求预测的内容6、人力资源需求预测的程序7、人力资源需求预测的定量及定性方法8、内部供给预测的方法9、企业人员供给预测的步骤10、员工素质测评的主要原则11、员工素质测评的类型12、员工素质测评的主要原则13、简述面试的准备阶段14、面试中的常见问题分析15、简述面试的实施技巧16、无领导小组讨论题目设计流程17、无领导小组讨论的缺点18、无领导小组讨论的操作步骤（前期准备阶段）19、结构化面试问题的类型20、结构化面试的步骤21、培训规划的主要内容22、制定培训规划的基本步骤23、制定培训规划应当注意的问题24、简述培训的课程要素25、制定培训规划应注意的问题26、课程内容制作的注意事项27、培训课程设计的程序28、开发培训教材的方法29、培训成果的层次体系30、培训效果评估的基本步骤31、教学计划的内容32、简述综合型绩效考评法33、绩效考评指标体的设计方法34、指标体系设计程序35、360度考评的实施程序36、提取关键绩效指标的方法37、提取关键绩效指标的程序和步骤38、简述绩效标准量表设计39、简述薪酬调查的程序40、简述薪酬调查的作用41、简述薪酬调查的注意事项42、薪酬满意度调查的程序43、工作岗位横向分类的步骤与方法44、工作岗位纵向分类的步骤与方法45、简述企业工资制度的分类46、简述修定工资制度设计的原则47、简述企业工资制度设计的程序48、简述企业年金设计程序49、简述企业补充医疗保险设计程序50、简述企业薪酬计划的程序51、简述宽带式工资结构的设计程序52、工资集体协商的程序53、劳动争议处理原则和程序54、劳动争议仲裁程序55、集体劳动争议处理的程序56、团体劳动争议处理方法理论考核复习提纲：第一章人力资源规划1.单。
高级人力资源师复习汇总
薪酬福利管理第一节薪酬管理概述1、薪酬系统的概念：包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。
直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）；间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。
2、薪酬理论1）市场条件下的工资确定理论边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。
均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。
集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。
人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。
工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。
3）激励理论需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。
只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。
双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。
需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。
期望理论：维克多。
弗罗姆认为动机＝效价×期望×工具。
4）分享理论它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。
1964年由美国麻省理工大学马丁。
魏茨曼教授提出。
我国从1981年试行的除本分成制，自1985年以来普遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。
之后，在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。
无保障工资的纯利润分享；有保障工资的纯利润分享；按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分红。
第二节基本薪酬设计1、基本程序薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。
高级人力资源管理师重点复习资料--亲自整理
高级人力资源师复习资料第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划第一单元战略性人力资源管理一、正确的界定战略性人力资源管理的基本概念战略和策略的差异性：战略：指导全局的计划或规划，事关全局发展的大政方针；策略：根据形势发展变化而制定的行动方针和斗争方式。
人力资源战略（规划）和战略性人力资源管理人力资源战略：从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划；战略性人力资源管理：对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
它是把人力资源实践活动于业务战略联系起来的过程。
战略性人力资源管理有待解决的问题：全新的管理概念系统化管理的过程管理发展的更高阶段（更高水准的决策力和执行力）战略性人力资源管理是确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。
二、战略性人力资源管理的发展经验管理时期：工业革命至19世纪末，专业化、复杂化合精细化的分工和协作。
欧文（改善环境，最早创建了工作绩效评价系统，工作绩效之父、现代人事管理之父）科学管理时期：19世纪末-20世纪20年代中，泰勒提倡“动作与时间研究”的理论，开创现代劳动定额学以及工业工程学的先河，构建科学管理理论。
（P3）（为现代人力资源管理理论发展奠定基础）19世纪20年代开始，梅奥以霍桑试验为基础，创立人际关系学，认为员工是“社会人”，企业中存在“非正式的组织”。
现代管理时期：社会人（引入心理学、行为科学）现代人力资源管理经历了三个具体发展阶段：传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段能力要求：一、战略性人力资源管理的基本特征1、企业经营的长期目标和人力资源目标的统一2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身。
五种理论（一般系统理论、行为角色理论、人力资本理论、交易成本理论、资源基础理论）（理解各种理论对应的特点P8）。
高级人力资源管理师复习要点
第一章人力资源规划（1）2、战略人力资源管理的内涵（2）战略性人力资源管理的特点：（1）代表了现代企业一种全新的管理理念。
（2）对人力资源战略进行系统化管理的过程。
（3）是现代人力资源管理发展的更高阶段，无论是实践方面，还在在理论创新方面，都有了很大的进步。
（4）对企业专职人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求，他们不但应具备战略规划管理的知识和技能，还必须具备更高水准的决策力和执行力。
3、战略性人力资源管理几个重要发展时期：（2）（1）经验管理时期——欧文（现代认人事管理之父，不是本时期代表）（2）科学管理时期——泰勒（科学管理之父）（3）现代管理时期——梅奥（行为科学）5、战略性人力资源管理理论（8）（1）一般系统理论（2）行为角色理论（3）人力资本理论（4）交易成本理论（5）资源基础理论—三种基本资源：物质资源、人力资源、组织资源，后两者更重要6、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同发展阶段的转变过程特点(9)（1）组织性质的转变（2）管理角色的转变（3）管理职能的转变（4）管理模式的转变7、企业战略的一般特点：目标性、全局性、计划性、长远性、纲领性、应变性9、人力资源战略的构成（18）（1）总体战略——发展领域、经营目标、企业社会、变革和文化（2）业务战略——某类产品的市场占有率、利润率、品牌（3）职能战略——销售、生产、技术10、企业战略分类（19）（1）按照战略学分类—① 外部导向战略—侧重适应企业外部环境压力② 内部导向战略—侧重内部资源开发（内部导向发展战略是成功企业的核心战略）企业竞争战略对比分析：（1）技术开发型长期发展战略（2）人力资源开发型中短期发展战略11、竞争策略分类（20）（1）廉价型竞争策略（2）独特型竞争策略——① 创新竞争策略② 优质竞争策略12、人力资源管理策略分类（21）（1）吸引策略（2）投资策略3）参与策略13、人力资源战略规划的主要影响因素（25）（1）企业外部环境和条件① 行业的发展状② 劳动力市场的完善程度③ 政府劳动法律规定的健全程度④ 工会组织的作用（2）企业内部环境和条件① 企业竞争策略定位② 企业文化——A、家族式企业文化—强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统B、发展式企业文化—强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规哈，一切注重发展与创新。
2011下半年高级人力资源管理师总复习
第一章人力资源规划第一节企业人力资源战略规划一、战略和策略的概念战略：指导战争全局的计划或规划，是事关全局发展的大政方针。
策略：是根据形势发展变化而制订的行动方针和斗争方式。
人力资源战略：是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的内外部环境和条件以及相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理的总体策划。
二、战略性人力资源管理的特点？1、战略性人力资源管理代表了一种全新的管理理念。
（将人力资源置于战略层面，不能与资金技术同等对待，视为更珍贵的资源）2、战略性人力资源管理是对人力资源战略性进行系统化管理的过程。
（突出了人力资源的方向性、整体性、时空性和规划性）3、战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展的更高阶段。
4、战略性人力资源管理对企业的人力资源工作人员和直线主管提出了更高的要求。
（不但要具有战略规划管理知识和技能，还要有更高水平的决策力和执行力）。
三、人力资源发展的时期1、经验管理时期（工人就是机器）现代人事管理之父：罗伯特·欧文提出了工作绩效评价系统2、科学管理时期（工人就是机器）（科学管理之父：泰勒倡导动作与时间研究，开创了劳动定额学和工业工程学的先河。
3、现代管理时期（梅奥的霍桑试验，认为员工是“社会人”，企业存在着非正式组织。
创立了人际关系学。
并在1949年的芝加哥科学会议正式提出了行为科学，替代人际关系学。
※行为科学理论研究的一系列成果被广泛推广并就用到企业人力资源管理活动中：目标管理、参与管理、工作分析与再设计、岗位评价与分级、薪酬福利制度变革、工作条件和劳动环境改善，生产安全与健康等方面。
四、人力资源管理经历发三个发展阶段1、传统人事管理由萌芽至成长讯速发展阶段；2、现代人人力资源管理替代传统人事管理阶段；3、现代人力资源管理由初级向高级发展的阶段。
五、战略性人力资源管理基本特征（考试重点）1、将企业经营的长期目标作为人力资源管理的战略目标（使企业人力资源管理系统成为企业总体战略发展的重要支持系统）2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大地提升和丰富了战略性人力资源管理的基本理论和基本方法。
高级人力资源管理师复习资料30272
高级人力资源管理师复习资料据了解，高级人力资源管理师（国家职业资格一级）考试分为理论知识考试、专业能力考核以及综合评审三部分，三门成绩均达到60分及以上者为合格；且单科合格成绩保留一年，在成绩保留期内，考生可参加一次补考。
高级人力资源管理师考试范围考试大纲导论人力资源管理概述第一节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的意义二、人力资源管理的战略整合三、人力资源管理的5p模式四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理第二节高级人力资源管理者的任务一、人力资源管理的价值导向二、高级人力资源管理者的角色和任务第一章工作分析与胜任特征评估第一节工作分析一、工作分析定义二、工作分析的基本过拌三、常用的工作分析方法四、常用的工作分析问卷第二节胜任特征评估一、胜任特征研究的三种思路二、胜任特征的基本概念三、胜任特征的种类四、胜任特征模型的建构五、获取胜任特征数据资料的主要方法六、胜任特征模型在人力资源中的庇川第二章人力资源规划第一节组织战略与人力资源战略一、两种企业竞争战略的对比分析二、企业竞争策略的确定三、企业竞争战略的特点四、企业竞争策略的支撑点五、企业人力资源开发战略的制定六、企业人力资源质量开发策略的制定七、企业人力资源管理战略的选择第二节组织设计一、企业战略和组织结构的关系二、组织设计与员工行为三、组织设计的内容四、组织设计的原则第三节企业人力资源管理制度规划一、人力资源管理制度规划的基本要求二、人力资源管理制度的基本结构三、企业人力资源管理制度体系的构成第四节审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序二、审核人力资源管理费用预算的基本要求三、审核人力资源管理部门的费用预算第三章招聘与配置第一节招聘的环境分析一、招聘外部环境分析二、招聘内部环境分析第二节招聘规划与吸引策略一、制定招聘规划的原则二、招聘规划的分工与协作三、吸引应聘者的因素四、吸引人才的策略第三节选拔与评估一、职业心理测试二、结构化面试三、评价中心技术四、背景调查第四节录用决策和招聘评估一、录用决策模式二、录用决策技巧三、招聘评估方法第四章培训与开发第一节企业培训系统设计第二节指导培训实施第三节培训评估第四节职业生涯管理第五节个人的职业管理一、个人职业生涯管理过程二、了解自我三、了解职业四、职业选择五、生涯规划第六节组织的职业管理一、组织的职业管理任务二、组织的职业发展计划三、职业生涯路径设计四、分阶段的组织咨询五、组织对员工职业生涯发展的支持第五章绩效管理第一节绩效管理的系统设计一、绩效管理系统的设计二、绩效管理系统与其他子系统的关系第二节绩效管理的实施一、目标设计二、过程指导三、考评反馈四、激励发展五、绩效管理的有效运行第三节360度反馈评价一、360度反馈评价定义二、360度反馈评价的主要特点三、360度反馈评价的作用四、360度反馈评价的方法第四节绩效评估的误差及改进一、绩效评估的误差二、绩效评估的改进第六章薪酬福利管理第一节薪酬管理概述一、薪酬系统的概念二、薪酬理论三、确定薪酬策略的流程四、薪酬设计的影响因素第二节基本薪酬设计一、基本程序二、职位评价三、职位评价方法四、市场调查五、基本薪酬结构的确定和完善第三节激励薪酬设计一、激励薪酬的基本假设二、激励薪酬方案的类型三、特定人员的激励薪酬方案第四节企业福利制度一、福利的基本概念二、福利方案的设计第五节薪酬制度的完善与创新第七章劳动关系管理第一节集体劳动争议与处理程序一、集体合同的协商二、团体劳动争议处理程序第二节员工离职管理一、员工离职行为的含义二、离职的影响三、员工的解聘管理四、核心员工自愿离职行为的管理与预防第三节职业安全管理一、安全及其重要性二、安全计划的制定与实施三、事故产生的原因与预防四、重大劳动安全卫生事故处理对策五、预防重大劳动安全卫生事故的策略第四节工作压力管理一、工作压力的概念二、压力的来源与影响因素三、工作压力的后果四、工作压力的管?第五节员工援助计划一、eap的内涵二、历史发展沿革三、eap的分类四、eap的意义五、操作流程第八章组织文化、变革与发展第一节组织文化概述一、组织文化的定义二、组织文化的类型三、组织文化的功能四、跨文化管理第二节学习型组织一、学习型组织的概二、学习型组织的特点和功能三、如何建立学习型组织四、营造学习型组织五、两个公司的比较分析第三节组织变革与发展一、组织变革的沿革二、组织变革的动力和成冈三、组织变革的类型四、组织变革的过程五、变革阻力及克除六、组织结构的变革七、企业组织结构整合八、组织诊断技术九、组织干预技术第四节危机管理一、危机管理概述二、危机管理的基本框架三、危机反应能力四、组织危机管理的原则高级人力资源管理师复习资料导论第一节战略性人力资源管理战略----将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。
高级人力资源管理师技能复习要点
第一章1.策略和战略的概念和区别。
P1两者均是军事上的专业术语，战略是指指导全局的计划与规划，是大政方针；而策略是因形势变化而具体制定的行动方针，应对方式，战略是策略的上位概念。
2.人力资源战略的概念。
P1企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就人力资源开发和管理所作出的总体策划。
3.战略性人力资源管理三个历史时期代表人物和理论特点。
P2①经验管理时期罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”②科学管理时期美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。
此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。
泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。
③现代管理时期.梅奥创立了人际关系学院-即前期的行为科学理论，后来又出现了马斯洛提出的需要层次理论，赫兹伯格提出了激励保健双因素理论，社会心理学家麦格雷戈创立了X-Y理论等。
战略性人力资源管理的五种理论。
P8①一般系统理论②行为角色理论③人力资本理论④交易成本理论⑤资源基础理论4.人力资源管理部门的性质和功能。
P9人力资源管理部门性质和功能发生了重大转变。
企业人力资源管理部门由单一的行政事务管理转变为整体的专业性职能管理，再转变到综合的系统性战略管理，反应了几十年来现代人力资源管理实践和理论，从人事管理、人力资源管理到战略性人力资源管理几个不同阶段的转变过程。
5.人力资源几种不同发展时期的历史转变，性质、角色和职能，四个图表以及对图表的理解p9-12组织的转变，图1-1早期的人事部门的地位：企业组织中各个层级都没设立人事部门、是在各级直线部门的集中指挥和领导下，承担着人事管理职能的服务性、咨询性的参谋部门。
高级人力资源管理师复习重点
高级人力资源管理师复习重点1/100 专家评分法1、各位专家分别对某个岗位所需要的胜任特征指标进行评估，将评估结果交给主持者；2、主持者收到以上资料后，分别对不同专家的资料进行整理，将整理后的材料重新交给每位专家，供其相互参考，前提是保证专家们不知道提出不同意见的是谁3、各位专家拿到不同意见的材料后，重新审视自己的思路和结论，得出新的结论，再将新的结论交给主持者4、按上述步骤反复进行多次，直到各位专家意见较为统一，得到该岗位胜任特征指标。
2/137 预备性面试主要应关注以下五个方面的问题1、对简历内容进行简要核对2、注意求职者仪表、气质特征是否符合岗位要求，服饰是否职业化3、通过谈话考察求职者概括化的思维水平4、注意求职者的非言语行为（目光接触、面部表情、手势、体态、空间距离等）以及其中传达的一些信息5、与岗位要求符合性（高分限制项目）3/231职业生涯路径设计1、传统职业生涯路径是一种基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。
这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。
其假设是每一个当前的职位是下一个较高层职位的必要准备。
2、网状职业生涯路径是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计。
它要求组织首先进行工作岗位分析，以确定各个工作岗位上职业行为的需要，然后，钭具有相同职业行为需要的岗位归为一族，以族为单位进行职业生涯设计。
这种设计所产生的职业路径是呈网状分布的。
3、横向职业路径前两种职业途径都被视为组织较高管理层的升迁之路。
但组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁机会，而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效率。
因此，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。
4、双重职业路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能、既不期望在自己的业务领域内长期从事，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。
高级人力资源管理师一级一级复习摘要
1、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
2、战略性人力资源管理的概念：战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的现代人力资源管理体系。
3、现代人力资源管理各个历史发展的特点。
现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：a.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，b.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，c.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
4、战略性人力资源管理的基本特征A，将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
B，集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
，战略性人力资源管理基于以下五种理论：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C，人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。
主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变5、战略性人力资源管理的衡量标准a基础工作的健全程度b组织系统的完善程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度。
6、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性7、人力资源的概念：人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。
是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。
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根据人力资源发展要求，提出和审核人力资源管理费用预算， 实施运作过程中的管理。
招聘与配置模块鉴定大纲
招聘战略的制定。胜任特征模型构建和岗位胜任特征的概念和 种类，确立绩效标准。
提出吸引各类人才的策略，设计中高级人才招聘方案。提出中 高级人才的录用建议。
当事者的视角 总经理视角（决策者视角）
书面分析时应注意以下几点
要有个人的见解 文字表达要开门见山，思路清晰、逻辑性强 提出的建议要有特色 要重视方案实施的步骤和可操作性 如果有假设前提，需要对虚拟的条件作说明
分析前要反复思索这样几个问题：
你认为案例中的关键问题或主要矛盾是什么？ 这是一个什么类型的案例？该案例与所学课程中哪些内容
“分析／问题型”案例（如考试鉴定时的项目设计） 该类案例一般在提供的背景描述中隐含有一定的问题，分析者首先要 把这些问题发掘出来，分清主次，探究原因，拟定对策，最后作决定。
进行分析时，应注意以下特点
对案例进行分析时，应注意以下特点：
多因素的环境 多角度分析 多方案的结果
分析案例时，应当把握以下两个观察事物的基本角度：
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为 和工作效果，是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。评估之后，对被考核人进行评估意见的反馈是很 重要的，因为进行绩效考核的一个主要目的就是：改进绩效。
基于以上的几项原则。这家集团企业在新开厂的管理中存在以下几个问题： 1、在薪酬管理方面：
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人力资源规划鉴定模块大纲
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1、人力资源战略管理的概念人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。
人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
2、战略性人力资源管理的概念战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性、可行性的现代人力资源管理体系。
3、现代人力资源管理各个历史发展的特点。
现代人力资源管理经历了以下三个具体发展阶段：a.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段，b.现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段，c.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段。
4、战略性人力资源管理的基本特征A，将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。
B，集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理和基本方法。
，战略性人力资源管理基于以下五种理论：a一般系统理论b行为角色理论c人力资本理论d交易成本理论e资源基础理论C，人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。
主要有以下四点：a组织性质转变b管理角色转变c管理职能转变d管理模式转变5、战略性人力资源管理的衡量标准a基础工作的健全程度b组织系统的完善程度c领导观念的更新程度d综合管理的创新程度e管理活动的精确程度。
6、企业战略的特点a目标性b全局性c计划性d长远性e纲领性f应变性竞争性风险性7、人力资源的概念人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓，是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。
是实现企业发展战略目标重要的支撑系统，人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务。
8、人力资源战略规划的概念人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
9、人力资源战略规划的特点第一是他的精神性，第二是他的可变性、可调性。
10、人力资源规划的重要意义：第一有利于是企业明确在未来相当长的一段时期内人力资源管理的重点。
第二有利于界定人力资源的生存环境和活动空间，第三有利于发挥企业人力资源管理的职能以及相关政策的合理定位第四有利于保持企业人力资源长期的竞争优势第五有利于增强领导者的战略意识第六有利于全体员工树立正确的奋斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工的信心，努力进行工作。
11、人力资源战略的构成a总体战略b业务战略c职能战略12、人力资源战略规划的区分：从时限上可以区分为长期战略规划，中短期战略规划从层级和内容上可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略从性质上分为吸引策略、参与策略、投资策略13、企业竞争策略的含义：企业竞争策略是从企业发展的总体战略出发，通过采取一系列有效的政策和措施，使企业在市场竞争中克敌制胜，获得并保持竞争优势的策略。
14、企业竞争策略的分类：a．廉价型竞争策略b独特型竞争策略1.创新竞争策略2.优质竞争策略。
15、人力资源管理策略的特点：a．吸引策略特点是：中央集权，高度分工，严格控制，依靠工资、奖金维持员工的积极性。
b．投资策略特点是：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用。
c．参与策略特点是：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感；注重发挥绝大多数员工的积极性、主动性和创造性。
16、人力资源战略规划的主要影响因素第一企业外部环境和条件，1，劳动力市场的完善程度2，政府劳动法律法规的健全程度3，工会组织的作用，第二企业内部环境和条件1，企业文化，2，生产技术3，财务实力17、企业战略管理的主要内容设计企业发展远景；明确企业的主要任务；分析企业外部环境和条件；掌握企业内部资源状况；设定企业战略总目标和分目标；为完成每一项目标制定行动方案；贯彻实施行动方案；对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。
18、人力资源战略规划设计的要求从企业人力资源战略规划与管理的全过程来看，是人力资源战略规划的设计与形成，战略规划的实施，战略规划的评价与控制三个主要环节的统一，企业人力资源管理战略规划的设计主要是信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
a信念是企业文化的内涵，属于精神范畴b远景是企业发展的宏伟蓝图c任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺d目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位e策略是实现战略的具体措施和办法。
19、企业人力资源内外部环境分析第一人力资源外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。
分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。
第二人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据，内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。
20、企业人力资源战略的决策成功的人力资源战略要把握全局性和关键性的问题，还要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性，具体包括：1人员招募、甄选、晋升和替换的模式2员工个体与组织绩效管理的重点3员工薪资、福利与保险的制度设计4员工教育培训与技能开发的类型5劳动关系调整与员工职业生涯发展计划6企业内部组织整合、变革与创新的思路21、企业人力资源战略规划的实施1认真做到组织落实2实现企业内部资源的合理配置3建立完善内部战略管理的支持系统4有效调动全员的积极因素5充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用22、企业人力资源战略规划的评价与控制1确定评价的内容2建立评价衡量标准3评估实际绩效4根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。
23、企业集团的概念企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。
24、企业集团的基本特征1企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体2企业集团是以产权为主要联结纽带3企业集团是以母子公司为主体4企业集团具有多层次结构25、企业集团的主要作用1企业集团是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力量2企业集团是国家技术创新体系的支撑主体3企业集团是市场秩序的自主管理者，可以避免企业之间的过度竞争、无序竞争4能够很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用26、企业集团的独特优势1规模经济的优势2分工协作的优势3集团舰队的优势4垄断的优势5无形资产资源共享优势6战略上的优势7迅速扩大组织规模的优势8技术创新的优势27、企业集团的产权结构企业集团的产权结构式企业所有者的结构，也就是企业股东的组成结构。
企业的产权结构可以分为1法人股东和个人股东之间的结构，2法人股东内部的结构。
产权结构设计的目的1为了对公司进行控制2为了选择公司的治理结构。
28、企业集团的治理结构狭义的企业集团的治理结构是指有关董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。
广义的公司治理结构是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。
29、企业法人治理结构的内容包括：1股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排2股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排3对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法4企业出现危机时，法人股东的行为方式30企业集团管理体制的特点1管理活动的协商性2管理体制的创新性3管理内容的复杂性4管理形式的多样性5管理协调的综合性6利益主体多元性和多层次性31、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则1坚持等价交换原则2坚持共同协商、适当让步原则3坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则4坚持平等互利的原则32、企业集团管理体制的特点1组织严密性2因地制宜性3重视人的作用33、企业集团内部集权与分权的关系1母子公司型企业内部集权与分权首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。
其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任，2对有控制协议的子公司的盈亏负责，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则由母公司来平衡，但母公司不承担子公司欠第三者的债务3对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财物和组织上并入母公司，只是保留在法律上的独立地位。
最后子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立的自主经营。
2集团本部----事业部型企业集团内部集权与分权1资金控制2计划控制3分配控制4人事控制34、企业集团的组织结构的含义组织是指为了达到某些特定目标，有分工与合作以及不同层次的权利和责任制度构成的人的集合。
组织结构可以被看做是一个组织内部各个构成部分和各部分之间所确立的关系形势。
组织结构是企业集团的组织意识和组织机制赖以存在的基础。
企业集团的组织结构式指企业集团内部各个成员企业相互发生作用的联系方式和关系形式，或者说企业集团组织结构是指集团内部各成员企业和各部门的人员构成以及这些企业、部门和人员之间的关系形势。
35、企业集团组织结构的层次企业集团组织结构的特点是具有鲜明的层次性和多样化的特点，按照功能特点可以分为核心企业、控股子公司、协作企业。
核心企业：1资本参与2人事结合3提供贷款子公司与核心企业的关系，垂直（纵向）、水平（横向）、混合三种形势。