标杆地产企业-龙湖人力资源管控模式研究及实践
【深圳】标杆房地产企业(龙湖、万科)人力资源管理实战高级研讨会(5月23)
【深圳】标杆房地产企业(龙湖、万科)人力资源管理实战高级研讨会(5月23)【课程说明】主办：中房商学院中房博越地产机构时间：2014年5月23-24日地点：深圳【课程背景】万科，全球最大的房地产开发商，中国地产领跑者，销售规模持续多年居全球业内第一。
被媒体评为“中国最受尊敬的企业”、“最佳雇主品牌”、“最具领导力的公司”、“中国最佳企业公民”，是地产界中唯一集所有荣誉于一身的企业，聚集一流人才，郁亮、解冻、张纪文等对企业忠心耿耿，数十年如一载服务万科，万科的人力资源成功背后的秘密到底是什么?龙湖，如何在短短十年中，超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样，成为全国房地产行业的著名品牌?从地我们认为，房地产企业的管理需要从机制、人、文化三个角度系统思考，其中人的问题尤为重要，凡优秀的企业，都将人力资源管理摆在了一个很高的位置：联想集团柳传志著名的管理三要素：“搭班子，定战略，带队伍”，其中两项就和人有关系。
万科地产郁亮说过：“人力资源的高度，决定了万科的高度”。
龙湖地产前CHO房晟陶说过：“人才链比资金链更重要”!从万科的“新动力计划”、中海的“海纳计划”、龙湖的“仕官生计划”及复地、绿地、万达等企业大学的建立，都说明了业内优秀企业都把人的问题摆到了非常重要的位置。
万科早在2001年就明确了人力资源部的使命和定位“管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家”。
在我们为企业提供咨询或培训服务过程中，有很多老板提出了战略、经营、管理、营销等等各种各样的问题，可当我们讨论下来，经常发现，这些问题大部分是“人”的问题，在人力资源“选、用、育、留”问题上或多或少存在问题。
【课程特色】标杆性：全面介绍龙湖、万科的人力资源管理体系、深入解析标杆企业人力资源管理方法与特点;系统性: 从公司战略、人力资源战略到人力资源管理实践，围绕选、用、育、留问题进行系统解读;实战性：包含大量龙湖、万科具体的人力资源管理创新实践，如万科的人才盘点、招聘体系、培养体系、绩效和薪酬福利体系。
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇(2010-12-09 14:08:05)转载分类：运营管理标签：龙湖运营管控杂谈一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。
业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
图1龙湖地产主要发展阶段从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。
目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。
在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。
虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。
香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。
以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。
”二、组织架构及管理模式2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。
从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。
它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。
分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。
龙湖地产人力资源体系
人力资源规划
已完成的项目 龙湖地产人力资源规划进度表 进行中的项目
序号
项目名称
1 人力资源管理现状评估
项目进度
2019年
2019年
2019年
2019年
2019
1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 1季度 2季度 3季度 4季度 年
2 人员标准更新及人力资源盘点
注5：管理及专业技术序列人员学历基本要求是本科。行政序列人员要求为大专以上。 注6：专业技术人员入职一般要一些经验，部分管理人员及大部分行政人员在入职时可以没有
M5 经理(Manager) T5 主任XX师 A5 资深行政专员 注7：不同职业序列的人员对于人员素质能力有不同的要求。
M4 主管(Supervisor) T4
策略
组织结构： 1 在明确发展 策略的基础 上选择合适 的组织结构 （层级不应
过多）
企业文化： 2 延长劳动合 同期限；明 确相应标准; 澄清工作压
力问题
逻辑顺序
4
工作分析：明确岗 位描述的写法、用 法，撰写必要的 （着重于基层员工）
岗位
6 绩效管理体系：利用素 质模型对员工进行绩效 管理（正规的360度反
目
6 •培训与发展体系： 5 改进员工入职培训及早期发展体系 引进科学有效的培训需求分析方法 对高层引进领导力教练
素质模型：
6
•招聘及人员配置体系：
执行雇主形象宣传的策略和计划
逻辑顺序
9 人力资源管理信息系统
8
人力 资源 及组 织保 障： 培养 合格 的人 力资 源总 监
在过去三年里我们做了一些什么？
M5(Manager) 经理级
龙湖地产人力资源管理解析(ppt 94页)
外出考察
北京拓展
多次内外训
内部MBA 性格测试 专业咨询
…
20
龙湖的正激励
龙湖薪酬、福利、晋升、精神四方面激励 龙湖激励各方面的深度、频率 巅峰体验！ 龙湖如何评选和表彰先进？
21
龙湖负激励
高压线、及时处理 严格淘汰
22
龙湖激励的启示
有大棒的企业并不一定不人性化 胡萝卜不是只有薪资
能持续优秀的企业必然是正负激励兼具 个人在正负激励兼备的环境成长最快 龙湖通过高正负激励牢牢掌握用人主动权
16
本次研讨会的主要内容
第一天 龙湖人力资源管理的总体特色 龙湖单项目运作期间（95-99年）人力资源管理的经验及特点 单项目型地产公司人力资源管理困局及应对 从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工 龙湖同城多项目运作期间（2000-2004年）人力资源管理的经验及特点 组织成功的关键管理模型 第二天 龙湖异地发展期间（2005年至今）战略及背景 龙湖异地发展期间人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩
38
龙湖早期的文化理念
企业的精神： 志存高远 坚韧踏实 企业的使命：为客户提供优质产品和服务
并影响他们的行为
企业的理念：善待你一生
39
龙湖文化：八大原则（一）
邻座原则： 发扬团结协作精神，通过相互沟通、相互帮助达到 协调一致，特别是在面对困难及问题时，讲究及时解决问题， 自觉“补位”，但又不“越位”，遇到问题不推诿，问题解决 后再寻找原因，从而扬长避短。
•内外培训
•工作中辅导和总结
•外出考察学习
•案例教育
•轮岗锻炼
•年度总结表彰大会
•跨部门会议
•树榜样、以身作则
某地产人力资源管控模式实践
5 组织变革迅速，响应内外部需求及市场 5 侧重组织、文化和个人的统一
6 善于内外部借脑，集中资源优势
6 死盯组织生产力和灵活性
二、人力资源职能定位与组织形态
人力资源职能定位
人力资源职能使命： 我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的 胜利
二、人力资源职能定位与组织形态
业务 结果
优秀个人
二、人力资源职能定位与组织形态
龙湖组织建设优势与特征
集团总部
分支公司
1 大集团、小组织——飞行中的总部 1 强大的战略执行和策略创新能力
2 80%人员来自一线或仍在一线任职 2 高绩效的文化导向和结果导向
3 管理层级精简、信息传递速度快
3 善于思考和求变
4 聚焦战略业务，建立并推广内部标准 4 不设副职及助手，追求职责透明清晰
绩效管理体系
招聘及引入体系
二、人力资源职能定位与组织形态
阶段性人力资源策略与重心
基础建设期
– 积淀多业态专业能手 和管理人才
– 建立工作标准和视角
– 高负荷、重激励的企 业基础文化和行为习 惯塑造
试水扩张期
– 新区域性组织构建 – 人才本地化策略 – 大量使用“空降兵” – 启动内部造血机制 – 新区域文化复制及落
会议主题研讨
第三节 人才标准与招聘体系
➢ 企业生命周期及人力资源策略？ ➢ 人力素质模型及特点有哪些？ ➢ 人才识别技巧及案例分享
第四节 基于战略和组织发展的管理体系
➢ 战略绩效管理体系框架是什么？ ➢ 员工绩效评估体系如何操作？ ➢ 如何把组织评估与员工评估结合起来？
会议主题研讨
第五节 基于职级体系的全面薪酬管理及应用
优秀组织
标杆房企人力资源体系研究之龙湖-精品
源管理
人事行政部 二〇一四年
内容
页码
一、龙湖简史
二、龙湖的人力资源基础管理体系 三、龙湖的组织、企业文化、人员管理
P3-P11 P13-P14 P16-P19
四、龙湖招聘、培训、绩效考核各模块的特点
五、他山之石、可以攻玉
P31-P39
P41
2
一、龙湖简史
(1995-2014) 两大阶段 四小阶段
“有组织的扩张”
6
龙湖集团人力资源总监 CHO房晟陶
“人才链比资金链更重要”
Chief HR Officer 1995年，毕业于清华大学机械工程系，取得工程学士学 位。 2002年，于欧洲工商管理学院取得工商管理硕士学位。 加入龙湖集团前，曾任职于宝洁(广州)有限公司，并创 立人力资源管理咨询公司上海拓晟管理咨询有限公司。 2004年，以顾问公司身份第一次与龙湖房地产合作。 2005年8月，房晟陶正式加入龙湖地产。在龙湖从区域 公司扩张为全国性集团的过程中，他全程主导了龙湖的 人员、组织、文化体系的变革，并为龙湖下一阶段的全 国化发展打下了坚实基础。 2008年1月，为龙湖集团执行董事及薪酬委员会主席， 担任集团首席人力资源官。 2009年，房晟陶对吴亚军提出，可通过高层集体投票的 方式来决定未来龙湖的首席执行官。当时，吴亚军为选 择谁来接替其CEO职位困惑许久。 2011年9月，正式向吴亚军提出辞职请求。 2012年3月29日，辞去龙湖房地产薪酬委员会主席职务。
2004年——创业巩固阶段
序号
1 2
时间
2004年第二季度 2004年第三季度
内容人力资源现状评估 人员标准新及龙湖通用素质 模型建立模块
3
4
2004年第三-四季度
开题报告 龙湖物业人力资源管理现状分析及对策
浙江大学远程教育学院本科毕业论文（设计）开题报告题目龙湖物业人力资源管理现状分析及对策专业学习中心姓名学号指导教师年月日一、文献综述人力资源管理学虽然不是新兴的学科，但是起源于上世纪60年代，到90年代发展成熟，至今仍有学者在与时俱进，不断将其发展完善以适应新的发展环境。
（一）国外研究现状Robert S.Pindyekh和Daniel L.Rubinfeld认为由于以下原因导致企业在人力资源管理过程中存在很大的风险。
分别是人的理性、环境的不可控因素、投机主义等。
同时，在委托代理关系上存在着较大风险因素，这是由委托人和委托代理人之间的默契关系和道德品德因素而致[1]。
A Edward Staehr指出，纽约州的农场业务中存在众多风险，但一个最重要也是经常被农民忽视的是人力资源风险，即继承风险。
随着美国农民的平均年龄继续增加，在制定有效的农民商业继任计划时，充分考虑使用新策略以此来强调规避继任者风险的重要性[2]。
美国学者Karen Becker对人力资源管理的风险因素进行分类：人自我约束的有限性与环境的变化导致的风险、人的自私性致使员工一般情况下会忽视企业大趋势发展的风险、信息掌控不全造成的失误风险[3]。
Vlastimil Melichar提出了一个有条不紊的进展，道德风险问题困扰着运输公司的人力资源管理，指出管人就要抓住人的灵魂而不是肉体、合理进行资本分配，将有助于降低风险提高公司的竞争力[4]。
Patrick M. Wright运用蒙特卡罗方法进行人力资源风险管理决策，该方法运用概率分布方式，运用数学建模的方法，建立随机风险决策模型，再将模拟结果进行分析，并将人力资源风险的不确定性用概率分布表现出来[5]。
Lengnickhall M L对于企业人力资源管理的研究大多是基于通过案例研究。
他对企业人力资源管理的信息化进行了发展，他认为企业的信息化人力资源管理主要分为三个部分：包括企业的招聘和人事信息的发布、招聘和任用业务流程的自动化、企业中高层管理者的战略角色的转变。
龙湖地产集团 人力资源 【体系】龙湖地产人力资源体系
九个职业等级 99级级 88级级 77级级 66级级 55级级 4级
3级 2级 1级
多条晋升渠道
总 XX师
主任 XX师
XX师
总经理
副总
经理 总监 主管 经理
正式 员工
高级 专员
行政 专员
懂管理的专业 技术人员
懂专业技术的 管理人员
行政人员
附件一：集团职业等级体系
9 高8 层
7
中6 层5
4
基3 层2
监
高级造价采购经理
造价经理 采购经理
营销策划 M
策划 推广
销售
市场 研究
销售 支持
客户 服务
集团营销副总/ 高级营销副总 区域公司营销副总/总监
高级营销经理
营销经理
研发 策划
研发 M
设计 市场 管理 研究
经济 技术 分析
集团研发副总/ 高级研发副总 区域公司研发副总/总监
高级研发经理
研发经理
投资发展 M
专业 研发 主管
项目研 发主管
市场 研究 主管
经济技 术分析
主管
项目 主管
投资分 析主管
2
M2/仕官生
1
注：以上的岗位与级别的对应关系仅是示例，某员工具有某个职位名称并不代表其一定是该职位名称对应的级别。 注：此职业等级体系将随着业务的发展不断改进优化，所有版本以人力资源部最新版本为准。
附件一：集团职业等级体系—行政技术序列
A1
文员
行政序列：通用素质＋行政职能素质+所在职能的专业知识
注8：行政或专业技术人员可以向同一级别的管理人员汇报。 注9：行政人员一般在本地招聘，而且不要求其具备地域灵活性。 注10：管理人员要在全国范围内招聘，要具备地域灵活性。 注11：专业技术人员的地域灵活性要求要低于管理人员，高于行政人员。 注12：中高层管理人员一般需两个以上职能的经验（主辅修），但高级专业技术人员这一方
某地产企业人力资源管控模式研究及实践案例课件
某地产企业人力资源管控 模式的优化建议
基于战略的人力资源管控模式优化
总结词
明确战略目标、优化组织结构、 强化战略执行力
详细描述
通过明确企业战略目标，调整组 织结构，加强战略执行力，提高 企业整体运营效率。
基于企业文化的员工关系优化
总结词
建立积极的企业文化、促进员工参与、 加强员工沟通与关怀
详细描述
项目部
在具体项目所在地设立项 目部，负责项目策划、开 发、销售、物业服务等全 过程管理。
企业人力资源现状
员工数量
该企业现有员工约2000人，其中 总部员工100人，分公司员工 1500人，项目部员工400人。
员工结构
总部员工以中高层管理者为主， 分公司和项目部员工以基层业务
人员为主。
员工素质
该企业重视员工培训与能力提升， 员工整体素质较高，但部分基层 员工学历偏低。
增强了员工满意度和留任率 提升了员工绩效和企业整体业绩
经验总结
某地产企业人力资源管控模式的成果与经验总结
01
02
03
04
确立清晰的人力资源管控目标
制定合理的管控策略和实施方 案
加强内部沟通与协调，确保有 效执行
重视员工培训与发展，提升员 工素质
基于未来发展的战略规划与展望
战略规划
制定长期的人力资源发展计划，与企业战略目标 保持一致 加强人才储备和培养，提高员工素质和技能水平
某地产企业人力 资源管控模式研 究及实践案例课 件
目录
• 某地产企业人力资源管控模式研 • 某地产企业人力资源管控模式的 • 某地产企业人力资源管控模式的
某地产企业背景介绍
企业发展历程
初创阶段
该地产企业成立于20世纪90年代， 初期主要从事房地产开发业务， 逐步在当地市场树立起品牌形象。
地产人力资源 房地产标杆 -龙湖绩效管理研究
龙湖地产自97年起步，2000年以后逐步步入房地产发展的快车道，2019年以后进入高速发展阶段从2019年至2019年，龙湖地产的销售收入复合增长率高达69%，总资产与净资产复合增长率均高达60%以上，已经成为中国房地产业最具成长性的公司3 6.7 6.215.62237100115183333501001502002503003502001200220032004200520062007200820092010龙湖历年销售额单位：亿元主要思路策略区域布局运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不均衡和区域周期不均衡带来的风险运用帕尔迪模式进行全国布局：⏹由北向南从沿海经济圈中心城市辐射到周边城市群⏹10年左右完成全国基本布局业态布局在少于竞争对手业务城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模在每一个城市成为新鸿基：⏹在每一个城市成为NO.1或者NO.2；⏹集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局；⏹可售物业数量维持在高水平并快速周转；⏹适时发展具有高升值潜力的地标性投资物业。
集分权控制在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入用霍顿模式进行集权分权管理：⏹集分权视行业竞争、组织发展和战略需要进行动态调整；⏹分权原则：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；⏹在地区公司核心业务职能上原则上不设集团的对应职能；⏹随时警惕地区公司诸侯化；⏹集权原则：在地区风险时间和风险点上集团管理；⏹地区公司组织发展能力弱时集权管理；⏹在规模效应的领域里集权管理；龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕龙湖地产发展战略特点：业态与区域双重平衡，强调城市深耕（续）价值链定位一级开发物业管理产品定位酒店式公寓酒店综合商业写字楼花园洋房独栋别墅联排别墅叠拼别墅精装修公寓多层公寓集团项目其他项目区域定位中西部区域环渤海区域长三角区域珠三角区域重庆成都西安北京天津上海南京广州深圳龙湖地产集团二级开发高层公寓随着龙湖的全国扩张，2019年龙湖总部迁往北京，龙湖开始实行“集团总部-地区公司”两级管控模式，总部对地区公司采用强矩阵管理集团总部集团总部主要承担战略性、指导性、控制性职能，在资源集成、业务流程、成本控制、绩效考核等方面对地区公司进行管控地区公司地区公司则定位为项目成本、利润中心及执行中心，在研发设计、工程、造价、营销、商业运营、物业服务等环节均具有很大的自主权集团总裁集团战略运营部集团公共事务部集团人力资源部集团财务部研发部工程部营销部发展部人力资源部计财部商运公司物业公司造价采购部集团投资拓展部地区公司地区公司地区公司项目职能负责人项目职能负责人项目职能负责人职员职员职员职员职员项目负责人地区公司PMO集团运营中心集团管理委员会集团投委会地区公司负责人职能线运营线投资决策线项目职能负责人龙湖地区公司对下属项目采用弱矩阵制（相对集权）形式运作地区公司总经理投资发展部人力资源部财务部造价采购部研发部工程部营销部滟澜山项目唐宁ONE项目花盛香醍项目项目N采用矩阵式结构进行管理，项目人员直接的汇报对象为职能部门的上级，属于弱矩阵；项目经理一般由该项目的工程经理兼任市场投资土地产品策划规划设计招标投标进度质量成本品牌传播销售组织物业研究决策获取项目策划施工图设计工程招标工程管理营销策划管理管理规划设计方案设计地区公司具有较大权力（一）城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司年度考核的重点指标如下城市公司KPIS⏹龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标⏹龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率ROIC%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度%项目动态收益水平动态IRR%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收房%交房后一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润其中，随着项目运营模式不断成熟，“集团管控关键节点”的考核内容不断变化集团关注的节点（17个）集团关注的节点（14个）集团关注的节点（10个） 办理国土使用权证交地（发展部向工程部交地） 完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板房开放取得预售许可证开盘竣工备案景观施工进场完成40%销售完成70%销售完成95%销售交房交房完成率95% 取得国土使用权证交地完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95%取得国土使用权证取得用地规划许可证项目启动会成果提交取得工程规划许可证取得施工许可证项目首次开盘项目累计净现金值为正项目基础开工竣工备案交房龙湖以关键节点为核心的运营体系标杆研究，详见附件《龙湖万科运营体系研究》地区公司年度效益奖= 结算净利润×ROIC 决定的提成比例×总经理BSC 得分/100分龙湖集团对城市公司年度考核结果直接影响城市公司年度效益奖总额地区公司年度ROIC=(销售物业签约额口径RBIT+出租物业EBIT+商业物业评估增值)/年度平均投入资本（IC ）绩效等级ROIC 区间绩效奖提成比例基准0-25%（不含25%）提成比例固定为1.50%良好25%-35%ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.04%优秀35%-65%ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.07%卓越65%-80%及以上ROIC 每提高1个百分点，提成比例增加0.033%（具体插值法计算）；达到80%以上时封顶奖项名称奖项说明评奖频率奖金额度作用最佳营销案例奖奖励突破性、创新性的项目营销行动年度前3名：50万/30万/20万促进项目营销方式创新准时启动奖奖励准时完成项目启动会召开的项目即时达标：+5万/次；未达标：-10万/次促进项目关键运营环节顺利开展最快启动奖奖励年度内从支付第一笔地价款到方案报批通过速度最快的三个项目年度前3名：50万/30万/20万促进项目关键进度计划顺利推进快速开盘奖奖励实现支付第一笔地价款后7个月内开盘并取得开盘成功的项目即时100万/次促进项目进度推进、项目及时实现回款工程质量奖按项目年度累计交房量统计，一次交付成功率最高的前三名项目年度前3名：50万/30万/20万促进项目质量提升、一次交付成功过程单项奖奖励/批评地区公司运营过程中值得/不值得提倡、推广的关键行为、事件月度奖励红花：+5万/次；批评猪头：-5万/次公司内、项目运营过程中奖优罚劣国家或省（部）级优秀单项奖在规划设计、工程质量等方面取得国家级、省（部）级优秀单项奖项目即时30万/项促进业务能力提升，提高项目及公司社会美誉度龙湖集团分析总结公司业务能力提升方向及项目过程关键点，设置奖罚标准，项目运营过程中对核心点进行激励，促进项目运营绩效提升（二）项目考核：龙湖集团针对业务能力重点提升方向及项目关键控制点，设置项目单项奖，促进项目运营绩效提升同时，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价维度关键绩效领域关键绩效指标目标值财务维度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流程维度项目进度项目集团关键节点达成率≥ %项目集团阶段性成果达成率≥ %项目公司一级节点达成率≥ %项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度≤ %学习发展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察附1-城市公司年度考核：龙湖集团对城市公司考核的重点指标城市公司KPIS⏹龙湖根据自己追求高周转与高利润的特点，将现金流、项目融资额、资金计划准确性、客户体验评估等作为最为关键的绩效指标⏹龙湖将KPA逐层分解，分解成可以量化的指标重要度关键绩效领域（KPA）关键绩效指标（KPIS）单位1结算收入与利润类息税前利润亿元投入资本回报率投入资本回报率ROIC%现金流当年销售回款亿元项目融资项目融资亿元亿元资金计划准确性预算资金计划偏差率%月度资金计划偏差率%土地储备年底剩余货值亿元全面客户体验评估客户忠诚度%员工敬业度员工敬业度% 2项目动态收益水平动态IRR%动态销售净利润率%市场占有率本地市场占有率%项目进度集团管控关键节点%项目质量来访业主一次性收房%交房后一年内户均工程质量投诉次数次/户人工效能（劳动生产率）人均销售回款额万元/人人均物业管理建筑面积平米/人知识贡献率知识贡献度积分龙湖的战略分解：区域领先深挖，产品领先战略，追求高周转高利润：表示与项目运营直接相关的指标附2-项目考核：龙湖集团以单项奖形式对项目进行评价奖励，地区公司内部对项目从财务、内部流程、学习发展角度进行评价维度关键绩效领域关键绩效指标目标值财务维度现金流项目当年销售回款（万元）资金计划准确性月度资金计划偏差率低于%项目收益水平项目动态IRR%项目动态销售净利润率%项目自投入资金利润率（ROE）%项目静态投资回收期（月）内部流程维度项目进度项目集团关键节点达成率≥ %项目集团阶段性成果达成率≥ %项目公司一级节点达成率≥ %项目成本动态成本与目标的偏差率（分主动优化、漏项、预估不准）季度≤ %学习发展知识贡献度知识贡献度不定具体指标，按实际值考察龙湖项目考核对地产企业的启示项目内容特点 集团对城市以年度为单位进行考核，强调城市深耕战略下，公司整体经营业绩的持续稳定增长。
-人事行政-龙湖-人力资源管控模式研究及实践74页PPT
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
-人事行政-龙湖-人力资源管控模式研究及 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。 实践
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
龙湖地产人力资源体系
造价 造价 采购 分析 工程 工程
师师师
策划 专员
销售 专员
市场 研究 专员
合同 管理 专员
客服 专员
主任设 计、研 发、规
查工具
4
工作分析：引入岗 位评估方法对岗位 内部相对价值进行 评估，形成岗位等
级体系
6 绩效管理体系：规范绩 效管理体系（引入关键 绩效指标，改进绩效与 薪酬的挂钩方式）；引 入工作和发展计划制度
7 全面薪酬体系：规范 薪酬体系（建立基于 职业等级体系的薪酬 体系）；改善对于薪 酬、奖金的沟通方法； 引入有特色的福利项
注5：管理及专业技术序列人员学历基本要求是本科。行政序列人员要求为大专以上。 注6：专业技术人员入职一般要一些经验，部分管理人员及大部分行政人员在入职时可以没有
M5 经理(Manager) T5 主任XX师 A5 资深行政专员 注7：不同职业序列的人员对于人员素质能力有不同的要求。
M4 主管(Supervisor) T4
龙湖人力资源管理体系
龙湖地产
内容
1. 人力资源管理定位、策略及基础体系概述
2. 职业等级体系 3. 领导力定义及素质模型 4. 招聘体系 5. 全面薪酬体系 6. 绩效管理体系 7. 学习发展及人员配置体系 8. 政策管理 9. 人力资源组织体系及人力资源电子信息系统 10. 组织管理 11. 企业文化、员工关系及沟通
5
源 及 组 织 结 构
企业 文化
3. 关键岗位素质 4. 领导力定义
招聘及人员配置 1. 招聘及人员配置策略
2. 雇主形象定位
3. 招聘流程及方法
逻辑顺序
8 人力资源管理信息系统
龙湖在6个月内采取的行动
沟通及培训