企业预算管理PPT
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全面预算管理完整最新PPT课件
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民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
18
一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
? 案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
12
业务模式的创新，与众不同
? 当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
? 案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
3
第一讲 管理理念
4
管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
5
计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
6
民生银行 董文标： 如果一个厂长放下管理工作不做， 整天扎在研究部门摆弄机器或者扎在销 售部门销售产品，那是不务正业。我现 在不管贷款审批，这种工作让专业的技 术人员去做就行了。
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一个寓言：选择方向
有两只蚂蚁想翻越一段墙，寻找墙那头 的食物。一只蚂蚁来到墙脚就毫不犹豫地向 上爬去，可是每当它爬到大半时，就会由于 劳累、疲倦而跌落下来。可是它不气馁，一 次次跌下来，又迅速地调整一下自己，重新 开始向上爬去。另一只蚂蚁观察了一下，决 定绕过墙去。很快地，这只蚂蚁绕过墙来到 食物前，开始享受起来；而另一只蚂蚁还在 不停地跌落下去又重新开始
? 案例：远大空调
2005年8月起，该企业着手由产品供应商向服务 供应商转型，将能源合同管理引入到中央空调行 业，直接为客户提供“冷“和”热”。客户不再 购买空调和支持服务，而把制冷和供热需求“外 包”给远大，按照建筑面积和复杂程度付费，由 此节省了对空调硬件本身的花费。远大则通过运 营与业务模式的创新和过硬的产品构建了难以被 他人复制的竞争优势
12
业务模式的创新，与众不同
? 当低交易成本和廉价劳动力这样比较优势 逐渐失去时，中国企业需要重新审视其行 业价值链，找到能够提升其价值创造力的 业务模式
? 案例：神华集团
该集团果断地结束在房地产和航空业的投资，将 精力重新集中到核心业务：即煤炭开采、煤炭发 电和煤炭运输等。业务模式由此从多元化改变为 专业化（中远集团、招商地产等亦是如此）
3
第一讲 管理理念
4
管理是什么？
管理就是让别人根据你想做的事情把 它办好。
5
计划、执行、控制和决策 对上级管理者，计划与控制最重要 计划 → 想做的事情 控制 → 把事情办好
6
预算管理课件PPT课件
03
04
零基预算法
此方法不考虑过去的预算水平 ，而是从零开始，评估每个项 目或活动的必要性和成本。
增量预算法
基于上一年度的预算，根据预 计的增量进行调整。
滚动预算法
随着时间的推移，预算进行滚 动更新，以反映业务的变化。
弹性预算法
考虑到不同业务水平下所需的 预算，这种方法可以快速调整
以适应业务变化。
预算编制流程
企业C的预算监控体系优化
总结词
企业C通过优化预算监控体系，提高了预算 管理效率，促进了企业的可持续发展。
详细描述
企业C在原有的预算监控体系基础上进行了 优化，加强了对预算执行情况的实时监控和 分析。通过引入先进的预算管理软件，企业 C实现了对各项支出的实时跟踪和记录，及 时发现并解决预算执行过程中的问题。优化 的预算监控体系提高了企业C的预算管理效 率，为企业可持续发展提供了有力保障。组 织的各个部门和各个方
面，需要全员参与。
战略性
预算管理以企业或组织 的战略目标为导向，是 实现战略目标的重要手
段。
灵活性
预算管理需要根据内外 部环境的变化及时调整， 保持与实际情况的匹配。
前瞻性
预算管理需要对未来进 行预测和筹划，具有前
瞻性。
预算管理的重要性
提高战略执行力
目标设定
明确企业的战略目标 和短期目标，为预算 编制提供指导。
需求分析
分析实现目标所需的 资源、人力和物力。
预算编制
根据需求分析的结果， 制定详细的预算计划。
审批与执行
经过上级审批后，各 部门按照预算计划执 行。
监控与调整
在预算执行过程中， 进行监控并根据实际 情况调整预算。
04
预算工作ppt(企业版)
企业需要密切关注宏观经济形势，及时调整预算方案，以应对市场变化。
03
技术更新换代
技术更新换代对企业预算的影响主要体现在研发成本、设备投入等方面。
企业需要关注新技术的发展趋势，合理规划技术更新和设备升级，以降
低成本和提高竞争力。
预算松弛问题及其解决措施
预算松弛定义
预算松弛是指企业在制定预算时，为了更容易完成预算目 标而低估收入或高估成本的现象。
选取关键绩效指标进行监控，确 保企业整体预算目标的实现。
预算调整与优化
预算调整机制建立
01
明确预算调整的条件、流程和审批权限，确保预算调整的合理
性和规范性。
预算优化建议收集
02
鼓励各责任人提出预算优化建议，以提高预算执行效率和企业
整体效益。
预算调整与优化实施
03
根据实际情况和各责任人的建议，对预算进行调整和优化，确
全面预算管理需要企业全员参与，从 上至下、从下至上地反复沟通，确保 预算与企业战略目标的一致性。
全面预算管理的作用
全面预算管理有助于企业优化资源配 置、降低成本、提高经营效率，从而 提升企业的竞争力和盈利能力。
预算组织与流程
预算组织架构
企业应建立完善的预算组织架构， 明确各部门的职责和权限，确保 预算工作的顺利开展。
下达执行
将最终审批通过的预算下 达给各部门和业务单元， 作为执行的依据。
04
预算执行与控制
预算执行责任落实
预算执行责任人明确
确保每个预算项目都有明确的责任人，以便跟踪和评估预算执行 情况。
责任人授权与分工
根据企业组织架构和岗位职责，合理分配预算执行任务，确保各责 任人能够顺利履行职责。
全面预算管理PPT
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
第五部分
全面预算管理 的事实和落实
全面预算管理的实施和落实
LOG O
全面预算是企业内部控制的重要手段，也是企业内部控制向着科学化发展的必然方向，因此把一套好的预算方案 贯彻实施具有非常重要的现实意义。
1、增强企业决策层对预算管理的认知和重视
企业决策层对于全面预算管理的认知不够是许多企业都存在的问题。大家通常 把预算理解为经营计划，认为预算就是财务部门的事，就是填写一些表格。由 此造成许多企业实施全面预算管理时在力度上、重视程度上都比较欠缺。因此， 企业要实行全面预算管理，首先增强企业决策层对全面预算管理的认知和重视， 从企业治理和企业管理创新的高度来重新认识全面预算管理，进而全力支持企 业实行全面预算管理工作，这样才能把企业的战略目标作为一种导向，引导预 算工作，使全面预算真正发挥作用。实践证明，企业领导决策层对全面预算管 理的认知程度决定了实施全面预算管理的力度，也决定了预算管理效果的好坏。
02 01
LOG O
它能够准确的告知管理者，未来的某段 时间内，某个部门需要现金多少、需要 多少投资、需要多少人力、需要什么样 的人才、需要什么设备等等。
04 03
从这个意义上来说预算控制过程和战略 执行过程是一致的，企业通过全面预算 管理实现企业的战略目标。
05
战略预算是一种相对比较“粗”的预算。 年度预算是具体将战略目标分解、细 化和数字化的一个过程。
LOG O
管理概念
管理意义
管理内容
管理系统
全面 预 算管 理 PPT
全面预算管理
管理概念| 管理意义| 管理内容| 管理系统
汇报人：xxx
汇报时间：2023
全面预算管理PPTppt课件
2019
-
19
预算不是精确的科学，不要追求非常精确
预算要全员参与
预算不能替代公司管理
预算的设立必须要花费时间
预算管理是管理工具
2019 20
2019
-
21
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用 资料仅供参考，实际情况实际分析
2019
-
24
2019
通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度， 制定出公司年度的战略行动计划。 在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本 部门的业务计划。 ① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算； ② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系； ③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核； ④ 每年1月份进行年终考核。 11
全面预算管理
2019
-
1
2019
-
2
全面预算管理是利用预 算对企业内部各部门、各单 位的各种财务及非财务资源 进行分配、考核、控制，以 便有效地组织和协调企业的 生产经营活动，完成既定的 经营目标。是企业全过程， 全方位及全员参与的预算管 理。
2019
-
3
全面预算管理的判定标准
1
它至少是一个关于未来支出的计划，而不是事后报账
编制预算。测定目 标，协调解决问题 编制上报本部门预 算
车间、班组相关人 提供预算编制基础 员 数据
10
2019
企业编制全面预算的秘诀
秘诀三 确定全面预算编制流程
首先，编制业务预算； 其次，编制资本预算、筹资预算； 接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。
预算管理培训PPT课件
源的使用效率。
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
预算审批
有效管理经营风险
预算管理通过预测未来经营情 况，能够及时发现和应对潜在
的经营风险。
促进绩效管理
预算管理将企业目标与员工个 人目标相结合，能够激励员工
提高工作效率和业绩。
预算管理的历史与发展
起源
预算管理起源于20世纪初的美 国，最初是为了满足企业对于
财务计划的需求。
发展
随着经济的发展和企业规模的 扩大，预算管理逐渐成为企业 内部管理的重要工具。
如何完善预算考核的指标体系
制定合理的考核指标
根据企业的实际情况和战略目标，制定合理的考核指标，包括财务指标和非财务指标，确 保考核的全面性和科学性。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高企业的整体绩效水平。
持续改进考核体系
对考核体系进行持续改进和优化，以提高考核的准确性和公正性。同时加强与员工的沟通 和反馈，提高员工对考核体系的认可度和满意度。
介绍了如何将预算目标与绩效考核相结合 ，通过激励措施促进预算的有效执行。
对未来预算管理发展的展望
技术应用与创新
随着科技的发展，预算管理将更加依赖于 先进的信息技术，如大数据、云计算等， 以提高预算编制和分析的效率和准确性。
全面风险管理
预算管理将与风险管理更加紧密地结合， 通过预算控制和预警机制，降低企业经营
风险。
战略导向
未来的预算管理将更加注重战略目标的实 现，通过预算分配和考核等手段，推动企 业战略落地。
持续改进
预算管理将不断优化和完善，以适应企业 内外部环境的变化，通过持续改进提高企 业的竞争力。
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预算审批
预算管理PPT课件
3 计划得以确实执行，全面达成公司之整体经 营目标。
4 各级主管共同写下历史以及创造梦想的过
程！！（未来想要达到什么样的境界！？） EMOS=ERP+EDO+MKB
营运规划(BP)与管理规划(MP)系统示意图
EMOS=ERP+EDO+MKB
我們提供WCM 管理設計服務
预算的范围
We offer WCM Management Design Service
EMOS=ERP+EDO+MKB
财务预算_5
非营业支出预算：
利息费用支出：应由会计单位依据有关借款资料按 现金基础编制各月份非营业支出付款明细表。 所得税支出预算：由会计单位依上一年度之税前纯 益及实质税率，配合本年度预计损益表，作为预估 编制本年度所得税支出之现金支出预算基础。 股息、董监事酬劳及员工红利：由会计单位依本年 度之预计损益表，配合公司之股利政策，并根据章 程所订分派成数，预估股息、董监事酬劳及员工红 利之分派金额及时间，作为编制现金支出预算之基 础。
EMOS=ERP+EDO+MKB
销售预算_2
销售预算亦相对影响其未来资金回笼(预计应收) 及相关行销费用之预算。
产品分类(Product Family)：以平均单价及平均毛 利来区分。
各产品分类的销售数量。
年度总数→细展到各季度的数字。
销售计划：SP(Sales Planning)，主要在呈现什么产 品在什么时间在什么地方要卖多少。
预算? 预算？
EMOS=ERP+EDO+MKB
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预算的目的
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4 各级主管共同写下历史以及创造梦想的过
程！！（未来想要达到什么样的境界！？） EMOS=ERP+EDO+MKB
营运规划(BP)与管理规划(MP)系统示意图
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预算的范围
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财务预算_5
非营业支出预算：
利息费用支出：应由会计单位依据有关借款资料按 现金基础编制各月份非营业支出付款明细表。 所得税支出预算：由会计单位依上一年度之税前纯 益及实质税率，配合本年度预计损益表，作为预估 编制本年度所得税支出之现金支出预算基础。 股息、董监事酬劳及员工红利：由会计单位依本年 度之预计损益表，配合公司之股利政策，并根据章 程所订分派成数，预估股息、董监事酬劳及员工红 利之分派金额及时间，作为编制现金支出预算之基 础。
EMOS=ERP+EDO+MKB
销售预算_2
销售预算亦相对影响其未来资金回笼(预计应收) 及相关行销费用之预算。
产品分类(Product Family)：以平均单价及平均毛 利来区分。
各产品分类的销售数量。
年度总数→细展到各季度的数字。
销售计划：SP(Sales Planning)，主要在呈现什么产 品在什么时间在什么地方要卖多少。
预算? 预算？
EMOS=ERP+EDO+MKB
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预算的目的
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《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《预算管理制度》课件
《预算管理制度》ppt 课件
目录
• 预算管理制度概述 • 预算管理体系 • 预算执行与控制 • 预算绩效考核 • 预算监督与审计 • 《预算管理制度》的完善与发展
CHAPTER 01
预算管理制度概述
预算管理制度的定义和重要性
定义
预算管理制度是企业为实现既定 的经济目标，通过编制、审批、 执行、调整和考核预算所形成的 一套完整的企业内部管理机制。
协调原则
遵循统一性、互补性、兼容性和前瞻性原则，确 保各种管理制度之间的协调一致。
协调方式
建立定期沟通机制，召开协调会议，共同解决管 理中的问题和矛盾。
ABCD
协调内容
加强与其他管理制度在目标设定、流程设计、资 源配置和考核评价等方面的沟通和协作。
协调意义
提高企业管理体系的整体效能，促进各项业务活 动的顺利开展。
预算违规行为的处理与处罚
01
违规行为认定与处理
建立健全预算违规行为认定与处理机制，明确违规行为的种类、认定标
准和处理程序。
02
处罚措施
根据违规行为的性质和情节轻重，采取相应的处罚措施，如警告、通报
批评、罚款、解除职务等，确保违规行为得到应有的惩处。
03
申诉与救济
建立预算违规行为申诉与救济机制，为被认定为违规的个人或单位提供
关键绩效指标法
选取关键绩效指标进行考核，关注企业整体运 营状况。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核，关注企业全面发展 。
预算绩效考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果进行激励或惩罚，如奖励优秀员工、 对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
调整预算
根据考核结果调整下一年度的预算，优化资源配置 。
目录
• 预算管理制度概述 • 预算管理体系 • 预算执行与控制 • 预算绩效考核 • 预算监督与审计 • 《预算管理制度》的完善与发展
CHAPTER 01
预算管理制度概述
预算管理制度的定义和重要性
定义
预算管理制度是企业为实现既定 的经济目标，通过编制、审批、 执行、调整和考核预算所形成的 一套完整的企业内部管理机制。
协调原则
遵循统一性、互补性、兼容性和前瞻性原则，确 保各种管理制度之间的协调一致。
协调方式
建立定期沟通机制，召开协调会议，共同解决管 理中的问题和矛盾。
ABCD
协调内容
加强与其他管理制度在目标设定、流程设计、资 源配置和考核评价等方面的沟通和协作。
协调意义
提高企业管理体系的整体效能，促进各项业务活 动的顺利开展。
预算违规行为的处理与处罚
01
违规行为认定与处理
建立健全预算违规行为认定与处理机制，明确违规行为的种类、认定标
准和处理程序。
02
处罚措施
根据违规行为的性质和情节轻重，采取相应的处罚措施，如警告、通报
批评、罚款、解除职务等，确保违规行为得到应有的惩处。
03
申诉与救济
建立预算违规行为申诉与救济机制，为被认定为违规的个人或单位提供
关键绩效指标法
选取关键绩效指标进行考核，关注企业整体运 营状况。
平衡计分卡法
从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行考核，关注企业全面发展 。
预算绩效考核结果的应用
激励与惩罚
根据考核结果进行激励或惩罚，如奖励优秀员工、 对表现不佳的员工进行培训或调整岗位。
调整预算
根据考核结果调整下一年度的预算，优化资源配置 。
全面预算管理培训ppt课件
汇总预算数据 审核预算方案 调整预算方案
预算编制的注意事项
确保预算的合理性和可行性
注重预算的精细化和可操作性
添加标题
添加标题
充分考虑市场变化和业务需求
添加标题
添加标题
保持预算的灵活性和适应性
预算执行的要点
预算目标明确： 确保每个员工 都清楚了解预 算目标，以便 在执行过程中
保持一致。
责任落实到位： 将预算执行的 责任落实到具 体部门和人员， 确保预算得到
预算编制的方法
固定预算：根据 历史数据和经验 预测未来，计算 出各项预算指标
弹性预算：根据 业务量变化，制 定多个预算方案 以应对不同情况
滚动预算：根据 实际执行情况不 断调整和更新预 算方案
零基预算：从零 开始，逐项审议 预算的合理性和 必要性
预算编制的预算表格
单击添加标题
全面预算的编制
全面预算管理的 应用与案例分析
全面预算管理概 述
全面预算的执行 与控制
全面预算管理的 未来发展
全面预算管理的定义
全面预算管理是一种对企业内部 所有资源进行合理分配、控制和 考核的管理方法。
全面预算管理涉及到企业的各个 层面，包括财务、人力资源、市 场营销、生产等，需要各部门协 同合作。
有效执行。
跟踪监控：定 期跟踪预算执 行情况，及时 发现和解决预 算执行中的问
题。
反馈调整：根 据实际情况及 时反馈预算执 行情况，并适 时调整预算， 以确保预算目
标的实现。
预算控制的方法
制定预算计划：明确预算目标、分解预算任务、制定预算方案 预算审批：对各项预算进行审核、批准和调整 预算监控：实时监控预算执行情况，及时发现和纠正偏差 预算考核：对预算执行结果进行评估和考核，激励和约束相关人员
全面预算管理体系powerpoint95页
第七页，编辑于星期一：二十一点 二十预计生产量=预计销售量+预计期末存货量－预计期初存货量 案例：假设大新公司季末预计的产品存货占下季销售量的10%，年
末设计的产品盘存数为100件，各季预计的期初存货为上季末的 期末存货。则该公司2002年度的生产预算如表5-2-2所示：
第十八页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
❖ （二）预算损益表（pro-forma income statement）
❖ 案例：大新公司2002年度的预算损益表如表5-2-9所示：
第十九页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
（三）预算资产负债表（pro-forma balance sheet）
❖ 案例：大新公司2001年末的资产负债表如表5-2-10前半部分所示。 以此为基础，经过计算，编制大新公司2002年末的资产负债表如表 5-2-10后半部分所示。
第二十页，编辑于星期一：二十一点 二十三分 。
第三节 预算编制方法的改进
❖固定预算和弹性预算 ❖增量预算与零基预算 ❖定期预算与滚动预算
⑶根据可动用的财力资源，按照各费用项目的层次 顺序和轻重缓急进行分配。属于第一层必须的费 用项目金额予以保证；余下的财力资源以成本效 益比为权数进行合理分配，成本效益比高者多分， 少者少分。
⑷分配后编制成汇总费用预算，并进行最终审查，若有不 合理者可进行适当调整，从而形成最终预算交付执行。
零基预算的优缺点：
全面预算
❖ 全面预算体系的设计 ❖ 全面预算的内容及其一般编制方法 ❖ 预算编制方法的改进 ❖ 预算的执行与调整
第二页，编辑于星期一：二十一点 二十三分。
第一节 全面预算体系的设计
❖ 一、全面预算的概念
预算（budget）是使用货币单位表示的财务计划，它使用
全面预算管理体系的总体框架(PPT60页)
公司发展整体规划 的确定
内外部不确定因素 的准确预测与把握
组织结构与业务流 程的优化
管理控制体系的建 立与完善
优化配置资源 加强沟通协调 完善内控机制
6
全面预算的实际编制需要一个完整的沟通和分析过程，并逐步培养和提升编制能 力，提高预算合理性和准确性
董事会 批准战略规划
预算管 理委员会
根据公司经理办公 会确定的年度经营 业绩目标，确定预
现金流量
人均产值
14
预算指标体系的分解
目标销售收入
目标销售量
×
销售价格
目
-
生产成本
标
利
采购成本
润
成本费用
营销费用
＋
管理费用
目标投资收益
投资总额 投资收益率
15
预算指标体系的分解
资
销售净利率
产 净
×
目
利
销售收入
标 净
率
总 资
÷
资
产
产
周
资
收 益
×
转 率
产 总
率
额
长期资产总额
＋
权益乘数
短期资产总额
16
目录
一、全面预算管理体系的总体框架 二、现行预算中存在的问题 三、预算指标体系的确立 四、各部门应编制预算 五、下属单位应编制预算 六、预算表格的完善 七、预算编制依据
1
全面预算管理思想
定义：全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企 业管理模式
全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源 协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现 金流量和利润。
全面预算管理案例ppt
全面预算管理案例ppt在企业管理中，预算管理是一项非常重要的工作。
它不仅可以帮助企业合理规划资源的使用，还可以帮助企业实现财务目标，提高经营效率。
下面我们通过一个实际案例来了解一下全面预算管理的重要性和实施方法。
案例，某公司在过去几年中一直处于亏损状态，经营状况不容乐观。
为了改善公司的财务状况，公司决定实施全面预算管理。
首先，公司成立了一个预算编制小组，由财务部门的专业人员和各部门的经理组成。
小组成员通过分析公司的历史财务数据和市场环境，确定了下一年的销售目标和成本预算。
在编制预算的过程中，小组充分考虑了市场需求、竞争对手的情况以及公司的实际情况，确保了预算的合理性和可行性。
其次，公司将预算分解到各个部门，并设立了相应的绩效考核指标。
各部门负责人根据预算编制了部门的详细预算，并制定了实施方案。
在执行过程中，公司建立了一套预算执行监控机制，定期对预算执行情况进行检查和分析，及时发现问题并采取措施加以解决。
在预算执行的过程中，公司还注重了预算的动态管理。
一旦发现预算执行情况与预期有较大偏差，公司会及时调整预算，并对部门负责人进行沟通和指导，确保预算的实施效果。
通过全面预算管理的实施，该公司在一年内实现了盈利，并逐渐改善了公司的财务状况。
这个案例充分说明了全面预算管理对企业的重要性。
通过预算管理，公司可以合理规划资源的使用，提高经营效率，实现财务目标，从而实现良性循环的发展。
综上所述，全面预算管理是企业管理中不可或缺的重要工作。
它可以帮助企业实现财务目标，提高经营效率，改善公司的财务状况。
因此，我们应该充分重视全面预算管理，在实践中不断总结经验，不断完善预算管理制度，为企业的可持续发展提供有力支持。
《预算管理》幻灯片PPT
负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分 析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执 行结果承担责任。
四、预算工作组织
❖ 〔1〕企业董事会或类似机构应当对企业预算管理工 作负总责。
❖ 〔2〕企业董事会或经理办公会可以根据情况设立预 算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜， 并对企业法定代表人负责。
利之间的依存关系，考虑到方案期间业务量可能发生 的变动，编制适应多种业务量的费用预算。 ❖ 优点 ❖ 1.预算范围宽 2.可比性强
【补充资料】：
1.本钱性态是指在相关范围〔一般指的是在特定业务 量范围〕内，本钱可以分为固定本钱、变动本钱和 混合本钱，而混合本钱又可以进一步分解为固定本 钱和变动本钱，从而全部的本钱最终就分为了固定 本钱和变动本钱。从而存在：
具体内容
（1）销售预算；（2） 生产预算；（3）材料采 购预算；（4）直接材料 消耗预算（5）直接人工 预算；（6）制造费用预 算；（7）产品生产成本 预算；（8）经营费用和 管理费用预算
辅助预算或分预算
专门决策预算 财务预算
企业不经常发生的、一 次性的重要决策预算
如资本支出预算
指企业在计划期内反映 有关预计现金收支、财 务状况和经营成果的预 算
算数 ❖ 缺陷:可能导致无效费用开支工程无法得到有效控制，形成不必要开支合理
化，造成预算上的浪费。
举例
❖ 某企业上年的制造费用为50000元，考虑本年生产任务增大 10%，按增量预算编制方案年度的制造费用预算。 方案年度制造费用预算=50000×〔1+10%〕=55000
2.零基预算编制方法
❖ 含义:零基预算是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间 所发生的费用工程或费用数额，而是一切以零为出发点，从 实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否 合理，在综合平衡的根底上编制费用预算的一种方法。
四、预算工作组织
❖ 〔1〕企业董事会或类似机构应当对企业预算管理工 作负总责。
❖ 〔2〕企业董事会或经理办公会可以根据情况设立预 算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜， 并对企业法定代表人负责。
利之间的依存关系，考虑到方案期间业务量可能发生 的变动，编制适应多种业务量的费用预算。 ❖ 优点 ❖ 1.预算范围宽 2.可比性强
【补充资料】：
1.本钱性态是指在相关范围〔一般指的是在特定业务 量范围〕内，本钱可以分为固定本钱、变动本钱和 混合本钱，而混合本钱又可以进一步分解为固定本 钱和变动本钱，从而全部的本钱最终就分为了固定 本钱和变动本钱。从而存在：
具体内容
（1）销售预算；（2） 生产预算；（3）材料采 购预算；（4）直接材料 消耗预算（5）直接人工 预算；（6）制造费用预 算；（7）产品生产成本 预算；（8）经营费用和 管理费用预算
辅助预算或分预算
专门决策预算 财务预算
企业不经常发生的、一 次性的重要决策预算
如资本支出预算
指企业在计划期内反映 有关预计现金收支、财 务状况和经营成果的预 算
算数 ❖ 缺陷:可能导致无效费用开支工程无法得到有效控制，形成不必要开支合理
化，造成预算上的浪费。
举例
❖ 某企业上年的制造费用为50000元，考虑本年生产任务增大 10%，按增量预算编制方案年度的制造费用预算。 方案年度制造费用预算=50000×〔1+10%〕=55000
2.零基预算编制方法
❖ 含义:零基预算是在编制费用预算时，不考虑以往会计期间 所发生的费用工程或费用数额，而是一切以零为出发点，从 实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否 合理，在综合平衡的根底上编制费用预算的一种方法。
某公司全面预算介绍33页PPT
预算委员会对公司法定代表人负责。
第六页，编辑于星期二：四点 四十分。
一、xx公司全面预算介绍
（二）全面预算的组织
4、各职能部门负责涉及本部门经济业务的 预算编制、执行、分析、控制等工作。公司 各职能部门积极配合预算委员会做公司全面 预算的综合平衡、协调、分析、控制及考核 等工作。
第七页，编辑于星期二：四点 四十分。
（三）全面预算的执行部门 8、筹资预算由财务部负责编制。
筹资预算是指在预算期内为保证正常生产经营活动 及固定资产投资需要借入的长短期借款以及原借款 还本付息的预算。主要依据预算期内有关资金需求 决策资料，预算期初原借款余额、利率、汇率等情 况进行编制。
第十八页，编辑于星期二：四点 四十分。
一、xx公司全面预算介绍
目标和实际完成情况，提出预算年度的生产经营 计划目标，包括销售目标、利润目标、成本费用 目标，确定预算编制的总体要求，由预算委员会 下达给各职能部门。
第二十四页，编辑于星期二：四点 四十分。
二、xx公司全面预算的实施过程
（一）全面预算的编制
2、编制上报。各职能部门按照预算委员会下达 的预算目标和要求，结合本部门实际情况及预 算年度各方面条件变化，提出本部门详细的预 算方案报财务部，并把涉及到归口部门的数据 传报有关归口部门。
别负责编制。 采购预算是指预算期内为保证生产经营需要而从公
司外部购买的各类商品、各项材料、低值易耗品等 存货的预算。主要依据预算期销售预算、生产预算、 期初期末预计存货情况进行编制。
第十六页，编辑于星期二：四点 四十分。
一、xx公司全面预算介绍
（三）全面预算的执行部门
7、固定资产投资预算由企业规划发展部、设备
第九页，编辑于星期二：四点 四十分。
第六页，编辑于星期二：四点 四十分。
一、xx公司全面预算介绍
（二）全面预算的组织
4、各职能部门负责涉及本部门经济业务的 预算编制、执行、分析、控制等工作。公司 各职能部门积极配合预算委员会做公司全面 预算的综合平衡、协调、分析、控制及考核 等工作。
第七页，编辑于星期二：四点 四十分。
（三）全面预算的执行部门 8、筹资预算由财务部负责编制。
筹资预算是指在预算期内为保证正常生产经营活动 及固定资产投资需要借入的长短期借款以及原借款 还本付息的预算。主要依据预算期内有关资金需求 决策资料，预算期初原借款余额、利率、汇率等情 况进行编制。
第十八页，编辑于星期二：四点 四十分。
一、xx公司全面预算介绍
目标和实际完成情况，提出预算年度的生产经营 计划目标，包括销售目标、利润目标、成本费用 目标，确定预算编制的总体要求，由预算委员会 下达给各职能部门。
第二十四页，编辑于星期二：四点 四十分。
二、xx公司全面预算的实施过程
（一）全面预算的编制
2、编制上报。各职能部门按照预算委员会下达 的预算目标和要求，结合本部门实际情况及预 算年度各方面条件变化，提出本部门详细的预 算方案报财务部，并把涉及到归口部门的数据 传报有关归口部门。
别负责编制。 采购预算是指预算期内为保证生产经营需要而从公
司外部购买的各类商品、各项材料、低值易耗品等 存货的预算。主要依据预算期销售预算、生产预算、 期初期末预计存货情况进行编制。
第十六页，编辑于星期二：四点 四十分。
一、xx公司全面预算介绍
（三）全面预算的执行部门
7、固定资产投资预算由企业规划发展部、设备
第九页，编辑于星期二：四点 四十分。
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入
预算内容
主要业务流程
预算分析 预算执行与控制
预算编制 基础设置与样表管理
三、预算系统的哲理
（一）预算管理是一种新的管理控制模式
学会思考与学习 学会承诺与负责 学会自觉与自律
最终积淀为企业的核心竞争力
全面预算管理：管理控制的关键环节
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑
整改线 预警线 预算线 预警线 整改线
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
愿景 战略
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
我们用什么样的 指标来评估？
关键成功驱动力
财 务 维
顾 客 维
流 程 维
成 长 维
学 习
·关键战略性价 值驱动因素
薪酬制度
以CSF及其波动 为基础
年度计划的保证实施
战略、预算、计划和目标区别？ 工作（预算管理）实现的管理活动 1 计划： 2 实施： 3 检查： 4 总结：
计划 目标、措施、时间
目标的来源 公司目标的确定是关键
1 战略转化 利润：利润达到500万 2 标杆超越 找到参照企业或参照数据，数据对比
提出。同行一流企业、上市、500强等。 3 历史加成 在原来基础上提高或减少10%，这里
预算编制
预算执行
下级单位
指标制定
预算编制
预算执行
预算分析
做好预算管理的关键
没有好的企业机制、没有各部门的紧密配合是不 可能做好全面预算管理的。全面预算管理是在全 面考验企业机制、人员素质、管理水平。实施全 面预算管理可以有效的改善企业机制、提高员工 素质、提高管理水平。
利润导向、收入导向、成本导向、现金流导向的 选择。
年度预算目标
部门预算 部门预算 部门预算 公司预算
第一讲 全面预算管理基本理论
一、衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕
这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发
点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管 理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 企业到底是干什么的？
企业为什么需要预算管理
为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 协调企业各部门的工作 控制的工具 考核的标准
二、预算概述
（一）预算概念
全面预算是优化企业资源配置，提高企 业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它 以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济 资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反 映出来。
先领导后下级。
第二讲 预算编制基本技术与方法 一、预算的编制类型
企
企业
业
预
算
企业预
目
算
标
资源二次优化配置（发 散）
资源运作的收敛控 制
（三次配置）
宝钢年度预算制度体系及框架
预算总说明
宝钢预算蓝皮书
总预算
预算分册
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算
期制 间造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
全面的计划预算体系
业务计划 销售计划 库存计划 生产计划 采购计划
设备投资计划 设备维修计划 专项计划
人力资源计划
财务预算 成本计划 费用预算
资金预算 资产负债预算 损益预算
各计划预算之间存在者因果 关系和联动关系，完整的模 拟和反映出企业未来一段时 期内的经营状况。
现
金
费 用
流 量
与
成
本
项专 利 润 收
公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据
优势 劣势
1.公司战略有效执行的工具
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略 战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
集团公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
生产创造价值 销售实现价值 财务放大价值或风险
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“否”…
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色
组织结构
战略的形成与实施过程
竞争市场 的动力
组织决策者们共性的难题
这一切都源于： 企业获利能力——生存的基础 企业预算管理能力——魔方 企业抗风险能力——外感、内伤 企业成长性——取决于行业 企业核心竞争力
许多成功和失败的案例
联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？
全面预算管理
-- --从战略思维到执行
二十一世纪经济发展之六大关键课题
1、全球化 globalization 2、科技创新
innovation 3、知识进步[人力资本] knowledge advance 4、基础建设 • 硬件基础建设 • ICT基础建设
infrastructure 5、主权与法制架构 constitutionalization 6、财务资源 financial support
金
金
项 目
部 门
流流预预
入出算算
工长更 程期新 建投改 设资造
用本
利债
预预
润权存 其 算 算
分债货 他
配务
专项预算/部门预算
3、预算是经营过程的价值控制（业 务流程价值控制）
预算编制（资源的价值配置） 预算控制（资源的价值控制） 预算结果（资源的投入产出）
经营过程 投入产出过程
价值链
业务流程的预算价值特征
资金流出
企业（资金）
财务与成本控制
（资金流/业务流） 资金流入
供 应 运输 采 购 搬运 加 工 搬运 装 配 搬运 销 售 运输 分销商 运输 需 求 市 场 仓库 原材料 存储 半成品 存储 产成品 存储 产成品 仓库 商 品 仓库 市 场
企业（物料）
需求信息 / 业务流
供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
盾进行协调解决。
4、汇总编制总预算，并进行最后审 议通过，颁布实施。
5、监督、检查分析预算执行情况及 结果，督促各部门协调一致地完成 预算所规定的目标和任务，并对预 算执行中存在的问题进行收集整理， 为编制下一期预算准备资料。
（六）有效的全面预算管理实施的保 障体系
1、业务流程的再造 2、管理团队的形成与发挥作用 3、财务执行力的培育
企业预算管理的重点与难点
预算内容不同 预算的编制期间不同 集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算 编制不同 如何实现预算对企业业务流程的控制 全面的预算分析
（三）、预算的期间
通常为一年，年度预算应与企业 会计年度保持一致，可进一步分 为季度或月份预算。
（四） 预算 组织机构
全面预算管理的组织机构包括全面预算管理 委员会、计划财务部及预算责任网络。
全面预算管理
业
资
务
本
预
预
算
算
现 金 预 算
预 计 利 润 表
预
管
计 资 产 负 债 表
理 费 用 预 算
通过预算控制实现资源的最佳运用
货币计价的一切资源均为预算控制对 象
只有纳入预算的资源才可进入运作 进入运作的资源应接受实际审核 跟踪重要投入资源的过程和产出
通过发散配置和收敛控制,保证投入资源的使用对目 标的趋向
要综合分析市场、政策等外部因素。
措施：如何达到。组织、人、财、物、方法
时间：进度、完成时间。
可能出问题的地方？
确定目标的原则
1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性 6 目标的公平性
实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视 了他能否实行
1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权 式或集权式的方法分解目标。
能真正完善。
预算调整
原预算 诊断
结果
优化 新版预算
预算调整体现的是活管理
几个需要注意的问题
1 预算管理真正有效实施在于全员共同努力 2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。 3 财务人员的角色。 4 预算管理仅是手段，不是目的。不能把企业搞
的一片混乱。 5 先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。
目标
SWOT 任务
公司特有 资源和能力
战略
绩效目标与评估
战略 绩效评估
行动
行动
从SWOT 到现代战略分析
优势
机遇
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
行ห้องสมุดไป่ตู้和 外部环境
战略、经营计划与预算之关系
公司战略
战略行动 战略行动
计划
计划
战略行动 计划
年度公司经营计划
年度部门 年度部门 年度部门 经营计划 经营计划 经营计划
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行
预算内容
主要业务流程
预算分析 预算执行与控制
预算编制 基础设置与样表管理
三、预算系统的哲理
（一）预算管理是一种新的管理控制模式
学会思考与学习 学会承诺与负责 学会自觉与自律
最终积淀为企业的核心竞争力
全面预算管理：管理控制的关键环节
战略与目标
管理控制系统
员工激励
预算
评价与适应
计划与资 源配置
（二）管理控制与全面预算管理之间的内在逻辑
整改线 预警线 预算线 预警线 整改线
4.绩效管理的依据
公司应朝哪个方向走？
我们怎样才可以到达那里？
愿景 战略
我们需要在哪些 方面做得成功？
关键成功因素
我们用什么样的 指标来评估？
关键成功驱动力
财 务 维
顾 客 维
流 程 维
成 长 维
学 习
·关键战略性价 值驱动因素
薪酬制度
以CSF及其波动 为基础
年度计划的保证实施
战略、预算、计划和目标区别？ 工作（预算管理）实现的管理活动 1 计划： 2 实施： 3 检查： 4 总结：
计划 目标、措施、时间
目标的来源 公司目标的确定是关键
1 战略转化 利润：利润达到500万 2 标杆超越 找到参照企业或参照数据，数据对比
提出。同行一流企业、上市、500强等。 3 历史加成 在原来基础上提高或减少10%，这里
预算编制
预算执行
下级单位
指标制定
预算编制
预算执行
预算分析
做好预算管理的关键
没有好的企业机制、没有各部门的紧密配合是不 可能做好全面预算管理的。全面预算管理是在全 面考验企业机制、人员素质、管理水平。实施全 面预算管理可以有效的改善企业机制、提高员工 素质、提高管理水平。
利润导向、收入导向、成本导向、现金流导向的 选择。
年度预算目标
部门预算 部门预算 部门预算 公司预算
第一讲 全面预算管理基本理论
一、衡量企业好坏的标准是什么？ 1 任何组织都有自己的目标，组织的活动都是围绕
这个目标展开的。 2 对企业的认识是从事企业管理活动最基础的出发
点。没有对企业这种组织的准确认识，所有的管 理活动都失去了根基。 3 预算管理最基础的出发点也是基于对企业的认识。 4 企业到底是干什么的？
企业为什么需要预算管理
为企业的经营者、投资者和股东描述企业未来经营发展蓝图 协调企业各部门的工作 控制的工具 考核的标准
二、预算概述
（一）预算概念
全面预算是优化企业资源配置，提高企 业经济效益的一种科学而先进的管理方法。它 以货币为计量单位，将决策目标所涉及的经济 资源的配置，以计划的形式具体地、系统地反 映出来。
先领导后下级。
第二讲 预算编制基本技术与方法 一、预算的编制类型
企
企业
业
预
算
企业预
目
算
标
资源二次优化配置（发 散）
资源运作的收敛控 制
（三次配置）
宝钢年度预算制度体系及框架
预算总说明
宝钢预算蓝皮书
总预算
预算分册
损益预算 现金流量预算 资本性支出预算 资产负债预算
期制 间造
费成
营其
销
销销
期
投 业
他
售
售 收
售 成
间 费
资 收
外
业 务
其 他
量
入本
用
收 益
利
支润
现现分分
全面的计划预算体系
业务计划 销售计划 库存计划 生产计划 采购计划
设备投资计划 设备维修计划 专项计划
人力资源计划
财务预算 成本计划 费用预算
资金预算 资产负债预算 损益预算
各计划预算之间存在者因果 关系和联动关系，完整的模 拟和反映出企业未来一段时 期内的经营状况。
现
金
费 用
流 量
与
成
本
项专 利 润 收
公司战略执行的有效工具 资源合理配置的手段 业务流程的行为规范 绩效管理的依据
优势 劣势
1.公司战略有效执行的工具
机遇 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略 战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
集团公司战略
C产业战略 B产业战略 A产业战略
生产创造价值 销售实现价值 财务放大价值或风险
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“否”…
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
战略能否执行
资源 创业者的角色
组织结构
战略的形成与实施过程
竞争市场 的动力
组织决策者们共性的难题
这一切都源于： 企业获利能力——生存的基础 企业预算管理能力——魔方 企业抗风险能力——外感、内伤 企业成长性——取决于行业 企业核心竞争力
许多成功和失败的案例
联想、海尔、中集、许继等等 ——他们为什么成功？有哪些经验？ 秦池、巨人、三九 ——他们为什么失败？有哪些教训？
全面预算管理
-- --从战略思维到执行
二十一世纪经济发展之六大关键课题
1、全球化 globalization 2、科技创新
innovation 3、知识进步[人力资本] knowledge advance 4、基础建设 • 硬件基础建设 • ICT基础建设
infrastructure 5、主权与法制架构 constitutionalization 6、财务资源 financial support
金
金
项 目
部 门
流流预预
入出算算
工长更 程期新 建投改 设资造
用本
利债
预预
润权存 其 算 算
分债货 他
配务
专项预算/部门预算
3、预算是经营过程的价值控制（业 务流程价值控制）
预算编制（资源的价值配置） 预算控制（资源的价值控制） 预算结果（资源的投入产出）
经营过程 投入产出过程
价值链
业务流程的预算价值特征
资金流出
企业（资金）
财务与成本控制
（资金流/业务流） 资金流入
供 应 运输 采 购 搬运 加 工 搬运 装 配 搬运 销 售 运输 分销商 运输 需 求 市 场 仓库 原材料 存储 半成品 存储 产成品 存储 产成品 仓库 商 品 仓库 市 场
企业（物料）
需求信息 / 业务流
供应信息 / 物流 / 增值流 / 业务流
盾进行协调解决。
4、汇总编制总预算，并进行最后审 议通过，颁布实施。
5、监督、检查分析预算执行情况及 结果，督促各部门协调一致地完成 预算所规定的目标和任务，并对预 算执行中存在的问题进行收集整理， 为编制下一期预算准备资料。
（六）有效的全面预算管理实施的保 障体系
1、业务流程的再造 2、管理团队的形成与发挥作用 3、财务执行力的培育
企业预算管理的重点与难点
预算内容不同 预算的编制期间不同 集团公司预算的上报下批流程与单一企业的预算 编制不同 如何实现预算对企业业务流程的控制 全面的预算分析
（三）、预算的期间
通常为一年，年度预算应与企业 会计年度保持一致，可进一步分 为季度或月份预算。
（四） 预算 组织机构
全面预算管理的组织机构包括全面预算管理 委员会、计划财务部及预算责任网络。
全面预算管理
业
资
务
本
预
预
算
算
现 金 预 算
预 计 利 润 表
预
管
计 资 产 负 债 表
理 费 用 预 算
通过预算控制实现资源的最佳运用
货币计价的一切资源均为预算控制对 象
只有纳入预算的资源才可进入运作 进入运作的资源应接受实际审核 跟踪重要投入资源的过程和产出
通过发散配置和收敛控制,保证投入资源的使用对目 标的趋向
要综合分析市场、政策等外部因素。
措施：如何达到。组织、人、财、物、方法
时间：进度、完成时间。
可能出问题的地方？
确定目标的原则
1 不能太高 2 不能太低 3 目标分阶段 4 对应于奖惩 5 目标的灵活性 6 目标的公平性
实施：现实中我们更多的关注于制定预算，忽视 了他能否实行
1 公司目标到部门目标 针对不同的对象采用分权 式或集权式的方法分解目标。
能真正完善。
预算调整
原预算 诊断
结果
优化 新版预算
预算调整体现的是活管理
几个需要注意的问题
1 预算管理真正有效实施在于全员共同努力 2 没有好的企业机制无法发挥出预算管理的效力。 3 财务人员的角色。 4 预算管理仅是手段，不是目的。不能把企业搞
的一片混乱。 5 先思想后行动。先外围后核心。先试点后实行。
目标
SWOT 任务
公司特有 资源和能力
战略
绩效目标与评估
战略 绩效评估
行动
行动
从SWOT 到现代战略分析
优势
机遇
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
行ห้องสมุดไป่ตู้和 外部环境
战略、经营计划与预算之关系
公司战略
战略行动 战略行动
计划
计划
战略行动 计划
年度公司经营计划
年度部门 年度部门 年度部门 经营计划 经营计划 经营计划
预算 分析
反馈 报告
组织 保证
全面 预算 管理
预算 调整
预算 编制
预算 执行