平衡计分卡概述及其适用于中国的理由
平衡计分卡在中国企业的运用及思考
平衡计分卡在中国企业的运用及思考平衡计分卡在中国企业的运用及思考摘要：平衡计分卡自产生以来，在世界范围内得到了大力的推广与应用，但在我国企业中的运用显得力不从心。
本文通过介绍平衡计分卡的基本内容，以及在我国的应用情况，提出相应的思考与建议。
一．平衡计分卡的发展众所周知，在工业时代，企业的评价系统由各种财务报表组成，如月、季和年度财务报表，而不包括人力资源、高质量的产品和服务、员工和积极性、客户的满意度和忠诚度等指标。
随着电子信息技术的发展，企业的核心竞争力将更多地表现在人力和知识等无形资产上。
显然，过去仅仅以财务指标来衡量企业的方式已无法满足现今多角度看企业的需求，平衡计分卡应运而生。
平衡计分卡是由哈佛商学院的Robert Kaplan博士和David Norton博士在20世纪90年代初开发的战略管理方法和结构管理体系，使企业的愿景与战略目标清晰化，并转化成有效行动。
平衡计分卡经历了三个发展历程：1990-1993年是平衡计分卡的理论研究时期；1987-1989年是平衡计分卡的萌芽时期，在这一时期，Robert S. Kaplan与复兴全球战略集总裁David P. Norton开始了平衡计分卡的理论研究。
最终建立了平衡计分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，他们将平衡计分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，1993年将平衡计分卡延伸到企业的战略管理之中。
1994至今，是平衡计分卡的推广应用时期，全球越来越多的企业将平衡计分卡应用于生产实践之中。
二.平衡计分卡的基本内容平衡计分卡包括4个方面，分别是财务、顾客、内部流程、学习与发展。
财务：公司的财务性指标，如资产负债率、净资产收益率、股东权益比率、投资回报率、应收帐款周转率等一直都是衡量企业发展的重要指标。
虽然随着信息技术的发展，单凭财务指标已无法全面客观地衡量企业的发展，但是财务指标仍然是其他角度的出发点和落角点。
(平衡计分卡)关于平衡计分卡的实施问题概述
十问平衡计分卡平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。
中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。
大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。
不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。
虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。
下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。
不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。
总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。
关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题：问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。
然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
至少有两个例子可以说明问题。
第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。
曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。
可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。
另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。
这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。
这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。
问题2：股东的追求是平衡的吗？平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析
2020/11/30
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平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
• 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11个部门设计部 门层面的绩效考核指标体系
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瓶装水事业部平衡计分卡
2020/11/30
20
技术部平衡计分卡
2020/11/30
21
公司平衡计分卡应用失败原因分析
• 执行状况： 乐百氏公司于当年的12月开始正式使 用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回 顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方 面的原因而无法进行下去，耗资100多万的平衡 计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核 体系。主要原因分析如下：
2020/11/30
22
(1)外部客观条件分析
• 2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常 动荡，呈现以下特点：
• 一、整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。
• 二、终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。
• 三、新企业大量进入。
• 在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化 的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗 透与终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下， 制定的25%远高于市场增长率的目标很是冒险。
步 运作流程
训活动
>完成试点岗位的 提出书面的修改
骤 >整理并集成现状分 >第一轮工作会谈：个人业绩考核合 意见
析报告
战略目标／成功 合同
>与高层领导探讨
>分析现有的绩效管 因素／驱动要素
审阅所有
平衡计分卡在国内外的应用
平衡计分卡在国内外的应用平衡计分卡（BSC，Balanced Scorecard）是一种综合性管理工具，旨在通过从多个方面对企业绩效进行评估和管理，帮助企业实现长期战略目标。
该理论由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）与戴维·诺顿（David P. Norton）于1992年提出，经过近三十年的发展和完善，如今已成为全球管理领域的重要研究领域和实践工具。
在国内外，越来越多的企业开始采用平衡计分卡作为管理绩效的手段，以推动企业管理的创新和升级。
下面将分别从国内外两个层面，探讨平衡计分卡的应用情况和效果。
一、国内平衡计分卡的应用情况近年来，国内不少企业探索使用平衡计分卡作为管理工具，推动企业管理的创新。
尤其是在金融、制造、物流等行业，平衡计分卡被广泛运用。
下面列举几个经典案例，以介绍国内平衡计分卡的应用情况和实践效果。
1. 中国工商银行（ICBC）作为国内领先的银行，ICBC在2005年启动了平衡计分卡战略管理项目。
该项目拥有四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习成长，涵盖多家分支机构的近千个管理指标。
通过平衡计分卡的使用，ICBC改变了传统的管理方式，使得各分支机构能够更好地协调合作，提高工作效率。
此外，ICBC还通过四维度的指标评价，补充完善了传统的财务指标，将其更贴近实际业务，并推进了统一的信息化建设。
2. 中国化工集团公司（ChemChina）中国化工集团公司是国有大型化工企业，2014年开始使用平衡计分卡作为战略管理工具。
每年，ChemChina集团制定新的管理指标，以测量该组织在财务、顾客、内部流程和学习成长方面的绩效。
通过绩效分析和绩效管理，ChemChina提高了企业的质量和效率，并加强了企业效益管理体系。
3. 浙江君正集团浙江君正集团是一家生物医药研究和生产企业，自2012年以来，该公司采用平衡计分卡作为绩效管理的工具。
君正集团通过制定财务、客户、内部流程和学习成长四个维度的指标，运用连续优化和保持封闭外部的动态战略，实现了业务管理的创新。
平衡计分卡与中国企业
平衡计分卡与中国企业平衡计分卡是一套鼓励全面性绩效评估的管理工具，它将企业的各个部门或功能领域的目标、考核指标、行动计划和目标绩效展现在一个平衡的体系中，帮助企业实现整体战略目标。
近年来，平衡计分卡在中国企业中越来越受到重视，成为企业战略管理的重要工具。
本文将探讨平衡计分卡在中国企业中的实践应用与优势。
一、平衡计分卡的核心思想平衡计分卡起源于1992年哈佛大学教授Kaplan和Norton 的文章《使用保留的财产的绩效平衡》，他们认为企业的价值是通过四个不同的视角才能全面了解的：1. 财务视角：企业长期价值和财务表现；2. 客户视角：客户满意度和忠诚度；3. 内部商业流程视角：过程效率和重新设计；4. 学习和成长视角：员工激励和培训。
平衡计分卡就是按照上述四个视角，从不同维度来反映企业全面的业绩表现。
企业将整个战略目标分解为四个部分，并在每个部分设计指标和目标，然后在各个部门中分配责任，形成一个全面且有序的绩效管理体系。
本质上，平衡计分卡是将企业战略目标与日常经营活动结合起来的一种方法，来全面评估企业的业绩。
二、平衡计分卡在中国企业的应用现状自20世纪90年代末期以来，平衡计分卡逐渐在中国企业中得到关注和应用。
从上世纪90年代开始，中国企业逐步开始实施现代化管理，提高企业管理水平和深化市场改革，这样的背景下，平衡计分卡的应用获得了广泛关注，并在中国企业实践中得到了较好的效果。
自此之后，越来越多的中国企业开始将平衡计分卡作为企业管理的重要工具。
应用范围方面，平衡计分卡可适用于各种类型的企业，无论是大企业还是中小型企业。
在不同企业中，平衡计分卡的应用效果也有所不同，但总的来说，它可以帮助企业实现以下效益：1. 提高绩效：通过评估和调整全面、生产力和效率两方面的表现，帮助企业提高绩效。
2. 数据可视化：平衡计分卡可以帮助提高数据收集和分析的效率，提供可靠、直观的管理信息。
3. 发现潜在问题：由于平衡计分卡将管理目标全面化，企业可在早期便发现潜在的运营障碍和问题。
平衡计分卡在我国企业中的运用
平衡计分卡在我国企业中的运用研究摘要：平衡计分卡是一种全新的绩效评价模式和战略管理工具，它从企业战略出发，从财务、客户、内部业务流程和学习与发展四个角度对企业业绩进行评价。
平衡计分卡的考核体系自问世以来，已经为许多国外企业所运用，并取得了良好的效果。
我国引入后虽有不少成功的案例，但是多数企业运用的成效并不显著。
本文从平衡计分卡在国内企业的运用出发，结合现实案列研究平衡计分卡在国内企业运用中出现的问题，并对其提出相应的对策。
关键词：平衡计分卡；绩效管理；绩效指标一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的概念平衡计分卡是以企业战略为导向，从财务视角，客户视角，内部业务流程视角，学习与成长视角这四个维度，将企业的愿景和战略转化为一套全面的战略目标和衡量指标，最终着力于推动企业战略有效实施，使战略具体化，执行程序化，管理体系化。
（二）平衡计分卡的四个维度及其运用平衡计分卡与传统的企业绩效评价方法和战略管理理念的最大不同之处就在于它的四个维度。
基本涵义指的是：财务维度、客户维度、内部经营过程维度、学习与创新维度。
财务维度指的是：“我们应向股东展示”或者“股东如何看待我们”。
财务维度使其他几个维度的目标与指标的核心，使股东最注重的方面。
这主要体现在两方面：一是财务系统的设计较为精细；二是财务与企业战略目标以及经营绩效存在密切关系。
客户维度是指平衡计分卡通过客户对于企业提供的价值有怎样的感觉来衡量绩效。
客户是企业优先考虑的，无论其它哪几方面指标，都只有在客户方面得到认可，企业所创造的价值才算有意义。
内部经营过程维度联系股东和客户两个维度。
经营流程是完整内部流程价值链的一部分，还包括创新流程、售后服务流程。
学习与成长维度负责计量所推出产品和服务的速度，以此来确保公司克服骄傲情绪，不断开拓创新。
企业的主体是人，所以这个指标与员工联系密切。
合理地对平衡计分卡的四个维度的应用，不仅能促进组织和个人绩效的提升，而且还能促进公司管理流程和业务流程的优化，最终保证企业战略目标的实现，不断提升企业的竞争力。
平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿
平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种战略管理的工具，是由哈佛大学教授Robert Kaplan和David Norton 于1992年提出的。
它的基本思想是通过制定与执行战略性计划，从而帮助企业实现战略目标，提高绩效，保证长期的成功。
BSC从四个角度来衡量企业的绩效，即财务、客户、流程及学习与成长。
BSC是一种对策平衡的方法，能够有效地协调企业内部各项指标，从而更好地实现企业的战略目标。
在中国，平衡计分卡也得到了广泛的应用，并取得了良好的效果。
下面我们从实践的角度来谈一谈平衡计分卡在中国的应用。
一、平衡计分卡在中国的落地情况随着我国经济的迅速发展，越来越多的企业意识到战略管理的重要性。
平衡计分卡就是这个时代的产物，它为企业提供了无可替代的管理方法。
在实践中，平衡计分卡的应用形式非常多样，从简单的财务指标到更复杂的绩效指标。
一些企业在运用BSC方法后，已经建立了完整的指标体系，形成了严密的战略管理体系，有效地激发了员工的工作激情，提升了企业的业绩。
例如，中国电信公司在BSC的运用方面做得较为成功，其中财务、客户、流程与学习与成长指标的平衡得到了较好的实施，取得了良好的经济和社会效益。
二、平衡计分卡在中国的应用优势1. 提高了企业的运营绩效平衡计分卡可以有效提高企业的运营绩效。
BSC对企业业务的各个方面进行了评估，从而发现和解决了存在的问题。
使用BSC后，企业可以更加精确地了解自己的运营及实时状态，从而制定更好的策略，并加以实施。
2. 促进了企业的战略协调平衡计分卡强调各个业务单元之间的关联性，使企业每个单元间相互沟通，采取协调的方式，以实现各个单元的目标。
这种协调能够确保战略的实施得以有序地进行，从而有效地促进企业的发展。
3. 提高了企业的管理透明度平衡计分卡可以帮助企业建立透明的管理体系，使各个职能部门的管理人员能更好地了解自己管理的内容和作用、获得提升自己管理能力的机会、把自己的工作与公司的长远发展、核心价值等进行有效的对接，让企业全体员工对企业的战略有更深入的认识。
[平衡计分卡]平衡计分卡
![[平衡计分卡]平衡计分卡](https://img.taocdn.com/s3/m/d072f1093b3567ec102d8a88.png)
（平衡计分卡)平衡计分卡摘要：随着市场经济的持续现代化发展，绩效管理正成为国内企业的壹个日益重要的问题。
如何有效处理好企业战略和绩效管理的关系呢？先进的方法就是平衡计分卡。
平衡计分卡（BalancedScorecard）是近年来于国外较为流行的壹种全新的战略管理方法。
这种管理模式能够将战略转化成可度量的指标；由于其自身的优势，世界上众多企业采用这种管理模式替代传统的绩效管理模式。
《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为1975年来最具影响力的管理学说。
平衡计分卡（壹）ByAMT管政一、平衡计分卡的关联概念工业时代的企业竞争模式已经无法适应当下的信息、知识经济时代，企业之间的竞争于空间上得到延伸，于时间上得到加强，企业要想得到长期的生存发展，必须更注重自己的战略管理，保证企业的持续发展。
信息经济时代的竞争，企业仅仅通过把快速发展的新技术转化为实物资本及通过对资产、负债的良好管理和宣传，对于获得可持续的竞争优势是远远不够的；不论是制造业仍是服务业，信息时代的环境要求新的竞争能力，这不仅取决于企业的产品、服务、质量、价格，而且也取决于企业开发和利用无形资产的能力。
从美国《财富》杂志每10年前500大企业的追踪统计能够见出企业淘汰的速度：1970~1980年32%的五百大企业已经消失了；1980~1990年47%的五百大企业已经消失了；1990~1998年54%的五百大企业已经消失了。
于这种情况下，企业迫切需要壹套能够协助组织沟通、衡量和落实战略的制度，以进行企业改造，以免于未来的竞争潮流下，成为被淘汰的对象。
而平衡计分卡的出现正为企业提供了重要的绩效衡量工具。
平衡计分卡初期着重于将非财务性绩效指标纳入绩效衡量系统的平衡设计，经历10年演进，如今已经发展成为全面的战略管理模式。
1．传统绩效评价体系的特点传统绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，其最初形式为单壹的财务指标（如利润、投资报酬率等等）。
当人们发现单壹指标难以全面评价企业的财务情况和运营成果时，便开始采用由多个指标构成的评价指标体系，其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的“杜邦财务分析体系”。
平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿
平衡计分卡在中国的实践运用战略管理讲稿平衡计分卡是一种用于战略管理的工具，它是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在1992年提出的。
平衡计分卡通过将企业的业务战略转化为具体的目标和行动计划，以此来促进组织的战略执行和绩效管理。
在中国，越来越多的企业开始采用平衡计分卡，以帮助他们实现战略目标，并提高绩效管理的质量。
本文将探讨平衡计分卡在中国实践的运用。
一、平衡计分卡简介平衡计分卡是一种四维的绩效管理工具，包含四个维度：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度分别代表了企业发展的不同方向，包括金融、客户满意度、内部效率和员工培训等。
为了支持这些指标的管理和实现，每一个维度都有若干指标。
这些指标是根据企业的战略目标和追求的价值创造而制定的。
二、平衡计分卡在中国的应用1. 平衡计分卡在金融领域的应用在中国，金融机构成为平衡计分卡的典型应用领域之一。
金融机构需要依靠平衡计分卡来管理风险、控制成本、提高效率和客户满意度。
例如，中国银行（Bank of China）在2002-2005年间使用平衡计分卡来支持其战略发展。
在采用平衡计分卡之后，该银行实现了财务表现的稳步提高，同时还提高了客户满意度和自动化处理过程的效率。
2. 平衡计分卡在制造业的应用在中国，平衡计分卡也广泛应用于制造业。
制造业企业需要关注质量、成本、交货时间等指标。
例如，康师傅方便面集团采用平衡计分卡支持企业的战略执行。
康师傅重视员工培养和质量控制，平衡计分卡被运用在生产线中，帮助康师傅更好地了解生产效率。
同时，该企业还建立了研发中心，关注产品创新和研发，帮助企业实现更好的客户满意度和市场份额。
3. 平衡计分卡在服务业的应用服务业在中国的发展非常迅速，平衡计分卡正成为服务业企业的重要管理工具。
例如，在农业银行（Agricultural Bank of China）的案例中，平衡计分卡被用来支持服务效率、质量和客户满意度的提升。
平衡计分卡在中国企业的实践应用
对策：建立持 续改进和创新 机制，定期评 估和调整平衡 计分卡指标体
系
来企卡平
第 六
发业在衡 章
展的中计
未国分
信息技术在平衡计分卡中 的应用
数据收集：利用信息技术收集企业运营 数据，提高数据准确性和及时性
绩效管理：利用信息技术实现绩效管理 自动化，提高管理效率
数据分析：利用大数据、人工智能等技 术进行数据分析，为决策提供支持
难实
叁
平中
必 要 性
衡 计 分 卡
国 企 业 实
的施
陆
中平
Байду номын сангаас
来 发 展
国 企 业 的
衡 计 分 卡
未在
目 录
章第 一
章
节 标 题
概卡平
第 二
念的衡 章
基计
本分
平衡计分卡的定义
平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和评估企业的绩效 平衡计分卡包括四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长 平衡计分卡强调企业绩效的平衡和全面性，避免过度关注财务指标 平衡计分卡在中国企业的实践应用，有助于提升企业的竞争力和可持续发展能力
加强与高层领导的沟通，争取 支持和资源
培训员工，提高对平衡计分卡 的理解和认同
持续改进与创新
难点：平衡计 分卡实施过程 中，需要不断 调整和优化， 以适应企业的
发展变化
对策：建立持 续改进和创新 机制，定期评 估和调整平衡 计分卡指标体
系
难点：平衡计 分卡实施过程 中，需要不断 探索和创新， 以适应企业的
点程卡平
第 五
与中实衡 章
对的施计
策难过分
指标体系的设计与选择
指标体系的设计原则：全面性、可操作性、可比性、前瞻性 指标体系的选择方法：德尔菲法、层次分析法、模糊综合评价法等 指标体系的应用领域：战略管理、绩效管理、风险管理等 指标体系的优化与调整：根据企业实际情况进行动态调整和优化
浅析平衡计分卡在我国的应用
浅析平衡计分卡在我国的应用作者：能超李迎男来源：《现代经济信息》 2015年第22期能超李迎男江苏财经职业技术学院摘要：平衡记分卡是由罗伯特·卡普兰( 哈佛商学院教授) 和大卫·诺顿( 复兴方案公司的总裁) 两位总结了美国优秀大型企业的成功绩效考核经验，并进行长时间研究后创建的一套企业战略管理工具。
根据美国高德纳咨询公司的研究调查表明：在世界排名前1000 的企业中，采用平衡计分卡进行企业战略绩效管理的企业占到了50%。
作为一种开创性的企业战略管理绩效评价工具，平衡计分卡在20 世纪90 年代后期引入我国后，许多企业进行了相应的实施工作，却遭遇了很多困难，一方面是由于我国经济和社会环境与西方具有较大差异性，另一方面是由于部分企业自身对于这种战略管理绩效评价工具的理解不足。
我国企业在平衡计分卡系统的实施过程中存在着不少需要进行改进的地方，而所有的这些改进必须建立在平衡计分卡在我国的应用特点上。
关键词：平衡积分卡；应用中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2015)022-000082-01一、平衡计分卡的相关内容平衡计分卡将企业的战略目标转化成四项可执行的指标来实现，维度分为财务、客户、内部经营过程、学习与成长，这四个维度的因果关系表现为：企业的员工素质不断提高决定产品的的不断创新和产品质量和服务的不断提高；产品品质和服务提升了客户满意度；客户满意度和产品品质决定了企业的财务盈利状况。
在关注财务指标的同时，平衡计分卡又通过客户、内部经营过程和员工的学习与成长这三个维度来对财务指标进行完善和补充，它清晰的指明了企业可以获得的长期竞争优势和业绩的驱动因素。
二、平衡计分卡在我国企业中的应用现状我国的研究人员对平衡计分卡进行了大量的研究，并将其推进运用到实践中。
时企业届也高度关注这一重要的企业战略管理工具，研究、应用的范围由财务领域拓展到人力资源、绩效管理、战略管理等领域，范围越来越广泛。
为什么企业需要平衡计分卡
为什么企业需要平衡计分卡企业的目标是实现持续增长和盈利能力。
然而，通过传统的财务指标来衡量企业的绩效往往是不够的。
这就引出了一种绩效评估工具，即平衡计分卡。
平衡计分卡综合了财务和非财务指标，能够帮助企业全面衡量和改进绩效，实现长期可持续发展。
本文将探讨为什么企业需要平衡计分卡，并介绍平衡计分卡的重要性和应用。
一、绩效评估的局限性传统的绩效评估主要关注财务指标，如销售额、利润率和回报率等。
然而，这些指标无法全面反映企业的绩效和竞争优势。
例如，一个企业的销售额可能很高，但如果其产品质量低下或客户满意度低，则长期发展可能受到威胁。
因此，企业需要一种更全面、多维度的评估方法。
二、平衡计分卡的概述平衡计分卡是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿于1992年提出的绩效评估工具。
它将企业绩效分为四个维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过对这些维度进行衡量和改进，企业可以实现长期可持续发展。
三、平衡计分卡的重要性1. 客户维度：平衡计分卡强调了客户满意度的重要性。
企业需要了解客户需求并提供高质量的产品和服务，才能有效保持并提升市场份额和客户忠诚度。
2. 内部流程维度：平衡计分卡帮助企业识别和改进关键业务流程，从而提高效率和质量。
通过优化内部流程，企业能够降低成本、提高生产效率，并实现持续改进。
3. 学习与成长维度：企业需要不断学习和适应变化的市场环境。
平衡计分卡强调了员工培训和发展的重要性，以及创新和知识管理的推动作用。
4. 财务维度：尽管平衡计分卡不仅关注财务指标，但财务绩效仍然是企业的核心关注点之一。
通过合理设置财务目标和衡量指标，企业可以确保盈利能力和增长，为长期发展提供支持。
四、平衡计分卡的应用平衡计分卡可以应用于各种类型和规模的企业。
它可以作为战略管理工具，帮助企业制定和执行战略，并对战略目标进行跟踪和评估。
同时，平衡计分卡也可以用于绩效管理和激励机制的设计，以激发员工的积极性和创造力。
平衡记分卡在中国各行业中的应用研究
平衡记分卡在中国各行业中的应用研究
平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是由卡普兰和诺顿于1992年提出的一套管
理工具，用于衡量企业的绩效。
它通过将企业的战略目标分解为四个维度，即财务、客户、业务流程以及学习与成长，帮助企业从多个维度全面评估企业的表现。
本文将对平衡记分
卡在中国各行业中的应用进行研究。
平衡记分卡在制造业中的应用。
制造业是中国经济的重要组成部分，对于制造业企业
来说，财务绩效是最基本的考核指标之一。
平衡记分卡可以帮助企业全面评估财务表现，
包括利润、营业额、成本等方面指标。
平衡记分卡还可以帮助企业关注客户需求，通过提
高客户满意度来提升市场地位。
对于制造业来说，业务流程的优化也非常重要，平衡记分
卡可以帮助企业评估业务流程的效率和效果。
学习与成长维度可以帮助制造业企业提升员
工的技能水平，推动技术创新和产品研发，提高企业的竞争力。
平衡记分卡在中国各行业中都有广泛的应用。
它可以帮助企业全面评估绩效表现，提
高竞争力。
不过，每个行业的特点和重点不同，如何根据行业特点来进行平衡记分卡的设
计和实施是一个重要的问题，需要企业和管理者进行深入研究和思考。
平衡计分卡在我国企业的应用
平衡计分卡在我国企业的应用作者：姜水来源：《中外企业家·下半月》 2014年第10期姜水（工程设计管理中心，北京100000）摘要：随着社会经济和知识经济的不断发展，战略管理理论的不断完善，企业的绩效评价以及长远发展越来越受到管理层甚至普通员工的重视。
平衡计分卡作为一种新型的战略绩效评价体系已成为理论界和实务界普遍关注的热点。
企业需要全面了解平衡计分卡的战略管理理论，分析我国企业运用平衡计分卡时存在的问题并对症下药，使其能够与企业发展相结合。
关键词：平衡计分卡；战略；绩效评价中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）30-0109-02一、平衡计分卡的有关概述（一）平衡计分卡的涵义平衡计分卡（TheBalancedScorecard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
平衡计分卡是由卡普兰和诺顿提出的一种从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个角度，将组织的战略目标经过层层分解，最终化为可操作的衡量指标和具体目标值的一种新型战略绩效管理体系。
它平衡了短期与长期业绩、外部与内部业绩、财务与非财务业绩以及滞后指标与驱动因素；表明了企业员工需要什么样的知识技能和系统、分配创新和建立适当的战略优势，使企业能够把特定的价值带给市场，最终实现更高的股东价值。
（二）平衡计分卡的基本构架平衡计分卡的四个维度构成了它的基本框架，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个相互联系的维度，将企业的愿景和战略转化成具体可行的目标、指标、标准及行动计划，四维度环环相扣。
1.财务层面财务指标是绩效考核体系不可或缺的指标，通过设置财务方面的指标，显示企业的战略及其对企业盈利所做的贡献。
它关注的是企业的最终经营成果，是为实现股东利益的最大化。
财务维度主要指标：营业收入、资本报酬率、销售额增长率等。
财务层面是其它三个层面指标的出发点和落脚点，其它三个层面的指标改善最终会反映在财务指标上。
平衡记分卡在中国的运用
1 什么是平衡记分卡
平衡计分卡以企业战略为导向，通 过财务、客户、内部业务流程和学习 与增长四个方面及其业绩指标的因果 关系，全面管理和评价企业综合业绩， 是企业愿景和战略的具体体现，既是 一个绩效评价系统也瑞典饮料公司（CCBS）正在其 不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。 若干年来，从财务层面、客户和消费者层面、 内部经营流程层面以及组织学习与成长四个 方面来测量其战略行动。在构造公司的平衡 记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保 持各方面平衡的重要性。为了达到该目的， CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
谢谢观赏
平衡记分卡在中国的运用
---------可口可乐(CCBS)饮料公司
第三组组员
• • • • • • 崔 陈 伍 刘 龚 邓 颖 榕 隽 瑜 婷 宇 榕 婷 婷 婷 婷
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1 平衡计分卡BSC的概 念 2 可口可乐公司CCBS的 简介 3 制定战略实施计划 4 公司BSC与个人BSC 5 实施BSC的优势 6 实施BSC的障碍 7 总结
CCBS公司BSC的评价指标
财务指标 顾客指标
投资报酬率
收入成长率 储蓄服务成长降低额 各项服务收入百分百 内部运作指标
市场占有率
与顾客关系的程度 现有顾客保留率 顾客满意度调查 学习创新与成长指标
各产品或地区的利润与市场占有率 新产品收入占收入比例
顾客满意度 每位推销员潜在顾客接触次数 每位推销员的新客户收入
3设定四个方面的CSF （战略的关键成功因素）
CCBS的公司BSC与个人BSC
通过公司综合BSC与部门及 个人BSC的连接、分解，把 战略传达到整个组织，并把绩 效目标逐层分解到下级单位， 直至个人。要落实部门BSC， 首先要考虑公司的战略、目标、 指标和目标值，采用嵌套法， 由公司的BSC直接演绎出职 能部门的BSC。
平衡计分卡优缺点 适用范围
平衡计分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统,它能把所有员工的精力、能力和具体知识平衡应用于实现公司的长远战略目标。
通过培训，经理们将学会如何使用平衡计分卡这一革命性工具来完成公司的使命，学会如何既把平衡计分卡用来规范目前的工作,又用来实现长远目标平衡计分卡包括四大方面：财务、客户、内部经营过程和学习与成长。
不同的是，财务指标这一传统的指标不再是决定性的衡量手段，企业通过对平衡计分卡这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，从而实现管理制度的真正革命。
平衡计分卡的优点：1、强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系,能够将部门绩效与企业、组织整体绩效很好地联系起来，使各部门工作努力方向同企业战略目标的实现联系起来。
平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持.随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。
平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。
包括三个方面：（1)使整个组织行动一致，服务于战略目标；（2)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；（3)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；“在美孚公司,平衡计分卡已成为讨论企业战略、优点和缺点以及工作表现的不可代替的工具。
着眼于未来,我们认为平衡计分卡的框架将使公司更注重于根据战略目的制订日常工作。
"－－－－－－R·J·麦克库尔美孚石油公司美洲部、促销和炼油分公司执行副总裁“CIGNA财产和伤亡保险公司在由一个普通的保险公司首屈一指的专门经营财产和伤亡保险公司过渡的管理过程中使用了平衡计分卡.计分卡的框架帮助我们确定了战略,并且促使本公司注重把战略思想转变为现实."－－－－－－－杰拉德·A·艾瑟姆CIGNA财产和伤亡保险公司总裁2、它符合财务评价和非财务评价并重的业绩评价体系的设置原则。
平衡计分卡概念与应用
什么是平衡计分卡《哈佛商业评论》在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大理念，名列第二。
目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）•平衡计分卡的出现，使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变称为战略实施的工具。
•平衡计分卡的出现，使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。
•平衡计分卡的出现，使得领导者可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。
•平衡计分卡因此被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法。
平衡计分卡简介平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为 75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。
首先我们要清楚，平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。
以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：财务角度：我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。
平衡计分卡
平衡记分卡浅议平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效管理手段和管理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。
一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
二、平衡记分卡的基本内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。
组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
1、在客户方面：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。
2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。
在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。
3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。
组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。
产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。
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２ ． １ ． ３流程 角度 流 程再造 对 中国企业 非常 重要 ， 把
③ 指 明非财务指标是如何影响长期财务 目标 的 ， 揭 示
管 理 重 心 放在 流 程 再 造 上 对 促 进 组 织 改 进 起 到 关键 作 用 。 每 个 指 标 之 间 的 因 果联 系。 公 司 平 衡 计 分 卡如 下 所 示， 共包括 １ ５个 指标 ， 明确 显 业务 流程角度包括一些驱动 目标 ， 他们 能够使公司更
设计 客 户 目标 要 考 虑 的 问题 ● 我 们 对 目标 市 场 提 供 的 价 值定 位 是 什 么 ？
・ 哪 些 目标 最 清 楚 地 反 映 了 我们 对客 户 的承 诺 ？
● 如果我们成功兑现 了这些承诺 ， 我们在客户获取率、 客 户保留率 、 客户满意度和赢利率这几个方面会取得什么样的绩效？
我们 分析 ， 战 略执 行 中可 能 出现 的 问题 是 ： ③新产品开发是公 司战略 的一个关键要素。 特 别指定 高 级 管 理 层 没 有 只 把 收 ① 没有向公司内所有人清晰地传达 ： 公司 的战略是什 了现 有 产 品 和 新 产 品 的 营 收 比例 。
么？ 为 什么 这个 战 略很 重 要 ？
・
１ ７ ８・
价值 工 程
润 的客 户 。
考 虑 以下 几 个 关 键 问题 ：
在 设定 公 司 战 略 目标 、 指 标 和 目标 值 时 ， 以 下 关 键 领
高 层 管 理 层 在 设 计 公 司 平 衡 计 分 卡 的 客 户 目标 时 要 域 需要 斟 酌 ：
① 明确 能影 响公司战略成功 的主要 因素 ② 指标包括 ：
１ ） 内部 和 外 部 指 标 ； ２ ） 财务 和 非财 务 指 标 ； ３ ） 结果和驱动指标 ： 结 果 指 标 用 以 说 明战 略 的 结 果 ， 驱动指标属于 “ 超 前指标” （ 或领 先指标 ） ， 一般属于 “ 滞后 指标” ， 它告 诉 管理 人 员 发 生 了什么 ， 它揭 示 实施 战 略 时 关 键 领 域 的进 展 ， 以影 响组 织 中 的行 为 。
主动性 ， 来提高员工的积极性和建立有效 的组织 文化 ， 从而成功地执 行
公司战略７
● 我 们 应 如 何 通 过 实 施 平 衡 计 分 卡来 创 造 和 支 持 组 织 的 学 习文 化 并 加 以
持 续 运 用？
： Ｉ ｃ ： ｌ ｃ 公 司 案例 分析 ② 将考评 指标和人均创收相联 系， 一 方面会把 员工 的 通 过 迅 速 把 新 产 品 推 向市 场 实 现 了创 新和 产 品 领 先 ， 精 力 集 中 放在 那 些 能够 为公 司 带来 高价 值 的 活动 上 ， 另 一
①高级管理层定 了一个合适 的盈利 目标 ， 他们 意识到
过 去 几 年 他 们 盈 利 心切 ， 设 定 的 利 润 目标 太 高 ， 可 以 把 资 金 用 于那 些 能够 引导 公 司 走 向长 期成 功 的重 要 活 动 上 ， 由 于 市 场信 息 不充 分和 研 发 力 量 不够 ， 对研 发 和 市 场 调 研 活 动 投 资 不够 ， 延 长 了产 品 开 发 周期 。
・
・
・
设 计 学 习， 成 长 目标 要 考 虑 的 问题 ● 我 们 的 经 理 （ 和员工 ） 要 提高 哪 些 关 键 能 力 才 能 改 进 核 心流 程 ， 达 到 客 户
和 财 务 目标 。 从 而 成 功 执 行 企 业 战 略，
财 务 角 度
● 我 们如 何 通过 改 善业 务 流 程 和 提 高 员 工 团 队 合作 、 解 决 问 题 能 力和 工作
入 总额作为平衡计分卡的关键 目标 ， 同时还 包括 了每一类
财务
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
・
不 同产 品 的收 入 与 收入 增 长
人 均 刨 收
・
・
盈利 率
客 户保 留率 新 产 品市 场 份
・
客 户
・ 客 户 满 意度
・
・
新 产 品开 发 周 期 质 量 改进 率 最 佳库 存水 平
订 单 完 成 率
流 程
・
２ ． １ ． ４学 习、 成长 角度 很 多公司都 对 “ 人” 投 入 了 很 多精 力 ， 但 它们 的 重点 不 是 放 在 如 何 将 公 司 战 略 与 组 织 的
公 司 已经制定 了提 高现有产平运作 效率 的战略。然 而 ， ６ 方面 也 指 出 了公 司 员工 的成 本 意 识和 效 率 意识 的重 要 性 ， 个 月后 ， 公 司并 没 有 取 得 期 望 的 业 绩。 为 公 司 带 来 更 高 收入 ， 这 样 人 均创 收值 也 相 应 提 高 。
角 度
・
指 标
不 同产 品 的收 入 比例
高 级 管理 层 在 设 计 公 司 平 衡 计 分 卡 的业 务 流 程 目标
时要 考 虑 几 个 关 键 问题 ：
设计 流 程 目标 要 考 虑 的 问题 ● 我 们 要在 哪 些流 程 上 表 现 优 异 才 能 成功 实施 企 业 战 略？ ● 我 们 要在 哪 些流 程 上 表 现 优 异 才 能 实现 关键 的财 务 和 客 户 目标 ？
学 习和 成 长连 接 起 来 。 高 级 管理 层 在 设计 公 司 平 衡 计 分 卡
・
・
・
被 考评 的 新产 品 创 意 数 量 关 键 员 工 保 留率
关 键 经理 人 的 能力 提 高 实施 Ｅ Ｉ ｔ Ｐ
学 习和 成 长 目标 时要 考 虑 以下 几 个 问题 ：
学 习， 成 长
。 加 专 注 于 客 户 的 满 意度 ， 并 通 过 开 发 新 产 品 和 改 善 客 户 服 示 公 司 的战 略 重 点 。 见表 １
务来提高生产力、 效率 、 产品周期与创新。 至于 重点要放在 哪些方面或设定 哪些 目标 ， 必须 以公司战略和价值定位 为
依据而决定。
表 １ 料料 公司平衡计分卡