如何平衡员工惩罚规章

员工奖惩大艺术

有两家企业老总，他们都坚持认为，自己崇尚以人为本，坚持赏罚分明。但在具体管

理实践中，他们采用了不同的评价和奖惩办法，最终的管理绩效大相径庭，以至于形

成完全不同的企业文化。

在其中一家企业，有20多条生产线，效率不高，老总很不满，要求生产部经理务必想办法提高效率。生产部经理抱怨自己既没有考核权，又没有奖惩权，员工不听话，很

难提高效率。老总认为生产部经理说得有理，所以马上安排人力资源部和生产部一起研究落实考核和奖罚管理办法。首先，由人力资源部门协调生产部，制定了考核和奖

罚制度；然后，人力资源经理代表老总和生产部经理讨价还价，定出了一个生产线效率目标；最后，对20多条生产线的效率目标达成状况进行月度考核，并根据奖惩标准实施奖罚。达成目标的生产线奖励2000元，没有达成目标的生产线罚2000千元（或者不奖）。一个月下来，只有少数部门达成目标，拿到了奖金，多数部门被罚或者没

拿到奖金（在员工的观念里，没有奖就等于罚）。生产部门和员工感觉亏了，要求公司调低考核目标，否则会挫伤员工积极性。在员工众志成城的压力下，公司调低了目标。又一个月下来，考核结果出来了，多数部门达成目标并拿到了奖金，员工感觉不错，但领导心里不平衡。公司协调生产部经理，适当调高了目标，第三个月考核结果

出来了，奖罚的生产线大致各半，大家以为这是一个可以接受的妥协方案。从此，这家企业就这样重复着自以为“有效”的管理。

在另外一家企业，也有20多条几乎同样的生产线，老总认为，员工之所以没有积极性，是因为管理者缺乏足够高明的管理智慧，所以请到AIMS积分管理来帮助解决问题。

在积分制管理方法下，不仅解决了员工积极性不高的问题，还带领管理者和员工改进

和优化了生产线的基础管理，另外设计了一套十分人性化的奖惩机制，使得生产线效

率得以持续提升。

AIMS积分制管理

把员工的能力和综合表现，以数字来衡量、采用软件记录、永久保存，反映和考核员

工的综合表现，让员工每天都主动做促进性的工作，让工作由“量变”产生“质变”，整合人的能动性，使员工和企业共同成长，实现了在公司内用数字说话，然后再把各

种物质待遇，如：奖金、抽奖、福利、晋级、评优、培训、旅游、养老保险、商业保险、出国、季度奖、年终奖金等，把这些员工梦寐以求的奖励，与员工的分值巧妙挂钩，并向分值高的员工倾斜，从而达到激励人的主观能动性，充分、全方位、长久调

动员工积极性，彻底解决企业管人的问题。

首先，AINS积分帮他们从效率、品质和安全等关键指标出发，制定月度评分、名次排序标准和办法。其次，约定奖惩办法，对排名第一、第二的生产线分别给予2000积分和1000积分的奖励，对排名垫底的生产线进行20积分象征性的惩罚；对连续两个月排名垫底的生产线处以2000分的积分惩罚，必要时还可以提请更换生产线线长。第三，按约定标准办法进行评分排名和再对积分排名实行表彰大会，刺激员工竞争欲。

有了这套机制的强激励和硬约束，整个团队焕发出了前所未有的热情，而且管理变得

简单高效。更重要的是，管理者和员工开始了自主学习、自主改善和自主提升的努力，遇到问题不抱怨，不回避，而是主动找办法，虚心学习，并动脑动手改进自己的工作……

从以上两家公司关于奖惩的不同做法，我们不仅看到了以人为本的不同境界，还清楚

了一个道理，奖罚管理也需要大智慧