公司怎样开展工作饱和度分析教学提纲
工作饱和度分析8大方法
工作饱和度分析8大方法当今中国，很多企业脱离了无标准、无依据的人治管理，都实行了职位责任制。
职位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，《职位责任手册》只是一套形式上的文件，并没有得到认真地落实。
没有人根据职位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行考评与标准化。
那么到底应该如何制定具有实际操作意义的企业职位责任制度呢？这可能就需要用到以下几种工作饱和度分析方法。
一、观察法观察法是指工作饱和度分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作饱和度分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者的观察上，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法工作饱和度分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位，如保洁员。
保洁员的工作基本上是以一天为一个周期，工作饱和度分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，比如行政文员。
行政文员需要在每年发年终时筹备企业总结表彰大会。
工作饱和度分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间段跨度太长，工作饱和度分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3．工作表演法此类方法适用于工作周期较长以及突发性事件较多的工作，如保安工作。
这类工作除了具有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作饱和度分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，以此来进行对该项工作的观察。
在使用观察法时，工作饱和度分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
有条件的企业可以使用摄像设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
工作内容饱和度及工作完成情况
工作内容饱和度及工作完成情况1. 引言工作内容饱和度及工作完成情况是评估一个员工或团队在工作中的表现和效率的重要指标。
通过对工作内容的饱和度进行评估，可以了解员工是否能够充分利用自己的时间和资源，完成所分配的任务。
而通过对工作完成情况的评估，可以了解员工在规定时间内是否能够按照要求完成任务，并且达到预期的质量水平。
本文将从以下几个方面对工作内容饱和度及工作完成情况进行详细介绍：定义、重要性、影响因素、评估方法以及提高方法。
2. 定义2.1 工作内容饱和度工作内容饱和度是指员工在一定时间范围内所承担的任务量与其能力水平之间的匹配程度。
当员工承担过多任务而无法有效处理时，其工作内容饱和度就会较高；相反，当员工承担过少任务而无法充分利用自己的能力时，其工作内容饱和度就会较低。
2.2 工作完成情况工作完成情况是指员工在规定时间内完成任务的情况。
工作完成情况既包括任务是否按时完成，也包括任务的质量是否符合要求。
3. 重要性工作内容饱和度及工作完成情况对于员工和团队的发展都具有重要意义。
3.1 对员工而言•工作内容饱和度过高可能导致员工感到压力过大，影响其工作效率和心理健康。
•工作内容饱和度过低可能导致员工感到无聊、缺乏挑战性，并且无法充分发挥自己的能力。
•工作完成情况直接反映了员工的表现和能力水平，对于个人职业发展至关重要。
3.2 对团队而言•合理分配任务、确保团队成员的工作内容饱和度适中，有助于提高团队整体的效率。
•高质量、按时完成任务可以提高团队信誉，并增强团队凝聚力。
4. 影响因素4.1 工作内容饱和度•任务数量：承担过多或过少的任务都会影响到工作内容饱和度。
•任务复杂度：复杂的任务可能需要更多的时间和精力来完成，从而影响工作内容饱和度。
•个人能力：员工个人的能力水平也会对工作内容饱和度产生影响。
4.2 工作完成情况•时间管理能力：良好的时间管理可以帮助员工合理安排任务，提高工作完成情况。
•技能水平：员工的技能水平对于任务的质量和效率有着直接影响。
员工工作饱和度分析流程(参考模板)
怎样做员工工作饱和度分析工作分析流程实施背景：随着公司规模扩大，员工人数相应增加本应该是正常现象。
但是由于目前各部门工作职责描述不是很清晰，岗位说明书与实际岗位有不匹配之处，各岗位说明书看似工作饱和，可实际并非如此。
本应该一人可完成的工作，可能这期间设置2个岗位，无形中又让企业承担了本可节约的人力成本。
目的：1.重新修订各部门岗位的岗位说明书，使其与实际岗位相匹配。
2.工作流程能否再优化3.确定各岗位工作量是否饱和，其人员编制调整是否合理4.员工工作效率如何实施过程：一、准备阶段整理公司现存的各部门岗位说明书。
目前岗位编制情况、目前工作流程及公司组织结构。
二、实施阶段A、核查阶段1. 确定各岗位职位说明书是否全面，规范不规范----重新编订岗位说明书（参见附件，重新收集关键指标，整理岗位职责）2. 各部门岗位编制是否合理（这个关系到财务，无法衡量）3. 设定部分关键岗位进行工作饱和度调查（关注岗位工作日志，工作时间，工作效率、工作流程等,此内容一起带入工作分析调查问卷中分析）B、实施1.设计工作分析调查问卷（附件一）目的一：确定其工作重点、任职资格、与其他部门的联系------岗位职责目的二：确定其实际工作时间。
工作效率、工作流程关键点等-------工作饱和度2.工作现场的初步观察目的一：分析工作现场的工作环境、条件。
了解其工作使用的工具、设备等目的二：记录工作内容，与其填写的工作日志相核实3.深入访谈目的一：对调查对象进一步详细了解目的二：针对关键事件的了解目的三：针对绩效考核对其工作的影响了解4.工作现场深入观察目的一：确认以上资料，进一步了解之前通过访谈和调查得出的信息是否准确目的二：观察不应该仅仅停留在观察上，应多于工作人员交流，挖掘新需求5.整理数据与资料目的一：对以上的调查结果，现场观察及访谈所得到的信息进行整理，得到岗位需要的各种信息。
目的二：把得到的信息与其岗位相关的部门及直接上级进行沟通，确认6.完成岗位说明书审核，并形成新的岗位说明书目的一：形成新的岗位说明书目的二：梳理了工作流程目的三：分析目前岗位配置是否合理，即员工工作饱和度是否适当？---精心整理，希望对您有所帮助。
工作饱和度分析及定岗定编原理与操作
岗位设计在企业岗位管理流程中的位置
明晰业 务战略
• 企业要做 什么？
• 要在什么 时间内实 现什么目 标？
战略层面
运营层面
确定管 控模式
• 企业治理结 构；
• 总、• 绩效管理
设计组 织架构
• 部门设计； • 职责分工； • 汇报关系； • 客户响应； • 绩效管理
系； 有关决策和责任
清晰的组织结构
什么是流程？
流程是一个或一系列连续的、有规律的活动，这些活动以确定的形式进行， 并实现特定的目标。最简单的流程有一个输入和一个输出，输入经过流程后变 成输出。合理的流程应该使输出价值大于输入，而不是等于甚至小于输入。
输入
处理
输出
流程
迈克、波特教授的企业价值链
充分沟通；
以身作则，因事设岗
文化
忽视价值和利益问题；
固守组织、职责边界，独立 王国；
对变革管理缺乏准备
对阻力有准备； 理顺职责不清的岗位； 对积极的冲突有准备
Managing Plann- Deliving ering
Operating
方法
就事论事，缺乏整体视角
拘泥于传统的做法，思维定 势
多问几个为什么 使用系统方法 破除原有界线
工作饱和度分析及 定岗定编原理与操作
目录
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
目录
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
前言
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量 的概念产生。
公司怎样开展工作饱和度分析
公司怎样开展工作饱和度分析公司管理现实中，常常出现有些岗位忙不过来而有些岗位很闲的局面，这种情况从本质上来说是由于定岗定编的偏差导致的，直观表现在不同岗位的工作饱和度不同。
所谓工作饱和度，简单的来说是指员工的有效工作时间与规定的工作时间之比，同样是在公司满八个小时，有的员工无所事事，而有的员工一直在从事与工作相关的事情，前者的工作饱和度自然就比后者低很多。
由此可以看出，工作饱和度对于公司来说具有重要的作用，它是定岗定编的基础，也是员工培训开发的直接依据，更是员工工作效率和考核的标准，公司通过对饱和度进行分析能有效得知当前在岗位编制、人员选拔、工作分配等方面的问题。
因此针对这一有效的工具，华恒智信结合多年在人力资源定岗定编方面的咨询经验，向您简单介绍公司开展工作饱和度分析的流程与方法。
工作饱和度分析是一项技术性很强的工作，需要专业、严谨而周密的准备，同时更需要有与组织人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
下图便是工作饱和度分析的一个程序模型，公司组织通常可以按照该程序开展分析：准备阶段万事预则立，不预则废，工作饱和度分析需要与各岗位工作现场及员工接触，同时需要研究大量的公司岗位相关的书面材料，因此前期的准备工作非常重要。
总体来说，前期的准备阶段需要解决如下几个主要问题：一、建立工作饱和度分析小组饱和度分析需要专门的小组，由于其技术专业性较高，往往是由分析专家组成。
所谓的专家，是指具有人力资源分析专长、并对组织结构及各项工作有明确概念和了解的人员。
这些专家可以是公司内部HR部门成员或管理层，更多的是外部咨询公司的专家顾问。
而一旦成员确定小组成立后，公司的所有者与高管就要赋予他们进行分析活动的权限，保证分析工作的协调开展。
二、明确工作饱和度分析的总目的、总任务公司为何要开展工作饱和度分析，这应当是分析工作的前提。
专家小组要结合公司的整体战略以及人力资源管理战略，对公司的现状有初步的了解，明确工作饱和度分析的目的和想要实现的效果。
公司如何评估员工工作饱和度
公司如何评估员工工作饱和度一、搞清楚工作饱和度的相对性昨天才对如何让人力跟上企业的发展战略进行分享。
今天又说到了工作饱和度的问题。
对于一个岗位的工作是否饱和，这其实应该是一个辩证的问题。
也就是说，一个岗位的工作量是否饱和，其实是一个相对的概念，而对于一个人的工作量是否饱和，则要看企业是否让他承担了足够的工作任务，而不是单看岗位职责。
为什么这样说？其实道理很简单。
所有人都知道，地方下户的时候，在一个队每个人的分得的地方都是一样的。
同样是将所有的地都种上庄稼，同样一片天，同样去收获。
按道理，都是按人头，应该收种都差不多才是。
可为什么，有的人家，看起来那么闲？甚至还有余力去到街上打工挣另一份钱？而有的人一年忙到头，收成甚至不够好，还让自己没有任何其他的时间？想来曾经老农村出来的人，稍一想都会知道其原因。
一是劳动力分大小。
有的人家劳动力多，有的个人劳动力强。
而有的则人少或者体弱。
所以虽然都是农民，但种地这种体力活，对于劳动力相差较大的人家来说，区别自然也大。
二是种植技能强弱。
对于种地来说，其实也同样是技术活。
不然也不会有不懂二四节气，白把种子丢下地的说法了。
而种植的技能包括动作、时机、辅助等种植能力。
三是财侣法地如何。
都说修武讲究财侣法地，而种地同样需要分辨财侣法地。
有钱可以购买好的肥料，请劳工技师，搞科技种植。
而田地的地理环境、离家远近、田土应用等，都往往与成果好坏与劳动力需求等息息相关。
而在同一个企业同种类岗位上的工作状况，也同样会因为上述种地的类似原因，会体现出不同的工作负荷状态。
也就是对实际的岗位责任人来说，同一岗位会因人不同而体现出不同的工作负荷情况。
工作饱和度，其实质是工作岗位的负荷现状。
其基础是岗位工作分析，只有在拥有相对的工作内容、成果标准与技能标准，才能进行相对的工作饱和度评估。
如：同岗位同一件事，一个技能好经验多的人，也许只需要4个小时。
但对于另一个初学者来说，也许他需要9个小时。
那么这个岗位的负荷度或者饱和度如何来说明呢？如果工作时间都是8小时。
工作饱和度分析设计方案
工作饱和度分析设计方案一、重新定义“员工工作饱和度”在岗位驱动模式的管理下，员工的工作是由岗位来框定的。
因此，要梳理清楚“员工工作内容”，首先可以站在岗位设计的角度尝试解析。
岗分四系，各司边界。
岗粗放分层，又有三级：经营决策层、内控管理层、实施执行层。
四系边界是岗的基础架构，决定了岗的根本属性，因此，非同岗对比工作的意义不大。
三级分层虽然粗糙，但也明确的界定出了典型岗界。
在工作内容方面，也便可以得出一些通用结论（非精准）：A、经营决策层：以决断力驱动资源，使之符合未来预见的价值。
心力：【40%】未知结果不可控，对心境的影响极大。
精力：【30%】频繁关注，通常需要调动很大的能量来改变自己的惯性。
脑力；【20%】提供具体问题处理的方法或工具，使其逻辑自洽。
体力：【10%】按照固有的、规范性较强的标准、工序、流程，按部就班的完成动作。
B、内控管理层：以判断力驱动人力，使之符合拟定规划的进程。
心力：【10%】精力：【40%】脑力；【30%】体力：【20%】C、实施执行层：以执行力驱动事务，使之符合规定流程的标准。
心力：【0-5%】精力：【10%】脑力；【40%】体力：【45-50%】从判定的角度来讲，体力判定：完事数量；短期；脑力判定：完事速率；短中期；精力判定：完事质量；中长期；心力判定：频果、多果；长期。
判定方法与难度：体力判定：统计、计数，易。
脑力判定：比较，较易。
精力判定：评估，难。
心力判定：格属，较难。
【小结1】：从操作易行的角度出发，我们可以做出以下认定：在岗位层级维度，“员工工作饱和度”，特指体力饱和度和脑力饱和度。
就岗位设计的角度而言，岗位的核心属性职能分为两个范畴：职能边界、日常工作。
一般来讲，“职能边界”是定岗的依据，“日常工作”是定编的依据。
“职能边界”我们一般不用“饱和”的思维处理，更多体现在能级上。
而“日常工作”，无论层级，均多以体力、脑力体现，因而可评。
【小结2】：在岗位结构维度，“员工工作饱和度”，特指“日常工作”范畴。
公司员工工作饱和度与激情管理制度
公司员工工作饱和度与激情管理制度1. 前言本规章制度的目的是为了有效管理公司员工的工作饱和度和激情，提高员工工作效能和满意度。
本制度将对如何调查、评估员工工作饱和度和激情，并供应相应的管理措施进行规范，以实现公司业务目标和员工个人发展。
2. 定义•工作饱和度：指员工在单位时间内所承当的工作任务量，包含数量、多而杂度和时限等。
•激情：指员工对工作的乐观情绪和投入程度，体现在工作动力、创造力和责任心等方面。
3. 工作饱和度管理3.1 调查与评估•每季度，由人力资源部门组织对全部员工的工作饱和度进行匿名调查，调查内容包含但不限于工作量、任务多而杂度和时限等。
•调查结果由人力资源部门进行分析和评估，形成工作饱和度指数，以便后续管理和改进措施的订立。
3.2 分析与识别问题•人力资源部门会依据调查结果分析并识别出存在工作饱和度问题的部门或员工。
•通过与相关部门、员工进行沟通和讨论，了解具体问题背后的原因和环境因素。
3.3 订立工作量合理化措施•针对存在工作饱和度问题的部门或员工，订立合理的工作量调配方案。
•通过合理布置任务优先级、任务调配和资源调配等方式，确保员工工作量合理、能够定时完成，而且提示员工不要接受超出经受本领的工作。
3.4 供应培训和支持•针对工作饱和度较高的员工或部门，供应相关的培训和技能提升机会，以加强员工的工作本领和应对压力的本领。
•供应必需的资源和支持，减轻员工工作负担，确保员工有充分的时间和空间进行工作反思和学习。
4. 激情管理4.1 激发员工激情•定期组织团队建设活动，加强员工相互之间的合作与沟通。
•鼓舞员工提出建议和创新思维，予以乐观反馈和嘉奖，激发员工的创造力和工作动力。
•建立良好的沟通机制，确保员工可以各抒己见，感受到公司对他们的关注和支持。
4.2 职业发展和个人成长•为员工供应广阔的职业发展空间和机会，通过晋升、培训和学习计划等方式，激发其个人成长的潜力和动力。
•依据员工的本领和意愿，为其供应适当的挑战和项目，使其工作具有更大的自主性和发展空间。
工作饱和度分析及定岗定编原理与操作
技术
战略
流程
文化/行为
组织结构
人力资源管理框架
岗位
岗位设计的驱动因素
影响岗位设计的主要驱动因素
技术 竞争
技术是能够从根本上改变现有岗位的一个新的推动力。 •在各个业务之间提高标准化程度，增强相互之间的协调性； •使过去手工的流程自动化； •增加相关的数据信息量。
工作饱和度分析及 定岗定编原理与操作
目录
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
目录
岗位的概念 影响岗位设计的基本要素 定岗 定编 操作示例
前言
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，前者是设计组织中的承担具 体工作的岗位，而后者是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会自动有人的数量和质量 的概念产生。
实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提
高了劳动生产率。
岗位
角色
角色
活动
任务 任务 任务 技巧，知识，能力
信息，能力 信息、界面 & 设备
活动
任务 任务 任务 技巧，知识，能力 信息、界面 & 设备
岗位设计的意义
岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方 法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有 重大影响。
客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。
一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个 岗位需要多少工作量，多少工作强度。
培训部-工作饱和度分析
总用时
频次
季度
单次 用时
总用时
年度
频次
单次 总用 用时 时
1 88.8 88.8
3 88.8 266.4
1
76
76
3
76
228
12
78 936
159.8 1.08 172.6 479.4 1.08 518 1917.6 1.08 2071
专题性工 （全作年 度）
用时
占工 年度总用时 作总
比重
备注
266.4
936 2071
成熟讲 师
个月过2门课程）认证其他课程，听课3小时， 修订课程讲义16，背课程讲义24，独立练习试 讲24，要求他人旁听试讲3小时，课程认证3小
转正员工过客算是工作 考核指标之一。每2个月
认证2门课程
时，独立授课3小时 备课意为该课程已能讲授。在开讲之前的课程悉时间
。
课程 相关
备课
课程确认5分钟，幻灯片熟悉前后衔接10分钟，讲义背诵 程度自我检验20分钟，案例故事准备10分。《授课行程
表格表单处理2，准备破冰课1程，经过TTT认证 并可以完成独立带班及班务
5小时，听老员工讲课1小时，背课程讲义24小
工作。
认证
时，找师傅串讲一遍课程2小时，自己独立试讲 练习48小时，课程认证1小时，正式独立授课1
小时，认证过破冰后继续认证其他相关课程每
门课程78-88小时
（不包括认证课程意外其他事项，要求每人每2
表》（主要标注此课程重点知识页面，以及考试知识点
课程知识点正确、清晰 、传达流畅深刻。
内容，以及知识点着重时间等用时20分
讲授
研发
专员
带班
公司怎样开展工作饱和度分析
公司怎样开展工作饱和度分析公司管理现实中，常常出现有些岗位忙不过来而有些岗位很闲的局面，这种情况从本质上来说是由于定岗定编的偏差导致的，直观表现在不同岗位的工作饱和度不同。
所谓工作饱和度，简单的来说是指员工的有效工作时间与规定的工作时间之比，同样是在公司满八个小时，有的员工无所事事，而有的员工一直在从事与工作相关的事情，前者的工作饱和度自然就比后者低很多。
由此可以看出，工作饱和度对于公司来说具有重要的作用，它是定岗定编的基础，也是员工培训开发的直接依据，更是员工工作效率和考核的标准，公司通过对饱和度进行分析能有效得知当前在岗位编制、人员选拔、工作分配等方面的问题。
因此针对这一有效的工具，华恒智信结合多年在人力资源定岗定编方面的咨询经验，向您简单介绍公司开展工作饱和度分析的流程与方法。
工作饱和度分析是一项技术性很强的工作，需要专业、严谨而周密的准备，同时更需要有与组织人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
下图便是工作饱和度分析的一个程序模型，公司组织通常可以按照该程序开展分析：准备阶段万事预则立，不预则废，工作饱和度分析需要与各岗位工作现场及员工接触，同时需要研究大量的公司岗位相关的书面材料，因此前期的准备工作非常重要。
总体来说，前期的准备阶段需要解决如下几个主要问题：一、建立工作饱和度分析小组饱和度分析需要专门的小组，由于其技术专业性较高，往往是由分析专家组成。
所谓的专家，是指具有人力资源分析专长、并对组织结构及各项工作有明确概念和了解的人员。
这些专家可以是公司内部HR部门成员或管理层，更多的是外部咨询公司的专家顾问。
而一旦成员确定小组成立后，公司的所有者与高管就要赋予他们进行分析活动的权限，保证分析工作的协调开展。
二、明确工作饱和度分析的总目的、总任务公司为何要开展工作饱和度分析，这应当是分析工作的前提。
专家小组要结合公司的整体战略以及人力资源管理战略，对公司的现状有初步的了解，明确工作饱和度分析的目的和想要实现的效果。
如何开展员工工作饱和度分析
如何开展员工工作饱和度分析所谓工作饱和度，简单的来说是指员工的有效工作时间与规定的工作时间之比，同样是在公司满八个小时，有的员工无所事事，而有的员工一直在从事与工作相关的事情，前者的工作饱和度自然就比后者低很多。
工作饱和度分析是一项技术性很强的工作，需要专业、严谨而周密的准备，同时更需要有与组织人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
一、工作饱和度分析流程（一）准备阶段工作饱和度分析需要与各岗位工作现场及员工接触，同时需要研究大量的公司岗位相关的书面材料，因此前期的准备工作非常重要。
总体来说，前期的准备阶段需要解决如下几个主要问题：1、建立工作饱和度分析小组2、明确工作饱和度分析的总目的、总任务公司为何要开展工作饱和度分析，这应当是分析工作的前提。
专家小组要结合公司的整体战略以及人力资源管理战略，对公司的现状有初步的了解，明确工作饱和度分析的目的和想要实现的效果。
3、明确分析的对象和范围在明确目标的基础上，专家小组应当确定分析的范围、对象和内容，规范分析的方式方法，明确需要收集哪些资料。
由于饱和度分析的任务量很大，因此在具体对象的选择上要有典型性和代表性。
4、建立良好的工作关系为了确保工作饱和度分析的良好效果，公司还应当对被分析的员工提前做好沟通，确保其有相应的心理准备，同时要使其支持相应的分析工作，帮助专家小组与被分析员工建立良好的合作关系（二）计划阶段制定分析计划，实质上是为了确保在分析阶段收集信息具有一致性，避免因信息格式规范不一致而导致的低效率与失真。
因此在计划阶段，分析人员要着重解决的问题有如下两点：ü不同层次的信息提供者的信息存在不同程度的差别，因此需要区别处理，切忌混同；ü分析人员应当站在公正的角度听取不同的信息，预先不能有所偏见；ü在利用相关职业信息文件时，对所记录的信息要结合实际有选择的利用；2、选择收集信息的方法和系统信息收集的方法和系统应当由分析人员结合公司实际预先确定，灵活运用。
实用文档某知名品牌企业工作饱和度分析完整版完整版(一)
实用文档某知名品牌企业工作饱和度分析完整版完整版(一)随着现代技术的发展，越来越多的企业在生产和经营过程中使用各种各样的文档。
其中，实用文档是一种非常重要的文档类型，它包含了企业的各种规章制度、技术流程等基本信息。
不同的实用文档在企业中的作用也是非常明显的。
在本文中，我们将对某知名品牌企业的实用文档工作饱和度进行分析，并为大家详细介绍其中的细节。
第一部分入职培训文档随着企业的发展，越来越多的员工会成为新入职者。
这些人通常需要接受入职培训，以适应新的工作环境。
企业的入职培训文档通常包括以下内容：公司历史、组织架构、福利制度、工作规范等。
这些文档是新员工了解公司基本情况和了解工作流程的重要工具。
在我们所调查的某知名品牌企业中，入职培训文档的工作饱和度为85%。
这意味着只有15%的员工没有接收入职培训。
我们调查的原因是，一些企业可能会为雇用一些老员工，而不需要向他们提供入职培训。
第二部分操作手册在企业的生产环节中，经常需要操作一些机器或者指定的设备。
为了保证操作的正确性，企业通常会编写一些操作手册。
操作手册通常包括以下内容：设备介绍、操作方式、注意事项、故障排除等。
这些文档对一线员工特别重要，操作方式和故障排除能帮助员工做好工作，避免不必要的损失。
在我们调查的某知名品牌企业中，操作手册的工作饱和度为95%。
这意味着99%的员工都接收到了操作手册，这个比例非常高。
这个得分高的原因之一是企业认为操作手册对于生产流程的保障必不可少。
第三部分技术方案文档在某些企业中，技术方案文档极为重要。
它们通常包括企业的技术方案、技术规范、技术储备等。
这些文档对企业未来的发展有着非常重要的作用，它们需要经过全体员工的讨论，并不断改善。
在我们所调查的某知名品牌企业中，技术方案文档的工作饱和度为60%。
这个分数不是很高，可能是因为文档编制比较繁琐，需要各种各样的专业知识。
但我们也看到，企业在这方面的努力是显而易见的，因为这些文档对企业未来的发展至关重要。
工作饱和度管理书籍讲课文档
優點
缺點
對現有資料進行分析 成本低
資料完整性差，可能死板，適用時間 差異大
從事研究的工作 資料客觀準確，適用與短時間上手的工作 不適用需大量訓練和危險的工作
對最重要關鍵的事件 進行評定
現場觀察
訪問本人或主管
收集工作信息或職業 信息
問卷
一般用于非管理工作 的描述
對特別有效或無效的 工作進行描述
對職務行為可觀察和測量，得到職務的靜 態信息和動態特點，可確定任何可能的利 益和作用 可以跟深刻了解，客觀準確 工作者可以提供從任何其他來源無法獲得 的資料 內容完整全面，可操作性強
P59-64
第十二页，共44页。
5.兼顧組織與個人需要的工作設計（1）
工作設計，就是根據組織需要并兼顧個人需要，規定某個工作的任務、責任、 權利以及在組織中與其他職務關系的過程。一般來說，任務、責任、權力以 及關系一經確定，任職資格也就基本確定，因此，工作設計也包括任職資格 的認定。 工作設計的結果就是工作規范，其實質是對現有工作規范的認定、修改或 對新設職務的完整描述。
與工作標準有關的報酬制度，并不泛指一般的工資制度。與 工作標準有關的報酬制度，往往是帶有激勵性質的，其中使 用最多的是計件報酬和個別獎勵制度。
有關操作標準的作業規定主要包含制定標準的目的、運用范 圍及作業細則
在制定工作標準時也需要運用作業測定的方法，對實際作業時間 進行統計，找出一般規律，才能最后建立工作標準。
問卷設計完備可行時將非常方便
直接描述工作具體事件，可觀察衡量，揭 示了工作的動態性
費時，遺漏平均績效水平，對中等績 效人員難以涉及
不適用與周期長和腦力工作者，緊急 和偶然工作不易觀察 分析人員的主觀意識會影響結果的判 斷 對調查表設計要求高，適用于復雜職 務分析 問卷設計，回答者的素質，資料整理 麻煩
员工工作饱和度量化管理办法
工作饱和度量化管理办法做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。
只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。
企业因管理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被管理者更加顺利地实现个人职业生涯发展的动机是非常重要的。
它们的初衷是为了帮助被管理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。
善意引发合作，强制产生抗拒，毕竟我们需要做的是通过凝聚人心的措施达到创造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就范。
人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化管理工作的出发点要放在协助部门经理改进部门工作、提高工作效率方面，而不是主要将这种管理措施作为高管层监督部门工作的手段上面。
有些企业的人力资源部使用暗中调查的方法作为开展此项工作的主要信息收集方式，这种方式往往可以产生低成本、反应快速、急功近利的效果。
但是被管理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门未来的工作增加困难。
一、生产部门测量与制定工作标准办法制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义“正常”的工作速度。
标准时间测量方法比较适用于生产型岗位，对于技术岗位、机关及服务性质岗位并不完全适用。
所以，对于以上这些岗位，标准时间测量方法仅处于辅助地位。
制定工作标准时间主要作用1、以工作标准时间为依据，根据生产对产品的需求制定人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远规划。
2、以工作标准为基础，可以建立产品的成本标准，确定产品价格，决定自制还是分包等生产运作战略。
3、合理判断员工个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。
4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，可以有针对性地安排培训计划内容。
5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门健康有序的文化环境。
提升岗位人员工作饱和度,实现人员减配的方案
提升岗位人员工作饱和度,实现人员减配的方案一、优化目的因公司开发项目进度缓慢，生产经营困难，难以维系公司正常运营，精简编制，降低成本，提高现有人员的工作效率和饱和度。
二、优化基本原则避免群体事件、发生不必要的劳动仲裁以及法律诉讼。
按照《劳动法》、《劳动合同法》、《xx市员工支付条例》、《职工带薪年休假条例》等国家法律规定的标准进行赔付。
（一）优化比例：集团各中心/部门、子公司1/3。
集团：x人，计划优化x人。
（二）优化方式：1、保留：除经评估认为优秀的，关键性岗位流失后会带走资源的，影响力较大具有煽动性人员，予以保留。
2、调剂：通过向各子公司输送必要性人才进行调剂。
3、劝退：无法调剂的，且在目前开发进度可以取消的岗位，可以代替的岗位；工作量不饱和、经常利用工作时间做与工作无关的事情者。
通过支付经济补偿方式与员工协商解除合同。
4、辞退：工作效率低下者；经常迟到、不服从上级工作安排、不遵守公司规定者；与本部门领导有裙带关系且表现较差者；经研究有其它具体事件不再适合继续留任者。
通过支付经济补偿方式与员工协商解除合同。
三、优化工作主要流程1、人资管理中心整理在职人员名单下发给各分管负责人，由各分管负责人对所管辖的中心/部门、子公司人员进行梳理。
2、各中心/部门、子公司根据现有的工作情况及项目开发进度，重新对部门人员架构进行设计及分工，量化工作量、力求在岗人员的工作量饱和。
做到因事设岗，一人兼多岗，杜绝因人设岗，严格定员从紧。
3、各中心/部门、子公司拟定优化人员名单，人资管理中心统一。
整合调剂。
4、无法调剂，将通过劝退、辞退等方式进行处理。
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公司怎样开展工作饱
和度分析
公司怎样开展工作饱和度分析
公司管理现实中，常常出现有些岗位忙不过来而有些岗位很闲的局面，这种情况从本质上来说是由于定岗定编的偏差导致的，直观表现在不同岗位的工作饱和度不同。
所谓工作饱和度，简单的来说是指员工的有效工作时间与规定的工作时间之比，同样是在公司满八个小时，有的员工无所事事，而有的员工一直在从事与工作相关的事情，前者的工作饱和度自然就比后者低很多。
由此可以看出，工作饱和度对于公司来说具有重要的作用，它是定岗定编的基础，也是员工培训开发的直接依据，更是员工工作效率和考核的标准，公司通过对饱和度进行分析能有效得知当前在岗位编制、人员选拔、工作分配等方面的问题。
因此针对这一有效的工具，华恒智信结合多年在人力资源定岗定编方面的咨询经验，向您简单介绍公司开展工作饱和度分析的流程与方法。
工作饱和度分析是一项技术性很强的工作，需要专业、严谨而周密的准备，同时更需要有与组织人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
下图便是工作饱和度分析的一个程序模型，公司组织通常可以按照该程序开展分析：
准备阶段
万事预则立，不预则废，工作饱和度分析需要与各岗位工作现场及员工接触，同时需要研究大量的公司岗位相关的书面材料，因此前期的准备工作非常重要。
总体来说，前期的准备阶段需要解决如下几个主要问题：
一、建立工作饱和度分析小组
饱和度分析需要专门的小组，由于其技术专业性较高，往往是由分析专家组成。
所谓的专家，是指具有人力资源分析专长、并对组织结构及各项工作有明确概念和了解的人员。
这些专家可以是公司内部HR部门成员或管理层，更多的是外部咨询公司的专家顾问。
而一旦成员确定小组成立后，公司的所有者与高管就要赋予他们进行分析活动的权限，保证分析工作的协调开展。
二、明确工作饱和度分析的总目的、总任务
公司为何要开展工作饱和度分析，这应当是分析工作的前提。
专家小组要结合公司的整体战略以及人力资源管理战略，对公司的现状有初步的了解，明确工作饱和度分析的目的和想要实现的效果。
三、明确分析的对象和范围
在明确目标的基础上，专家小组应当确定分析的范围、对象和内容，规范分析的方式方法，明确需要收集哪些资料。
由于饱和度分析的任务量很大，因此在具体对象的选择上要有典型性和代表性。
四、建立良好的工作关系
为了确保工作饱和度分析的良好效果，公司还应当对被分析的员工提前做好沟通，确保其有相应的心理准备，同时要使其支持相应的分析工作，帮助专家小组与被分析员工建立良好的合作关系
计划阶段
制定分析计划，实质上是为了确保在分析阶段收集信息具有一致性，避免因信息格式规范不一致而导致的低效率与失真。
因此在计划阶段，分析人员要着重解决的问题有如下两点：
一、选择信息来源需要注意的事项
·不同层次的信息提供者的信息存在不同程度的差别，因此需要区别处理，切忌混同；
·分析人员应当站在公正的角度听取不同的信息，预先不能有所偏见；
·在利用相关职业信息文件时，对所记录的信息要结合实际有选择的利用；
二、选择收集信息的方法和系统
信息收集的方法和系统应当由分析人员结合公司实际预先确定，灵活运用。
不同的分析人员应当确保收集方法的一致性，使信息记录、编码的格式依照统一的规则。
分析阶段
分析阶段是集信息的收集、分析和综合的三个相关活动，也是整个饱和度分析过程的核心部分。
在这个过程中，分析人员的重点是收集哪些信息，通常来说有如下这些：
1、工作名称
工作名称必须正确，以使人看到该名称就可以大致了解工作内容。
如果该工作已经完成了工作评价，有明确的职级划分，则可以再加上其职级。
2、雇佣人员数目
统一工作岗位所雇用的人员的数目和性别应当予以记录。
如果雇佣人员数目经常变动，其变动范围也应当予以说明，若所雇佣人员是轮班使用或分于两个工作岗位，也应当分别说明，由此可以了解工作负荷量和人力配置情况。
3、工作单位
工作单位是显示工作所在的单位及其与上下左右各部门之间的关系，体现出工作所在组织与整体的关系和结构。
4、职责
所谓职责是指该项工作的权限与具体责任有多大，包括哪些方面，如对原材料和产品的职责、对工作流程的职责、对其他人员工作的职责、对安全生产的职责等等。
5、工作知识
工作知识是为了圆满完成某项工作产生较好的绩效，工作员工应当具备的实际知识。
这种知识既包括了任用后为执行工作任务而所需获得的知识，也包括任用前就已经具备的知识。
6、智力要求
智力要求是指员工在执行过程中，所需运用的智力，包括了判断、决策、警觉、主动、积极、反应、适应等要素。
7、熟练及精确度
该因素适用于需要用手工进行操作的工作，虽然熟练度很难用量来衡量，但熟练与精确度的关系密切，很多情况下工作的精确度可用允许的误差来加以说明。
8、机械设备工具
在从事工作时，所需使用的各种机械、设备、工具等，其名称、性能、用途等均应记录。
9、经验
工作是否需要经验，如果需要则应当以何种经验为主，所需经验的程度如何都应当记录。
10、教育与训练
包括了内部培训、职业培训、技术训练和一般教育等大类。
内部训练是指由雇主所给予的训练，无论是否在本公司中举行，只要该训练是为公司中某一专门工作而开办的培训；职业训练是指由职业学校所进行的目的在于发展普通或特种技能
11、身体要求
部分工作对于员工有站立、弯腰、半蹲、跪下、旋转等消耗体力的身体要求，应当加以记录并说明。
12、工作环境
包括室内、室外、湿度、宽窄、温度、震动、油渍、噪声、广度、灰尘等环境因素，都需要做具体的说明。
13、工作时间与轮班
该项工作的时间、工作天数、轮班次数、长度都是雇佣时的重要信息，均应当予以说明。
14、工作人员特性
是指执行工作的主要能力、包括手、指、腿、臂等器官的力量、灵巧程度、感觉辨别能力、记忆、计算及表达能力等特质。
描述阶段
仅仅研究和分析并未弯沉工作饱和度分析，分析人员必须将获得的信息予以整理并写出报告。
通常工作饱和度分析所获得信息以下列方式整理：一、文字说明
将工作饱和度分析所获得的资料以文字说明的方式表述和描述，列举工作名称、工作内容、工作设备与材料、工作环境及工作条件等。
二、工作列表及问卷
工作列表是把工作加以分析，以工作内容及活动分项排列，由实际从事工作的人员加以评判，或填写分析所需时间及发生次数，以便了解工作内容。
三、活动分析
该分析实质上就是作业分析，通常是把工作的活动按照工作系统与作业顺序一一列举，然后根据每一作业进一步加以详细分析。
活动分析多以观察及面谈的方法对现有工作加以分析，所得资料作为教育及训练的参考。
四、决定因素法
该种方法是把完成某项工作的几项最重要行为加以列表，该项“需要性”在积极方面说明工作本身需要特别注意的因素，在消极方面说明亟待排除的因素。
运用阶段
此阶段是对工作饱和度分析的验证，只有通过实际的检验，工作饱和度分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断的完善工作饱和度分析的运用程序。
此阶段的工作主要有两部分：
其一，培训工作饱和度分析的运用人员。
这些人员在很大程度上影响着分析程序运行的准确性、运行速度及费用，因此，培训运用人员可以增强管理活动的科学性和规范性。
其二，制定各种具体的应用文件。
运行控制
控制活动实际上贯穿了工作饱和度分析的始终，是一个不断调整的过程。
随着时间的变化，任何事物也在发生变化，组织的生产经营活动同样如此。
这些变化为直接或间接的引起组织分工协作体制发生相应的变化。
因此，工作饱和度分析要有成效，必须因人制宜地做些改变，另一方面工作饱和度分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。
所以控制活动是工作饱和度分析中一项长期的重要活动。