集中化战略的风险及公司案例 ppt课件
集中化战略成功案例
集中化战略成功案例集中化战略成功案例集中化战略是指企业在管理和运营方面集中资源、决策和控制权以实现更高效、更有效的运作。
以下是一些成功的集中化战略案例。
1. 麦当劳（McDonald's）集中化供应链管理：麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，其成功的集中化战略案例之一是其供应链管理。
麦当劳通过与全球供应商建立长期合作关系，并采用集中化的采购和分销策略，实现了全球范围内产品的一致性、质量的控制和成本的降低。
2. 波音（Boeing）的集中化研发与生产：波音是全球领先的航空航天公司之一，其成功的集中化战略案例是集中研发和生产。
波音将其研发和生产的重点集中在少数几个全球性的研发和制造中心，通过集中资源和专业知识，提高了产品的创新性和生产效率。
3. 谷歌（Google）的集中化决策：谷歌是全球最大的互联网公司之一，其成功的集中化战略案例是集中决策。
谷歌通过建立一个集中化的决策结构，将核心决策权集中在高级管理层手中，以便更快地做出重要的战略决策，并更好地协调和整合各个业务部门的工作。
4. 通用电气（General Electric）的集中化运营：通用电气是全球知名的跨国公司，其成功的集中化战略案例是集中化运营。
通用电气通过整合和标准化其全球各地的运营流程和业务部门，提高了效率和协同作用，实现了更高的利润率和市场份额。
5. 阿里巴巴（Alibaba）的集中化市场营销：阿里巴巴是全球最大的电子商务公司之一，其成功的集中化战略案例是集中化市场营销。
阿里巴巴通过建立一个集中化的市场营销团队，统一品牌形象、市场推广和销售策略，实现了更高的品牌认知度和销售增长。
综上所述，集中化战略在不同行业和企业中都取得了成功。
通过集中化资源和决策，企业能够更有效地管理和运营，提高效率和创新能力，从而获得竞争优势和商业成功。
集中化和差异化战略案例
集中化和差异化战略案例索材2010-05-13 23:02:03 阅读964 评论0 字号：大中小订阅作者：石器来源于：博锐管理在线发布时间：2004-6-27新闻评述：向联合利华学习集中化战略摘要：联合利华日前决定将其在中国的食品零售营销网络转包给第三方公司----尤尼森营销咨询(上海)有限公司。
他们计划首先在北京和石家庄进行如下试点：主要由第三方公司负责零售促销计划的实施、样品陈列、现场销售、订单处理等，而自己将集中精力制定战略计划、管理主要客户及分销商。
评述：集中化战略在联合利华得到了充分体现：一是企业集中化，1999年，把14个独立的合资企业合并为4个由联合利华控股的公司，使经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了3/4；二是产品集中化，果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品，食品及饮料和冰淇淋等三大优势系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，虽然拥有2000多个品牌，但在中国推广不到20个，都是一线品牌；四是厂址集中化，今年5至8月，通过调整、合并，减少了3个生产地址，节约了30%的运行费用。
这次将食品零售营销网络转包，可以说是营销环节集中化。
实现营销环节集中化，把自己不特别擅长的零售营销转包出去，从而专心制定战略计划、管理主要客户及分销商，有利于迅速提高市场占有率和知名度，实现在华投资的战略目标。
向第三方转包零售营销网络是集中化战略的又一重大创新。
我国的企业不但要与著名的跨国公司竞争，更要自觉地向他们学习。
联合利华的集中化战略就很值得我国的企业学习。
集中化是经营智慧的突出体现。
企业无论大小强弱，能力、财力和精力都是有限的，在经济全球化和竞争激烈化的形势下，为了向客户提供值加比（即价值与价格之比）较高的产品或服务，必须在各个方面善于集中，善于争取和发展相对优势，在任何时候都不要拉长战线、分散资源，不要搞无原则的多元化，更不要盲目进入非擅长的领域。
【案例主题】海底捞火锅的服务差异化战略【开发者】RCTI【案例正文】北京的火锅店众多，竞争相当激烈。
集中化战略实例
——以汕头市金茂电光源实业有限公司为例
摘要
本文通过对汕头市金茂电光源实业有限公司进行调查分析，总结集中化战略在企业中运用的利弊，对集中化战略的实践进行了一系列探究。
关键字
电光源 车灯 行业竞争 集中化战略
引言
本小组成员于 2010年7月15日至8月15日对汕头市金茂电光源实业有限公司进行走访调查，对其公司的经营理念、经营宗旨、经营目标有所认识。由于该公司至今已发展成为集设计、制造和销售为一体的汽车、摩托车全系列灯泡的骨干企业，本小组成员通过对该公司在行业竞争中的发展战略——集中化战略进行深刻的探讨与研究，并就此发表本次调查研究的感受与启示。
金茂公司的经营理念是“诚信、 敬业、持续改善”。经营宗旨是“努力追求卓越”。经营目标是“制造一流产品，追求一流效益”。
二、行业竞争状况
近年来，随着整车产销量快速增长，零部件市场发展迅速，新技术的应用，整个宏观经济环境的变化，车灯行业呈现出了一些新的特点。
首先，体现在车灯市场配套体系基本稳定。整车产销稳步上升，带动车灯产品产销量不断提高。这是因为车灯属于专用件，不同车型有不同的车灯。导致车灯企业与整车厂的合作关系非常紧密。从一款车型的最初设计起，车灯企业就与整车厂开始了合作，他们共同承担车灯的研究费用，分担研究的风险。由于每款车灯都涉及模具、技术参数、知识产权等一系列问题。因此，一款新车确定后，其配套车灯企业和供应体系就固定下来。在较长一段时间内，车灯的市场配套体系都比较稳定。
第三，新技术的广泛运用，导致以往在高端车型中才应用的技术慢慢的普及开来。由于汽车市场竞争日益激烈，新车价格不断下降，整车厂背负的成本压力不可避免地转移到配套零部件供应商身上，成本控制成为各家车灯企业必须面对的问题。业内人士认为，随着成本控制越来越严，系统内配套的利益保护体系将渐渐被打破。成本控制能力不适应市场需求，是目前许多零部件企业的短板。面对成本控制的巨大压力，有些零部件企业以次充好，导致整车召回事件频频发生。如何在控制成本的同时，保证产品质量一致性，是车灯企业在新形势下面临的难题。
集中化战略案例永辉
集中化战略案例永辉
很多人都在思考是什么成就了如今的永辉。
是21世纪初中国连锁超市崛起浪潮的历史机遇，是农改超项目的政府扶持，是生鲜差异化经营战略，是内部精细化、标准化管理，还是居安思危、勇于变革的企业智慧？也许这都是永辉成功不可或缺的因素，因为一家企业的成功必定是天时地利人和综合作用的结果，永辉也不例外。
本文将以历史发展的眼光结合宏观环境和行业背景梳理永辉的发展脉络，全面客观地总结永辉不同阶段的发展特色，为读者清晰呈现永辉的蜕变之路。
概括起来，永辉的发展可以划分为四个阶段。
四个阶段
第一阶段：初创期（成立-2004），创始人在中国连锁超市业态崛起以及政府推广农改超项目之时，在福建省福州市崛起；
第二阶段：生鲜壁垒成熟期（2005-2010），永辉没有在行业高速发展期高枕无忧地坐享行业红利，而是踏实地锤炼经营能力，构筑强大的生鲜经营壁垒；
第三阶段：快速扩张期（2011-2014），发扬永辉模式，借助资本力量快速扩张，在实体零售一片颓势中逆势走向全国；
第四阶段：新零售转型期（2015-至今），打造全球供应链，“云超+云创+云商+云金”四大板块协同运作，业态迭代升级。
永辉最大的优势在于强大的经营能力和内生增长能力。
良好的外部环境只是成功的助推器，打铁还需自身硬——生鲜差异化经营战略、自采自营的盈利模式，全球垂直采购供应链、O2O全渠道建设、“合伙人”员工激励制度、精细化的内部管理以及适应外部环境的变革能力是永辉的核心竞
争优势，使永辉从“农改超”小店蜕变为内资民营超市的龙头企业。
公司战略与风险管理ppt课件
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2023/10/14
公司战略与风险管理课件
第
一
章 战 略 与 战 略 管 理
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公司战略与风险管理课件
•第一节 公司战略的基本概念
•本节主要内容简介： ● 公司战略的定义 ● 公司的使命与目标 ● 公司战略的层次
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如营销、财务、生产、研发( R&D)、人力资源、信息技术等。
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公司战略与风险管理课件
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公司战略与风险管理课件
• 【思考】
单一业务企业的战略层次是什么？
•
【典型例题】
【例题1·单选题】下列各项表述中，可以作为企业使命的是( )。(2011年)
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公司战略与风险管理课件
企业的声音：
• 阿里巴巴总裁马云：真正让他担心的问题，不是眼前看 得见的阻碍，而是那些隐性的、无声的、不知藏在公司 什么角落里的风险，就像是肿瘤细胞，不知道它是否会 爆发，也不知道将来会变成良性还是恶性，是机会还是 挑战，最终又会不会演变成危及公司存亡的癌症。 企业发展不能只盯着眼前，而应该有长远的打算， 这就是战略。而企业战略发展之路永远是一条充满荆棘 的道路，因此“未雨绸缪”永远比“临阵磨枪”好。
A.公司战略 B.业务单位战略 C.产品战略
D.职能战略
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公司战略与风险管理课件
•第二节 公司战略管理
• 本节主要内容简介： ● 战略管理过程 ● 战略变革管理 ● 战略管理中的权力与利益相关者 ● 信息技术在战略管理中的作用
格力集团集中化战略PPT课件
第2页/共17页
集中化经营基本概念：集中化战略即聚焦战略，是指把经营战略的重点放在 一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或 服务。使企业集中使用资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额 和市场占有率。
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集中化战略的前提思想
1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式， 95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。
1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为 “21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司 制胜市场的“法宝”。
2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，引 入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式。
• 三是以股份的形式把厂商的利益 捆绑在一起， 避免了厂家与商家之间的博弈，也避免了势均力敌 的经销商的相争，维持了产品适当的利润， 而且参 与组建联营公司的经销商年底还可以分红；
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• 凸现了网络共享的优势。正是渠道创新、传播创新等，为集中化经营战略打下了 坚实的基础。
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2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一 的目标！
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• 公司近几年集中现有资源进行空调产品的完善 ，更好 地做强做大主业，逐步提升在空调行业的市场占有率， 促进公司未来发展。格力电器的主营业务非常单一，空 调业务占到97%以上。格力电器是全球最大的家用空 调制造商，其空调产品连续11年产销量、市场占有率 均居行业第一。空调行业处在不断的整合过程中，行业 集中度逐渐提升，而行业利润也逐步向龙头企业靠拢。 格力作为空调行业的龙头，品牌和市场的绝对优势保证 了较高的市场份额，产品议价能力较强，从而在成本上
企业竞争战略与集中战略(ppt 43页)
差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付 供应商讨价还价的能力。
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差异化战略的优势
企业通过差异化战略使购买商缺 乏与之可以比较的产品选择，降 低购买商对价格的敏感度。
企业通过差异化战略建立起顾客 对本产品的信赖，使得替代品无 法在性能上与之匹敌。
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一、集中战略的形式及其适用条件
集中战略有两种表现形式：
一种是成本集中战略，即企业在所处的目标 市场中寻求低成本的优势；
另一种是差异化集中战略，即寻求企业在目
标市场中的独特的差异化。具体分析的话， 集中战略还可以分为：
产品线集中战略；
用户集中战略；
地区集中战略；
低占有率的集中战略。
营销渠道的强力配合
针对特定战略目标的以上各政策的组合
严格成本控制 频繁、详细的控制报告 结构严谨的组织和责任 基于实现严格的定量目标
的激励
研发及营销的有力协同 用主观评价和激励取代定量
目标 吸引人力资本的政策和氛围
针对特定战略目标的以上 各政策的组合
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案例讨论
昭和——帕卡德有限公司（S-P)
昭和公司(S)和帕卡德公司(P)怎么会组织起这家合资 企业的？他们各自对对方抱有什么期望？
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战略类型 对技能和资源的一般性要求 对组织的一般性要求
பைடு நூலகம்成本 领先
差异化
集中
持久的资本投入和取得资本的途径 工程流程的技巧 严格的劳动监督
易于制造的产品设计 低成本的营销渠道
强大的营销能力 产品工艺设计 创造性的视野和魄力 强大的研发能力 在质量和技术领先方面享有声誉 行业的技能传统或从其它行业吸取技巧 形成的特色组合
市场营销集中化战略ppt课件
集中化VS差异化
战略目标
差异化战略 广大市场
集中化战略 细分或利基市场
竞争优势的基础
区别于竞争对手的具有吸 引力的产品特色
在服务于利基市场时总成本 比竞争对手更低/具有吸引利 基市场购买者的产品特色
产品线
许多产品变化；很多选择；属性与特征适合于利基市场
强调差异化的特征
购买者的需求和偏好
产品重点 市场重点
精品课件
战略利益
集中化战略风险
战略风险
采用任何一种集中化战略，企业都面临着与在整个行业 范围内采用低成本或差异化战略的企业同样的风险。 除此之外采用集中化战略还具有以下风险：
1.竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采 取优于企业的更集中化战略。
2.狭窄的市场中顾客需求可能会与大市场中一般顾 客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或 消失。
3.企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各 个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
精品课件
E
集中化战略VS差异化战略
精品课件
差异化
差异化战略又称别具一格战略，是 将公司提供的产品或服务差异化.形成一些 在全产业范围中具有独特性的东西。实现 差异化战略可以有许多方式：设计或品牌 形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、 技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观 特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务 (Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经 销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备 业中)及其他方面的独特性。
4．表现在自主品牌面临着 新的机遇
精品课件
案例
面对这这样的行业环境，汕 头市金茂电光源实业有限公 司秉承着诚信、敬业、持续 改善的经营理念，努力的追 求卓越，与整车厂建立起紧 密的合作伙伴关系，把生产 经营集中在车灯这个领域。 该公司在运营过程中运用了 集中化的战略，追求制造一 流的产品，追求一流的效益， 在车灯行业中站住脚跟。
集中化战略
集中化战略1前提思想编辑这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。
波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。
这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。
这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。
但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。
专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。
波特在《竞争战略》中还对三种通用战略实施的要求进行了详细的分析，并—一列举。
波特认为，三种战略是每一个公司必须明确的，因为徘徊其间的公司处于极其糟糕的战略地位。
这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。
全产业范围的差别化的必要条件是放弃对低成本的努力。
而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差别化或低成本优势，更会有同样的问题。
徘徊其间的公司几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。
一旦公司处于徘徊状况，摆脱这种令人不快的状态往往要花费时间并经过一段持续的努力；而相继采用三个战略，波特认为注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。
同时波特也认为，采用“专一化战略”的结果是，公司要么可以通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么可以在为特定群体提供服务时降低成本，或者可以二者兼得。
这样，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也可以籍此抵御各种竞争力量的威胁。
但是，“专一化战略”常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。
波特的竞争战略研究开创了企业经营战略的崭新领域，对全球企业发展和管理理论研究的进步，都做出了重要的贡献所谓集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效的服务来简历竞争有事的一种战略。
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1、竞争对手有可能进入企业选定的细分市场，并采取优 于本企业的更集中化的战略
2、狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中的一般 顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱甚至 消失
一种是差异集中化战略，即在细分市场中寻求差异化优 势。
集中化战略的风险及公司案例
它是是主攻某个特定的顾客群的战略方式，是在市场内 部的某个特定狭小空间或者某产品系列的一个细分区段 做出的战略选择，是针对某细分市场选择以低成本或者 差异化的产品服务作为竞争力来实现竞争优势。它一般 选择产业内一种或一组细分市场为目标市场，并围绕这 个目标市场进行资源整合，谋求独特竞争优势的企业战 略。战略决定战术，战术服从战略。一旦企业选择了目 标集聚战略，那么战术层面就应积极跟进。
集中化战略的风险及公司案例
集中化战略的风险及公司案例
集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购 买群体、产品线的某一部分或某一地域市场，通过为这 个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服 务来建立竞争优势的一种战略。
集中化战略的风险及公司案例
一种是成本集中化战略，即在细分市场中寻求低成本优 势；
（2）手表的差异化。改变了手表单纯的计时功能，并开 发了其作为服装配饰的新功能，使计时工具走向时尚。
集中化战略的风险及公司案例
3）品牌的特色化。什么是SWATCH呢？Swiss watch和 second watch，然后就是Swatch。
（4）质量的差异化。低端市场往往会与劣质相连。然而 Swatch手表尽可能保持最高的质量。它的返修率不到1%。 而世界上最好的手表的返修率是不到3%。
集中化战略的风险及公司案例
在此背景下，我们再来看酷讯与携程的屏蔽事件，或许 理解为酷讯屏蔽携程更为合理。携程的机票等旅游产品 的价格一向比其他旅游网站或航空公司高出几十元，被 酷讯屏蔽自是必然。此举应是酷讯集聚旅游搜索市场的 一个战术动作。至于携程方面向酷讯发送律师函，要求 酷讯不得抓取或显示携程旅游产品信息，只不过是想变 被动为主动，掩盖其在线旅游产品价格偏高的事实罢了。
集中化战略的风险及公司案例
由于采用集中化战略相当于企业在特定细分市场上实施 低成本战略或差异化战略，因此低成本和差异化战略有 效抵御行业五中竞争力量的优势，也都能在该战略中得 以体现。
集中化战略的风险及公司案例
此外，由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的 直接竞争，因此对于一些力量还不足以与实力雄厚的大 公司相抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强其相 对竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。
3、企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞 争厂商竞相进入，瓜分细分市场的利润
集中化战略的风险及公司案例
1、“SWATCH”集中化战略的实施
（1）目标定位在手表行业的低端细分市场中。瑞士手表 业中低于100瑞士法郎的瑞士手表根本没有人生产。要找 到一个方法，在瑞士以30美元的价格出售手表。
（5）成本领先。他们把手表的零部件从155个减少到51 个。减少了转动的部分，也就降低了损坏的几率，并且 公司在组装手表时所需的人手也少得多，而这些瑞士工 人的工资都很高。由此，劳动力成本从30%降到10%。
集中化战略的风险及公司案例
近日，有关酷讯与携程“屏蔽事件”在网上闹得沸沸扬扬。如果就 事论事，我们很容易陷入不知道是“酷讯屏蔽携程”还是“携程抛 弃酷讯”的迷失境地。因为“公有公有理、婆就婆有理”。此时， 我们惟有跳出单个事件之囿，而以战略视角来审视、联系的观点来 看待，才能还原事件的真相。
频道则将维持现状，不再大规模发展，部分业务甚至可
能采取外包或合作运营方式。
集中化战略的风险及公司案例
从酷讯的发展历程我们可以看出，酷讯的集中化战略是 沿着一种细分市场、一大组细分市场再到一小组细分市 场的路径来逐渐演进的。每一次演进，都浸透着管理者 的智慧和勇气。不管是何种目标市场的集中，企业战略 选择必须基于特定环境和既有优势而做出。酷讯转型旅 游搜索的战略选择莫不是如此。
酷讯网最近动作频频。先是完成域名切换，启动从生活 搜索平台向旅游搜索的全面转型，后是与在线旅游网站 艺龙等来往甚密。其布局旅游搜索的集中化战略意图凸 显。既然要专注于旅游搜索业务，就要为目标客户提供 更大效用的信息，否则竞争优势就不明显。旅游产品的 价格的性价比是目标客户关注的重点。太多过高的旅游 产品信息，无助于旅游搜索业务的发展。因而酷讯网必 须站在目标客户的立场上，摒弃一些对目标客户效用不 太大的旅游产品信息。
由于集中精力于局部市场,需要的投资较少,因此这一战 略多为中小型企业所采用。
集中化战略的风险及公司案例
1、小市场的需求非常独特并且专业化，以至于业内竞争 者不能提供该服务或提供的服务很差；
2、小市场足够大，可以盈利且具有较大的成长潜力； 3、小市场未被其他竞争对手关注，或者不是业内主要竞
争对手成功的关键。
酷讯对于集中化战略的器重，并非现在，而是
从公司成立之初开始的。2006年1月份，酷讯推出第一个
正式产品“火车票搜索”便一炮打响。其后，酷讯又推
出了租房、招聘、旅游等搜索，发展成为生活信息搜索
的知名门户。最近，酷讯决定屏弃大而全的生活搜索模
式，向旅游搜索转型，更专注于与旅游相关的搜索领域，
而与旅游相关度不高的搜索频道如工作、住房、汽车等
集中化战略的风险及公司案例
从细分市场的吸引力来看，酷讯集聚旅游搜索是明智之 举。细分市场的吸引力主要体现在细分市场的规模和增 长率上。分析搜索旅游市场的吸引力应从在线旅游和生 活信息搜索两个市场的吸引力来看。新近发布的2007年 度中国互联网调查统计数据显示：2007年中国在线旅游 市场保持健康增长，市场规模达到22.5亿元人民币，较 2006年增长65.4%。受奥运等多重因素强有力推动，预计 2008年该市场规模将达38.4亿元，增长率达70.7%。预计 2009年将达54.5亿元。艾瑞咨询发布国内首份《20072008年中国生活搜索行业发展研究报告》显示，当前国 内生活搜索覆盖人群已经超过1亿，用户感兴趣的生活服 务信息集中在美食、旅游、商家打折、房产等四大类， 表明生活搜索已逐渐融入人们的生活。枯燥的数据背后 折射出旅游搜索市场的广阔前景。酷讯采取“旅游+搜索” 模式，专注于在线旅游与搜索两个新兴市场的交叉细分 市场，其发展前景可期。