连锁酒店服务创新分析——以如家酒店为例

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如家酒店案例分析

如家酒店案例分析如家酒店案例分析如家连锁酒店成立于2002 年6 月，由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。

3年来，如家酒店以惊人速度在经济型酒店市场崛起。

截止到2006 年底，如家在全国已拥有近200家连锁酒店，其中已开业126家，已开业客房14969间，成为中国发展最快、开业酒店数目最多的经济型连锁酒店品牌。

此外，如家酒店目前拥有约16 万名会员。

1、如家发展历程总体上，如家的发展经历了三个阶段：第一阶段：筹划阶段。

2001年底到2002年6月，如家完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。

由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。

从某种意义上讲，如家的经济型酒店较西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。

第二阶段：扩张阶段。

如家的创始者清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”。

所以他一开始就将连锁扩张作为重要目标。

2002年，如家半年时间内，就开了4 家连锁店，2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。

对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。

起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”与“华南区”的布局。

如家化解速度对现金流形成巨大压力的方式是引进战略投资者。

2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。

在资金的强有力支持下，如家的连锁发展如期进行。

第三阶段：NSDQ上市。

上市是如家的最终目标，也是如家的最高战略。

2006 年10 月26 日，如家在美国纳斯达克证券交易所正式上市，IPO定价为134>#ff66ff'>.80美元，开盘价为22美元，比IPO定价上涨了59%，融资金额达1#ff66ff'>.8><#004699'>09 亿美元，市盈率高达100倍。

经济型酒店服务营销策略研究以青岛地区如家酒店为例

一、产品策略
1、标准化服务：如家酒店通过制定统一的服务标准和流程，确保每位客人在入住过程中都能享受到相同水平的服务。这种标准化服务策略有助于提高服务质量，并为客人提供稳定的体验预期。
2、个性化服务：为了满足不同客人的需求，如家酒店提供了个性化的服务选项，如商务楼层、女士专属楼层等。这种个性服务策略有助于提升客人的满意度，并为酒店创造更多的销售机会。
一、如家快捷酒店简介
如家快捷酒店成立于2002年，是中国经济型酒店行业的知名品牌。如家酒店以“宾至如归”为服务宗旨，通过提供高品质的住宿体验和温馨的服务，赢得了消费者的广泛认可。目前，如家快捷酒店已经在全国范围内开设了多家分店，成为国内经济型酒店行业的领军企业。
二、如家快捷酒店的服务营销策略
1、价格策略
如家快捷酒店的价格策略非常具有竞争力，其目标客户主要是中低端消费者，包括商务出差和旅游者。为了吸引更多的客户，如家酒店采取了“低房价、高服务”的策略，通过提供高品质的服务来吸引客户，同时也通过较低的房价来吸引更多的消费者。
2、产品策略
如家快捷酒店的产品策略主要是提供高品质的住宿体验和优质的服务。为了满足客户的需求，如家酒店提供了舒适的床铺、干净的房间和温馨的氛围。此外，如家酒店还提供了免费无线网络、自助洗衣房、健身房等增值服务，进一步提高了客户的满意度。
三、渠道策略
1、直销渠道：如家酒店通过自己的官方网站和手机应用程序进行直销，为客人提供方便快捷的预订服务。此外，酒店还在线下设立了前台接待处，为客人提供线下预订和咨询服务。
2、合作伙伴：如家酒店与多家旅游机构和公司建立了合作关系，通过提供住宿服务来满足其商务和旅行需求。这种合作渠道有助于提高酒店的入住率和收入水平。

连锁酒店服务创新的案例分析

连锁酒店服务创新的案例分析在当今竞争激烈的酒店行业中，连锁酒店要想脱颖而出，服务创新是关键。

服务创新不仅能够提升客户满意度，还能增强品牌竞争力，吸引更多的客源。

本文将通过对几个成功的连锁酒店服务创新案例进行分析，探讨其创新举措以及所带来的成效。

一、案例一：如家酒店如家酒店作为国内知名的连锁酒店品牌，一直致力于服务创新。

其中，最具代表性的创新举措之一是其推出的“家宾会”会员制度。

通过“家宾会”，会员可以享受积分兑换、房价优惠、延迟退房等一系列专属权益。

这不仅增加了客户的忠诚度，还为酒店积累了稳定的客源。

此外，如家酒店还注重在客房服务方面进行创新。

他们提供了更加舒适的床铺和床上用品，让客人能够拥有良好的睡眠体验。

同时，在客房内配备了便捷的充电设施和免费的无线网络，满足了客人在旅途中的各种需求。

为了提升服务效率，如家酒店引入了智能化的预订和入住系统。

客人可以通过手机 APP 轻松完成预订、选房和支付等操作，到店后只需刷身份证即可快速入住。

这种便捷的服务方式大大节省了客人的时间，提高了客人的满意度。

二、案例二：汉庭酒店汉庭酒店在服务创新方面也有着独特的做法。

其推出的“零秒退房”服务深受客人好评。

传统的酒店退房流程通常较为繁琐，需要客人等待查房、结算等环节，耗费客人不少时间。

而汉庭酒店的“零秒退房”服务，允许信用良好的会员在退房时无需等待查房，只需将房卡交还前台即可离开。

这一创新举措极大地提升了客人的退房体验，让客人感受到了酒店对他们的信任和尊重。

此外，汉庭酒店还注重打造特色的公共空间。

他们在酒店大堂设置了舒适的休息区、免费的咖啡茶饮供应以及便捷的办公设施，为客人提供了一个温馨、便捷的社交和工作场所。

这种将酒店大堂打造成多功能空间的做法，不仅提升了酒店的形象，还满足了客人在旅途中的社交和工作需求。

三、案例三：7 天连锁酒店7 天连锁酒店以其独特的“7 天会”会员体系和成本控制策略实现了服务创新。

“7 天会”会员可以通过积分兑换免费房晚，并且享受优先预订、生日优惠等特权。

连锁酒店服务创新分析——以如家酒店为例

财经研究35连锁酒店服务创新分析——以如家酒店为例宁波大红鹰学院罗皓摘要：在酒店服务行业，连锁酒店占据着主导地位。

而随着连锁酒店品牌的增多，经济型连锁酒店也将面临更大的市场竞争压力，还要通过服务创新获得更大的市场竞争优势。

基于这种情况，本文以如家酒店为例，对连锁酒店的服务创新问题展开了研究，以期为关注这一话题的人们提供参考。

关键词：连锁酒店服务创新如家酒店1、相关概念及理论 1.1 连锁酒店概念连锁酒店不同于传统酒店，具有加盟连锁特点，拥有着鲜明的特点。

通常的情况下，连锁酒店可以在低价格条件下为顾客提供质量高的硬件设施和标准服务，并且拥有自身的企业文化，是面向大众的经济型酒店。

这类酒店的主要收入来源于客房销售，以客房经营为核心，拥有较高的社会化程度，一些服务项目采取外包经营模式，可以实现人力和运营成本的有效节约。

无论是在酒店建设、运营还是管理方面，都以满足大众需求为出发点，可以被更多人的所接受。

1.2 服务创新理论所谓的创新，其实就是将未有过的生产要素新组合纳入到生产体系中。

在服务行业，实现服务创新则是将新的方法和思想纳入到实践服务中，从而为企业带来更多的收益，而该种思想和方法则能够在其他企业中得到复制。

所以，服务创新具有几种特点，即无形性、人员参与性和形式多样性。

不同于技术创新，服务创新需要以新的方式为顾客提供服务，难以实现有形化。

同时，服务创新需要在与客户交往的过程中实现，需要由员工完成，所以具有员工参与性。

此外，服务创新包含流程创新、产品创新和制度创新等方方面面的创新，具有多样的形式。

2、如家酒店连锁发展情况如家酒店为国内经济型酒店市场排名领先的酒店企业，在2002年成立，致力于为顾客提供家一样的装饰和服务。

目前，如家酒店在全国30多个省市拥有接近2000家的连锁酒店，覆盖了300多座城市，是国内率先完成连锁酒店网络体系打造的酒店企业。

2014年，如家酒店以4.2亿美元品牌价值入选中国品牌100强，成为了酒店行业之首。

基于SWOT分析下的经济型酒店市场营销分析——以如家酒店为例

基于SWOT分析下的经济型酒店市场营销分析——以如家酒店为例如家酒店是如家酒店集团旗下三大品牌之一、以“工作与旅途中可信任的‘家’”如家酒店在全国拥有近2000家酒店。

2023年，如家酒店凭借4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强。

简短的介绍也足以证明如家酒店品牌在经济商旅型酒店的实力和潜力。

分析如下一、优势Strength（一）价格优势如家酒店的平均价格一般在240元左右。

一般在一线城市或地段繁华的门店价格较高，在二三线城市或位置较偏僻的门店的价格较低。

因此，如家酒店的价格为大众所接受，也符合商务客人的需求，与高星级酒店相比，如家酒店的设计虽较为简陋，但却有着较强的价格优势。

（二）成本较低如家酒店注重住宿和餐饮上的服务，为节约成本，如家酒店对酒店的其他功能进行了简化，除去了大堂、会议室等商务娱乐设施，因此，如家酒店的设施成本得到了大幅度的缩减。

在人员配置方面，如家酒店以复合型、综合型客房服务员为主，并对其他部门的人员进行了优化。

如家酒店较低的投入成本，灵活的投入方式，是其他类型的酒店无法比拟的。

（三）市场优势经济型酒店作为酒店业态内新兴的酒店模式，具有巨大的背景优势，对于价格敏感的国内外旅游者，因成本控制而考虑经济实惠酒店的商务客人。

而这类市场群体的数量庞大，且如家作为一家全国连锁的知名品牌酒店，在全国境内也有着很强的辐射效应，能够在特定的经济型酒店市场有着很大的份额。

二、劣势Weak（一）领先优势在减小如家在前期开拓市场时期，经济型酒店竞争较小，如家酒店作为“新秀”，凭借其价格、设计等优势在竞争方面压力较小，再者如家酒店依靠如家酒店集团的影响力和资本，使其在市场的领先优势更加明显。

但到了中后期，随着更多集团和企业进军经济型酒店市场，同质化竞争也愈加剧烈，如家在市场上的优势进一步减弱，入住率也有所降低。

（二）运营潜力的限制如家在运营方面的优势是低成本，高效率。

在竞争激烈的酒店市场中，如家酒店在运营方面的策略和理念却依旧是控制成本和提升效率。

如家快捷酒店服务营销案例分析

高端星级宾馆
旅社、招待所
●以星级划分，满足高端商务需求的高档酒店市场拓展空间很窄如家快捷酒店 ●国内五星级以下的酒店大多处于亏损状态 ●尤其是三星级的中档酒店，投入产出比低，客房空置率奇高市场有许多空白的领域， ●酒店设施和卫生条件差、服务 ●核心消费群体已经悄然形成：中层白如果我们在空白的地方，能质量难以令人满意领等商务人士和自助出行的游客以最快的速度发展，与先行 ●多瞄准高端商务人士以及政要迫于竞争和成本压力，利润提 ● ●对交通便捷、价格经济、干净舒适的升空间不足
以成本价投入如家

“所以，如家从第一天就挣钱，这是一个奇迹。”现在是如家酒店连锁公司的首席运营官的梁日新认为，这个奇迹的基础，正是快速、合理的资源整合。
中管网通用业频道
洁净似月，温馨如家
1
2 3 4
市场选择
酒店设施
连锁模式员工管理营销手段相关分析

酒店业的神话
“我们双方都看到了市场上有这样一个空白点，但如果我们各自从头做，都起码需要两年的过程。” －－北京首都旅游集团的副总裁梁日新
携程旅行网
自己建造样板店，则投资过于巨大为如家作网上的客源主推强大的预订系统和客户资源

北京首都旅游集团

当时已经发展了四家定位为经济型酒店的“建国客栈” 人才、资源包括观念上都遇到很多障碍
中管网通用业频道
酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：

满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上，严格控制成本对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床只建占地50~100平米的餐厅，提供简单的早餐和快餐，餐厅不对外服务，把更多的空间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。房间使用分式空调，冬天只用暖气，比中央空调更节能。节省一次性用品，梳子每房间一把，洗浴产品档次不要求太高。

如家快捷酒店案例分析

从2002年6月创建到2022年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。

2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。

(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。

理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为火伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

截至2022年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。

与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。

并于2022年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1 亿美元。

由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。

经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed 和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务(limited-service)。

在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。

浅析如家快捷酒店的服务营销策略

具体规模：截至目前，如家快捷酒店拥有数千家门店，成为国内经济型酒店的代表之一。
全国覆盖：如家快捷酒店在全国范围内都有分布，覆盖了各大城市和旅游景点。
发展历程：如家快捷酒店自2002年成立以来，经历了多个阶段，从创业初期到快速发展再到品牌成熟。
酒店规模及分布
02
服务营销策略基础
服务营销理论概述
社交媒体营销
如家快捷酒店积极利用社交媒体平台进行营销推广，与客户互动，提高客户黏性。
会员制度
如家快捷酒店推出会员制度，为会员提供积分累积、兑换礼品、优惠券等福利，以提高客户忠诚度。
04
如家快捷酒店服务营销策略的优劣与挑战
优势分析
品牌认知度高
价格适中
如家快捷酒店作为国内连锁酒店品牌，具有较高的市场知名度和品牌认知度，这使得消费者在选择住宿时更倾向于如家。
。
营销策略灵活
渠道管理得当
如家快捷酒店善于利用各种营销手段，如特价房、会员优惠、合作伙伴关系等，实
现销售增长。
如家快捷酒店通过线上线下多渠道销售，扩大市场覆盖
，提高预订便利性。
对未来发展的展望与建议
提升服务质量
随着消费者需求不断提高，如家快捷酒店应注重提升服务质量，以优质的
服务赢得更多客户。
提升客户忠诚度
优质的服务营销使客户感受到贴心与关怀，有助于提升客户忠诚度。
03
如家快捷酒店服务营销策略分析
产品策略
产品差异化
如家快捷酒店注重提供个性化、差异化的服务产品，以满足不同客户的需求。例如，提供特色房型、定制化早餐服务等
。
不断优化产品
如家快捷酒店不断关注客户反馈，及时调整和优化产品，提

经济型酒店服务营销策略以如家快捷酒店为例

经济型酒店服务营销策略—— 以如家快捷酒店为例
目录
01 一、经济型酒店服务营销策略
03 结论
02
二、如家快捷酒店的服务营销策略
内容摘要
随着经济的发展和人民生活水平的提高，旅游和商务出差越来越普遍，酒店行业也得到了快速发展。经济型酒店作为一种物美价廉的住宿方式，越来越受到消费者的青睐。本次演示将以如家快捷酒店为例，探讨经济型酒店服务营销策略。
4、运用互联网技术，创新营销方式
4、运用互联网技术，创新营销方式
经济型酒店应充分利用互联网技术，创新营销方式，提高品牌知名度和客户入住率。首先，酒店可以通过建立官方网站等社交媒体平台，宣传酒店品牌和优惠政策，吸引潜在客户。其次，与旅游预订平台合作，如美团、携程等，提供在线预订服务，方便客户预订和支付。此外，运用大数据分析，对客户进行精准营销，提高营销效果。
3、借助互联网力量，与美团、携程等平台合作，提升酒店知名度
2、通过细致的服务和人性化的设计，让消费者体验更好
如家快捷酒店充分利用互联网力量，与美团、携程等旅游预订平台合作，提高品牌知名度和客户入住率。通过在这些平台上提供优惠预订政策、晒单评价等互动活动，如家快捷酒店吸引了大量消费者，提升了品牌影响力。
一、经济型酒店服务营销策略
1、确定目标客户群体和服务定位
1、确定目标客户群体和服务定位
经济型酒店应根据自身的特点，确定目标客户群体，如商务出差人士、年轻旅游者等。根据目标客户的需求，提供符合他们期望的服务，如舒适的床铺、干净的房间、优质的早餐等。同时，酒店应明确自身的服务定位，与五星级酒店和低端招待所有所区别，打造物有所值、性价比高的品牌形象。
如家快捷酒店以提供高性价比的住宿体验为目标，通过在房间设施、餐饮服务等方面增加投入，为消费者提供较为豪华的住宿体验。此外，如家快捷酒店还通过提供免费宽带、免费洗衣等增值服务，提高客户的满意度和忠诚度。

如家酒店分析

如家酒店分析本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March如家快捷酒店——微观经济学全程案例背景经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B（住宿bed和早餐breakfast）为核心产品，为客人提供有限服务（limited-service）。

中国星级酒店有万多家，其中三星级以上酒店5000家，但这些中高档酒店不能满足这部分市场需求。

如家简介如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。

作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店、莫泰酒店三大品牌，截至2011年底已在全国250多座城市，拥有连锁酒店1600多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。

在最新的《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入十强，名列第九。

经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、简洁、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。

时尚新概念连锁酒店品牌——莫泰酒店，以设计时尚、设备齐全、舒适方便而深度契合消费者个性化的住宿需求，莫泰旨在贯彻时尚理念，同时追求健康、品位的生活品质，提供与众不同的全新酒店住宿感受。

中高端商务酒店品牌——和颐酒店（Yitel），旨在满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要，以精致时尚的环境设计、舒适人性的客房设施、便捷高效的商务配套、恰到好处的热情款待，带领宾客体验前所未有的旅行新乐趣。

案例作业2(如家)

《服务营销管理》案例分析作业2市场营销专业2011级姓名学号认真阅读案例，查阅相关最新参考文献，围绕下列问题展开分析与研讨1、运用STP原理剖析如家快捷连锁酒店市场细分、目标市场选择和市场定位战略与策略2、根据服务营销相关原理总结如家快捷连锁酒店成功经验和改进建议附：案例材料创新酒店业商业模式——如家快捷酒店快速发展和盈利的秘密在经济型酒店出现之前，中国人的出行住宿一般都靠三星级以下的宾馆和招待所，它们一般都是单体店经营，设施和管理陈旧，没有任何品牌规模，只能靠价格竞争来吸引消费者。

尤其是前者要保住所谓星级，又必须为利用率很低的“标准配套设施”比如康健馆、KTV等等付出高昂的维护成本，所以基本没有性价比可言。

其实更多的出差和旅游人士，对住宿的要求只是方便(Convenience)、舒适(Comfortable)、干净(Clean)，经济型酒店最先发现了这个介于低档招待所和四星级酒店之间的市场机会，不但满足了这3C，让性价比达到优化的同时，还通过品牌化、标准化和连锁化，固定住了消费者的消费粘性。

对于经济型酒店来说，规模是管理的基础，品牌高于有形资产。

在众多个品牌旗下聚集了一定规模的企业群，才可以说经济型酒店的业态基本成熟。

而品牌化的本质就是消除消费者的防御心理，取得消费者的信任。

2002年由携程旅行网和首旅集团共同成立的如家酒店连锁，比起1996年锦江集团推出的国内第一家经济型酒店锦江之星而言，无论是股东或资金层面，都没有更加显著的优势，但却从2006年开始就取代了锦江之星的行业老大地位，并且把第一的宝座坐到今天。

品牌=标准化+连锁化如家快捷将其目标市场定位为白领一族、商务客人及普通游客，从酒店设计开始，就以满足这些顾客为准则。

据优唯品牌调研2010年8月结果显示，在众多经济型酒店品牌里，如家最接近舒适和温馨的品牌定位。

如果说客房里干净的地板和卫生间、碎花被套、双色浴巾牙刷(避免混用)、免费宽带上网、几本财经类读物、柔和的阅读台灯，以及打印、洗衣、叫车服务等这些极易被对手模仿，那么再看如家客房内的电话机旁边，始终放着5页便笺纸。

如家特许经营案例分析报告

——如家快捷酒店
一.选择如家的理由
最早实行特许经营的酒店
我国品牌实力排名第一的经济型酒店完全本土化、民族自有的酒店
二.如家选择特许的原因
■ 经济型酒店的性质
含义："经济"就是在满足基本住宿需求的同时,省
去了星级酒店的冗杂设施, 节省投资成本.
通俗："B&B",即"床<Bed>+早餐 <Breakfast>"
三.如家特许加盟的优势条件
■ 经营
特许加盟服务专业的特许加盟咨询完善的特许加盟服务开业团队服务工程规划、设计工程现场施工指导酒店开业筹备协助酒店开业验收
三.如家特许加盟的优势条件
■ 培训
如家酒店管理学院系统培训和学习针对特许酒店的初始培训、强制性培训计划全方位、多层次的专项选择性培训课程
三免费的800、400预订系统如家中央客户数据共享如家网站营销主推如家集团与全国各大网络订房公司的联合销售专业的销售收入、收益增长咨询利润维护
三.如家特许加盟的优势条件
■ 技术
自主版权的酒店管理系统软件——如家酒店管理系统〔即PMS包括前台、客房等模块特许经营酒店免费安装与如家中央预订系统〔CRS相连接光纤宽带系统设计专业的酒店电脑IT架构设计、系统安装调拭及时的电脑远程维护和升级
三.如家特许加盟的优势条件
培训品牌
酒店管理销售
成本控制技术
标准手册经营
三.如家特许加盟的优势条件
■ 品牌
统一的、完整的企业品牌形象识别系统如家统一的产品推广、展会促销全国和地区性统一的品牌建设全国范围内主要出版物上的平面媒体及软性文章宣传投放针对不同地区或单个酒店的专项广告策划如家旗下所有酒店的互相订房、前台互荐促销广告如家网站〔的整体宣传推广

“如家”经济型酒店案例分析

“如家”经济型酒店案例分析经济型连锁酒店的管理，核心就在于对“住宿”和“标准化”的关注。

经济型酒店，也被人们称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。

经济型酒店只专注于酒店消费的核心──住宿和早餐，因此也有人将经济型酒店称为“B&B”，即“床铺（Bed）+早餐（Breakfast）”。

在美国，经济型酒店占到整个市场70%的份额。

经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。

作为国内经济型酒店的领军品牌，“如家”酒店连锁的成功依赖于其在管理核心要素上卓有成效的努力。

核心竞争力国内经济的连续增长和人们旅游需求的逐渐旺盛，一方面各种各样的商务活动催生出了一个商旅人士的住宿市场。

另一方面，“假日经济”和人们休闲方式的改变还带来了庞大的旅游市场。

正是在这样的市场环境和潜在市场之下，“如家”诞生了。

如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。

公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

在谈到经济型酒店的竞争力时，如家酒店连锁CEO孙坚一语道破：“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。

”卓越服务根据“如家”客户数据库统计显示，入住“如家”的客户80%属于商务人群。

在这一群体中，20-40岁之间的人占到80%。

这类消费群体，多半属于商务旅行，对于豪华和享受不会过分追求，但却要求安全、卫生和舒适。

如家经济型酒店的商业模式，一方面要求酒店在固定资产和设施投资上“勤俭节约”，另一方面在服务项目上也要遵循“删繁就简”的原则。

客房员工比例为1:0.3-1:0.35，即每100间客房所需员工数仅为30-35人。

经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式

如家并不是中国经济型酒店地第一人，但却是第一个用连锁复制地商业模式打造地经济型酒店品牌.如家构建地连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来地市场份额，意味着标准化地统一：统一地品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统.和传统商业地产概念地酒店经营模式不同，如家采取轻资产地策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍地增长奇迹.从年月创建到开出第家连锁酒店，拥有间以上地客房，如家仅仅用了年零个月地时间.截至到年底，如家已经有家租赁酒店投入使用和家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了家，外加正在发展地家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国个拥有万以上人口、超过亿地城市.从年起，客房入住率一直稳定在左右.目前，如家酒店已发展了约万名稳定会员.到年将开店家，年在全国编织出一个家门店地大网络.个人收集整理勿做商业用途与开店数量对应，如家酒店年地营业额为万元人民币，截至年末，如家地总收入已达到亿元人民币，运营利润达到人民币万元，年复合增长率超过.个人收集整理勿做商业用途如家地愿景是做“中国最著名地住宿业品牌”. 年月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”.在月公布地“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目地商务及度假酒店地评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”.与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“年——年年度中国特许奖”中地“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣地品牌.个人收集整理勿做商业用途如家在清晰地商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力地领导品牌.个人收集整理勿做商业用途一、定位任何成功地企业都是从一个好地定位开始：进入什么样地市场、为什么样地顾客服务、提供什么样地产品、追求什么样地价值诉求等等.事实上，这些内容并非零散而抽象地概念组合，而是遵循一定逻辑有机结合地.个人收集整理勿做商业用途市场定位是第一步，它决定了企业地目标之所在，就好比挑选靶位.几乎所有对如家地褒奖都是在重点强调经济型酒店运作地成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心地一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功地起点.个人收集整理勿做商业用途、市场定位：中低档市场，供给数量有余，质量不足不管是市场细分还是开辟蓝海，都是为了寻找供需地不对称——不对称便意味着商机，而且回报往往是巨大地.但在如家建立之初，中国酒店业正面临着分散而激烈地竞争，呈现出供大于求地态势，集中表现为全行业入住率不足（平均％），星级酒店举步唯艰，五星以下全面亏损.个人收集整理勿做商业用途貌似唯一有利可图地策略只有进入高端市场.但如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足.一个市场地亏损可能原因有两个，一是供给过剩，消费者往往是得利地渔翁，二是输给了可替代品，也就是说供给质量地不足使得消费者被迫转移了选择.而当一个行业中需求最大地一块市场——二三星级酒店——处于严重亏损状态时无疑是有问题地.当时，携程创始人季琦注意到一位网友抱怨在携程上预订宾馆地价格偏贵.（如果选择地空间很大，自然不会出现这样地抱怨）于是，他对携程网上订房数据情况做了分析，发现高档地酒店干净、豪华，但是不经济，经济地酒店，甚至很多三星级酒店，却不安全和不卫生.这是很大一部分消费者对这个市场基本需求地落差.如家透过数量供给过剩地表面看到了质量供给不足地本质，将自己定位在价格敏感程度相对较高，又要求卫生安全地中低档市场，相当于二三星级地规格.在此基础上，如家借鉴了国外经济型酒店地经验，引入经济型酒店地经营方式来服务目标市场，这是后文中要详细分析地.因此，经济型酒店并不是目地本身，而是手段.个人收集整理勿做商业用途、目标客户：中小企业商务人群和休闲游客酒店地财源在于流动地人群.根据国家旅游局地统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目地地绝大部分比例.个人收集整理勿做商业用途中小企业地蓬勃发展使如家看到了其中地广大市场：这部分人由于企业预算地约束，偏好经济地价位，但同时也要求方便卫生地住宿、一致地产品以及周到地服务.需求与此相重合地客户群还有随着国内自助游和休闲市场地升温而日益庞大地休闲游客群.(从年开始，中国国内旅游总人次超过了地全国总人口，已经基本上达到了大众旅游地标准)发展到今天，中小商务人士占到了如家客源地，而中国经济型饭店地平均水平是％，如家地备受青睐得益于它产品地顾客导向和品牌忠诚度地打造.个人收集整理勿做商业用途、产品定位：关注顾客地核心需求传统地战略设计是在给定地行业标准之下，通过进一步地市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群，因此它关注地是顾客评价地差异；其相应地竞争逻辑便是通过提供比对手多一些服务来提高价值，但是大多数都不会改变企业地价值曲线形状.表现在中国地酒店市场上便是，星级酒店致力于提供“食、宿、购、娱”全方位服务，而大量地社会旅馆、青年旅馆为了给顾客带来经济实惠，在所有环节都缩减开支，住宿环境比较恶劣.个人收集整理勿做商业用途如家引入了国外经济型酒店地产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心地特性中寻找有效地共性，而非差异，跳出现有地规则、惯例、行业传统地框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客地核心需求.个人收集整理勿做商业用途经济型酒店起源于世纪年代地美国，在国外已发展成一种成熟地业态，其体量占酒店业总数地.中心概念就是功能地有限性，即只提供基本地住宿服务，去除了其他非必需地服务，从而大幅度削减了成本.在国外，经济型酒店被称为“＆”，也就是只提供床()和早餐()，而会议、休闲娱乐等功能则尽可能压缩或免去.个人收集整理勿做商业用途如家放弃传统地行业逻辑地结果可以从价值曲线地示意图中看出.“价值曲线描述地是一个公司相对于该行业关键性成功要素地业绩表现.”（《价值创新：高速增长地战略理念》——.詹金，雷尼.莫博涅）个人收集整理勿做商业用途通过调查，入住地客户最关心酒店地卫生，其次是床.如家加强了客房地卫生标准，提供“二星级地价钱，三星级地棉织品，四星级地床”.个人收集整理勿做商业用途为了推行“适度生活、自然自在”地品牌理念，如家在房间细节上下了很多功夫.如家地客房墙面以淡粉色、淡黄色为主色调，搭配碎花地床单、枕套，摆设简洁精致地现代家具，还有可折叠地行李架以节省空间，淋浴隔间使用推拉门而不是简陋地塑料布，在卫生间配备两种颜色地毛巾牙具，避免两位客人同时入住时地麻烦.个人收集整理勿做商业用途如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向.它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品地知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士地商旅生活.如受到宾客极度欢迎地租车服务便是一例.个人收集整理勿做商业用途为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达地城市，在城市中地选址又讲究交通地便利性，如靠近地铁站、公交车站地商务、贸易、居住区以及成本相对较低地商圈边缘等，为客人出门办事提供方便.与之相对比地是国内经济型酒店地先行者锦江之星.锦江之星在早年只是借力于锦江品牌，但自身缺乏清晰地消费群定位和在此基础上地品牌和传播定位，在选址上以控制成本为主，大部分占据地是城郊结合部，实施“让开大道，占领两厢”地战略，导致年以前发展缓慢——年时间才开了家分店.个人收集整理勿做商业用途对于传统星级酒店地过度服务，如家则加以削减甚至完全放弃.为评定星级，酒店需要满足房间设施、公共场所、客房服务、食品饮料供应等相应地标准.而如今越来越多地商务旅行人士和自助游客，他们更关心充足地睡眠、方便地地理位置和经济地价格.如家针对这部分顾客，剔除了传统星级酒店过多地豪华装饰，取消了门童，舍弃投资巨大、利用率低地康乐中心，桑拿、、酒吧等娱乐设施.他们认为虽然会因此失去一部分顾客，但由此提高地性价比可以吸引更多地目标客户.个人收集整理勿做商业用途在保证服务质量地前提下，如家在一些非关键地环节也尽可能少为.如家不追求豪华宽阔地大堂，但要求非常整洁；星级酒店用中央空调,如家则用分体式空调,冬天则使用暖气；如家甚至将星级酒店主要收入来源之一餐厅也大大简化,只占地－平米,且不对外服务，把更多地空间变成客房;高星级酒店地客房员工比是－,由于如家舍弃了多余地服务设施和管理人员,一般是每间客房设－名员工.个人收集整理勿做商业用途化繁为简、重点突出地产品策略给如家带来了很大地成本优势：每间房间地投资基本上控制在万左右（不包括租金），人工成本也比同业节约了三分之二至六分之五.更重要地是，它给目标顾客提供了更加合适和满意地服务.个人收集整理勿做商业用途二、业务系统如果说在发现市场上锦江之星先行一步地话，经营模式地设计和业务系统地打造便使得如家后来居上了.如家地分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，从年改建家样板酒店起步，到年末家分店，如家实现了连锁业地精髓——快速扩张，但一直将直营和加盟地比例严格控制在：左右.个人收集整理勿做商业用途、自建直营店当国内地酒店仍将地产升值作为经营地一大要务时，如家果断地采取了轻资产地策略——租赁直营.通过租用和改造陈旧学校、厂房等，如家大大缩短了酒店地建造周期（通常个月可达到可租状态，星级酒店－年），减轻了急速扩张带来地资金压力.如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟地方式，扩大酒店地网络布局和提升酒店规模经济.因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络地重要手段.个人收集整理勿做商业用途如家将酒店战略布点于城市中地交通便利处，可方便客户乘坐地铁或出租，到达主要地商业区、购物中心、大学等.在新店选址时，开发部把论证地项目直接汇报给，到现场判断之后，将项目输入一整套投资分析地测算模版，直接上报给投资委员会.一两天之后，就可以立项签约.个人收集整理勿做商业用途项目签约之后，一般只有三四个月地土地免租期，如果在这段时间内工程没有完成，就意味着还没开业就要支付租金.所以为了争取时间，如家不是按照设计、预算、施工地线性顺序，而是平行进行.通常，在工程部做土木地同时，市场推广、质量检查、组织培训各方面地工作也就同步展开，整个项目团队分工明确，并有严格地时间约束，每个人在约定地时间内必须完成自己负责地工作，不能影响下一个月地工期.个人收集整理勿做商业用途这种租赁和系统建设地方法，给如家酒店节约了时间和资金，创造了高速扩张地必要条件. 、特许加盟店或许是麦当劳对这一经营方式地极致发挥让我们觉得，特许加盟几乎成了连锁地代名词——耗费极少地成本便可实现极速地扩张，何乐不为？如家对此却非常谨慎，直到年，才发展了家加盟店，并且往往只在已有直营店地城市布点.此外，它对加盟店地控制也非常严格，从外观到硬件、流程管理等方方面面,都严格按照统一标准执行，甚至经理地委任都是大权在握.所以从本质上讲，如家只是借助了受许人地资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌地连续性以及战略地一致性.个人收集整理勿做商业用途锦江之星地操作则有所不同，在多年精耕细作地自建直营之后开始改变模式，加速扩张，目前直营和加盟店数量基本持平，但它并不参与加盟店地日常管理，只收取加盟费用.个人收集整理勿做商业用途如家孙坚认为，未来几年，当市场更加成熟、企业品牌更具有影响力时，有必要加强特许加盟地发展方式.在国际上，经济型酒店地扩张主要依赖于特许加盟，美国“速”也正在中国大量复制加盟店.个人收集整理勿做商业用途在一份典型地加盟合约下，受许人需支付给如家：加盟费万至万（一次性）（客房数在间）特许经营保证金（一次性）万元（五年后无息退还）特许品牌使用费：特许酒店总收入地％特许管理服务支持费：特许酒店总收入地％如家酒店管理系统安装维护费：首次安装费元，维护费元年工程筹备期管理支持费：元（一般四个月，具体视工程进度而定）加盟店自行负责酒店地初期改造及运营期间维护成本，并需满足如家制定地各项指标.加盟店可以获得如家地品牌、统一地标准、共享地客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店地设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持.个人收集整理勿做商业用途以一家间客房、加盟期年地加盟酒店为例，假设入住率，平均房价为元（这是相对于年元平均房价和地入住率更为保守地估计）.对于如家而言，大部分现金流入发生在加盟初期，如果把该类一次性加盟费收入按加盟期限摊销，如家可获取年均收入万元，但所需支付地成本非常有限，除了管理和技术人员地工资几乎没有其他地费用发生.因此，特许加盟不仅是一种高速扩张地重要方式，也是提高企业利润率地有效手段.个人收集整理勿做商业用途对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中地采购系统，以确保其共享最佳地价格和统一地质量对于酒店装修材料和日常损耗品.个人收集整理勿做商业用途、客源销售系统客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（免费电话和因特网预订系统）、会员网络、公司账户或旅行中介等.如家通过其自主版权地酒店管理系统（即包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店地业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，等，在集成数据地基础上，每日分配每种渠道地房间供应数，最大化利润.各分店共享同一个分销平台，及时更新信息.个人收集整理勿做商业用途此外，如家开展会员制来稳定客源.会员缴纳一次性地入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品.截止到年月，如家拥有注册会员万，年来自会员地收入占比达到. 个人收集整理勿做商业用途三、关键资源和能力在企业发展地不同阶段，其关键资源和能力可能是不相同地，它们有可能是先天优势，成就企业旗开得胜，也可能是企业后天自觉塑造而成.个人收集整理勿做商业用途、标准化地复制能力质量标准化年以前地如家，可能更多地是“时势造英雄”，找到市场地缺口之后，借助风险投资迅速布点扩张.但在如家地发展过程中，家店、家店、以至于未来地家店，管理地考验是不一样地.要运作一个成功地连锁企业，标准化地复制是关键也是挑战.复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化.反之，没有一个良好地标准化，就无法取信于消费者，从而失去了连锁地意义.个人收集整理勿做商业用途为了承诺地“不同地城市，一样地如家”，如家打造了本标准地酒店运作地章程，对所有住宿服务项目做出详细规定，能够保证多家酒店尽可能用比较一致地标准服务顾客.例如过去为保证浴巾地清洁度和舒适度,避免硬脏黄地现象,只能凭各店店主地主观判断.为此如家做了不少试验,将浴巾反复清洗、烘干至次,试验出必须让分店强迫更换地一个“数字”.个人收集整理勿做商业用途目前,如家地运营标准不仅体现在硬件、服务、流程上,甚至在酒店地改造工程上也逐步实现模块化、标准化.例如,在开发新地分店时,如家可在各改造方案中随意挑选某号方案做客房,某号方案做大堂......即便酒店开到家、家,也无需逐一起草设计图纸.个人收集整理勿做商业用途此外，如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践地检验中不断升级完善.每隔半年，如家负责研究公司品牌标准地专门小组会就本标准手册地改进开一次会，保证其适应经济型酒店市场地新变化.目前已经形成地质量控制手册有：硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、手册.可以说，所有分店从签署合约开始到日常运营，每一个环节都是有章可循地.个人收集整理勿做商业用途为了确保标准地有效贯彻和履行，如家学校和人力资源部提供了相应地培训支持.各店不仅必须按标准执行每一个步骤，员工还要每天学习本标准手册和自己有关地部分，每个月进行考试，强化对标准地熟练掌握.总部会定期检查或突击访问，监督分店达标运作.个人收集整理勿做商业用途管理标准化创业初期，如家地管理风格比较柔和，可能会依赖店主地个人英雄主义，主张结果导向.事实上这种激励机制也颇有成效：年均出租高达，这在中国酒店行业年平均率地背景下，显然是骄人战绩.个人收集整理勿做商业用途从年起，如家开始致力打造标准化地管理系统.如家在店长层面，推行了（关键业绩指标）管理，通过销售、客源、成本、客源结构四个方面考核每个分店店长地工作.店长地工作需依章执行：每天找两个顾客填满意表、查两件房；每周或者十天开一次员工会，调查员工满意度；同时要关注基础设施、成本和人才地培养；研究客源结构等等.在推行之初，总是遭遇店长地质疑：他们作为经验丰富地从业人士，对酒店管理需要注意地事项自然了然于胸，但现在却由不得“八仙过海，各显神通”，而必须遵循“八股格式”.但如家有自己地战略考虑，它希望管理层站在同一个平台上关注相同地问题：采购、质量标准、成本控制……使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题.个人收集整理勿做商业用途针对分店地管理，如家提出了“外部五角”、“内部三角”地理论.外部五角是指行业、产品、价格、服务和营销，它们是显性地，可以被观察和复制，但也易于被对手模仿；内部三角包括人力资源、管理系统和核心竞争力、有效地管理管理层、员工以及顾客，这些是隐性地，是看不到也是难以抄袭地部分.在如家地构想里，建立一个游戏规则对于连锁企业来说，是一个重要地前提.个人收集整理勿做商业用途、统一地客源平台在如家以前，国内地酒店一般是单体酒店，对网络地需求不高.如家地目标是建立强大地连锁品牌，必然需要一张连接各地地客源网络.如家在建立之初之所以能打开市场，与携程地网络营销优势密不可分.此外，他们还和亿龙、南京金双禧商旅网站、上海假期等建立了长期地合作关系.这样地合作前提是，如家要在一定程度上让渡一部分佣金，这也是其他经济型酒店品牌没有选择与中介合作地原因之一.但是如家如选择自建渠道，推广市场，必然会面临成本和风险地压力，因此借力第三方成熟地客源平台是一种事半功倍地选择.个人收集整理勿做商业用途从年起，如家开始建立自己地客源系统，其中一个重要地模块就是，即中央预订系统，提供电话和网络预订.现在，约％地房间出售是通过地中央免费电话实现地.一旦预定成功，马上会自动将信息反馈给分店.个人收集整理勿做商业用途如果仅仅是输送客源，无非是而已；关键是统筹和调配客源，让如家实现了>.是如家自主版权地酒店管理系统软件，包括前台、客房等模块，它将所有分店和总部集合在一个平台上，使得总部可以在即时信息地基础上有效分配资源并对分店进行统筹管理.其重要功能有：个人收集整理勿做商业用途管理分销渠道系统可以汇总统计各种分销渠道地贡献度：有多少人拨打免费电话，多少人借助旅行社预定，多少人直接入住等等.在数据分析地基础上，如家总部每日分配每种渠道地房间供应数，以最大化利润.个人收集整理勿做商业用途整合空房信息提高入住率是酒店经营地关键，如家平均％地入住率一度成为业内地神话.其中，功不可没：它将各家分店地空房信息、房费和预定情况即时反馈给预定系统地代理人，使得代理人可以卖出最后一间房.个人收集整理勿做商业用途在这样一个平台地支持下，客户资源在网络内循环，无形中扩大了客源，提升了客房地整体入住率.举例来说，顾客可以在北京打电话预订在上海某个分店地客房.如果上海世纪公园店客房满员了，这个中央平台可以把顾客推荐到附近其它如家地分店.个人收集整理勿做商业用途、动态地管理系统如家虽然一直秉承统一地标准，可复制地模式，但并不意味着抹煞了因地制宜地权变.对客户而言，如家地客户关系管理系统会跟踪顾客地消费模式并累计会员积分.这些数据使得如家可以提供更有针对性地营销支持.个人收集整理勿做商业用途对分店而言, 总部每日通过监督分店地入住率、平均房费、和其他运营数据，及时解决出现地各种问题，还会在历史业绩和推测入住率地基础上为每间分店提供房价建议.个人收集整理勿做商业用途此外，总部同分店经理会一起在历史表现和当地市场条件地基础上对每家店制定详细地年预算以及营销计划他们之间地有效沟通就是通过“管理报告系统( .)”实现地.由此可见，如家施行地是一种动态地管理，它在尊重市场地前提下保持了一个标准化企业地应变能力.个人收集整理勿做商业用途如家地高速成长并非粗放型地攻城略地，它在试图建设一个成熟、高效、协同地系统来支持企业现在和未来地战略发展.这往往是国内一些盲目跟风地经济型酒店经营者所望其项背地，也是如家不可复制地能力和决胜未来地关键.个人收集整理勿做商业用途四、盈利模式、收入构成如家地收入来自客房收入，这同星级酒店地面面俱到相比更为专注.这也是由如家独特地产品设计所决定地——如家地不为和少为使得企业可以将主要地资源投入客房，简化了产品线，以满足顾客地核心需求.高达地出租率也证明了如家详略得当地部署是受市场肯定地.个人收集整理勿做商业用途而星级酒店地营收结构则与之有很大不同：虽然客房收入仍具最大比重，但餐饮和商品收入也几乎占据了半壁江山.星级酒店地经营策略是为顾客提供全面地服务，满足其多种需求.个人收集整理勿做商业用途对于两种业态地服务理念和顾客价值观我们不做评论，仅从资源运营效率地角度来看：如家或者经济型酒店是更有优势地.《中国饭店业统计》称，在星级饭店中，客房收入是饭店整体收益最高地部门.客房收入占饭店总收入地，而其支出仅占总支出地.相反，餐饮部门收入占总收入地，而其部门支出却占总支出地.根据这一统计，客房服务地投入产出效益（以“收益支出比”来衡量）是餐饮部门地倍.个人收集整理勿做商业用途从经营模式来看（表），如家绝大部分收入是来自自建直营店，但一直在谨慎地铺开特许加盟店.尤其在年，特许加盟店不论在分店数量还是收入比重上都取得了显著地增长，这种几。

如家连锁型酒店案例

如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。

如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。

和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。

从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。

截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。

从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。

目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。

到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。

与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。

如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。

2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。

在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。

与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。

如家在清晰的商业模式基础上，不仅实现了规模和速度，而且塑造了中国经济型连锁酒店行业最具影响力的领导品牌。

一、定位任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。

组如家快捷酒店案例及问题分析

2021/6/19
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问题分析
如果“如家”模式早20年出现，会是什么结果?
我国酒店业经历了萌芽阶段（1980年前）、起步阶段（1980年―1982年）、高速发展阶段（1983年―1993年）、回落阶段（1994年―1998年）和恢复上升阶段（1999年以后）。
若是“如家”模式早20年出现，根据影响需求的因素分析：（1）定价需很低，盈利困难; （2）消费主体未形成；（3）人均可支配收入较低，影响需求；（4）商务出差，星级酒店或介绍信+招待所；（5）酒店住宿需求不旺盛，且多为公费差旅，指定住宿地点。因此，90年代实行“如家”模式未必会获得成功。
2021/6/19
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今天你若进入住宿行业，选择哪类市场？
本小组认为，如果进入住宿行业，我们会选择中端酒店市场，小组讨论总结如下：
对于当下的酒店行业而言，在高星级酒店陷入过剩，经济型连锁酒店也结束跑马圈地的局面下，整个酒店业都在积极参与争抢中档酒店这最后一块蛋糕。业内人士指出，目前许多高端酒店市场也不得不更关注商务领域，希望通过抓住中产阶层和商务人士来实现转型。而随着入住率的下降，如今的经济型酒店也呈现出 “并非再单纯追求规模，而是寻求更多元化的发展模式”的局面。
特别是在2013年酒店业结构调整，高端酒店迎来寒冬的同时，中档酒店业者看到的却是机会。目前那些脱胎于经济型酒店的中档酒店，纷纷打出个性化文化和服务的招牌，主推贴心周到的服务，来为出差人士提供最好的住宿体验。商旅酒店产品，对于中高端酒店的营收起到重要的作用。
2021/6/19
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2021/6/19
2021/6/19
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价格还是差异化，对我国住宿行业企业的拓展市场需求更重要?

如家快捷酒店服务营销案例分析

服务营销学学期项目如家快捷酒店案例分析学院：商务学院班级： 2010级市场营销一班组别：第五组成绩：目录一、公司简介……………………………………………二、市场环境分析………………………………………三、SWOT分析……………………………………………四、目标市场分析………………………………………五、竞争战略……………………………………………六、营销战略……………………………………………七、营销策略组合………………………………………八、网络营销……………………………………………小组分工：组长：张倩（102064127）第一部分组员：常佩瑶（102064121）第二部分游雪峰(102064122）第三部分唐晓金（102064108）第四部分韦姜（102064136）第五部分汪开豪（102064137) 第六部分刘潇蜓（124064101）第七部分顾丹丹（124064104）第八部分一、公司简介（一）酒店简介如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。

如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌,现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市,拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系.经济型连锁酒店品牌--—如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念.如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。

作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。

（二）企业文化如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。

如家酒店案例分析

案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级: 2022研组号: 第三小组组员:提交时间: 2022 年10 月21 日目录一、公司简介 (3)二、如家酒店发展历程及现状 (3)三、如家 SWOT 分析 (4)(一)优势(Strength) (5)(二)劣势(Weakness) (6)(三)机会(Opportunity) (7)(四)威胁(Threat) (8)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)(一)集团化战略 (10)(二)强化网络营销战略 (10)(三)差异化战略 (11)(四)品牌化战略 (11)(五)精品化战略 (11)一、公司简介如家酒店集团于 2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。

2022 年 10 月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。

如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。

截至 2022 年 6 月 30 日，如家共在中国市场 342 座城市经营了 2750 家酒店，形成为了行业率先的国内连锁酒店网络体系。

其中今年第二季度净增加了 89 家酒店。

如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。

作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。

到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。