六西格玛培训资料m-2 project y
六西格玛-绿带培训教材
六西格玛-绿带培训教材1. 什么是六西格玛六西格玛（Six Sigma）是一种以质量管理为基础的管理思想和方法，旨在通过消除质量缺陷和减少变异性，达到优化流程和提高绩效的目标。
它起源于20世纪80年代的美国，如今已成为国际上公认的最佳质量管理实践之一。
六西格玛的名称来源于希腊字母σ（西格玛）的概念，表示统计上的标准偏差。
将σ映射为六个标准偏差的量级，也就是等于3.4个缺陷的每百万机会（Defects Per Million Opportunities，简称DPMO）。
这意味着六西格玛追求将缺陷控制在每百万次操作中不超过3.4个的水平，以实现高度可靠的过程。
2. 六西格玛的核心原则六西格玛的核心原则包括：(1) 客户导向六西格玛强调客户至上，将满足客户需求视为最终目标。
通过分析客户需求和期望，确定关键特性（Critical to Quality，简称CTQ），以确保产品或服务能够完全符合客户期望的要求。
(2) 数据驱动六西格玛倡导依据事实和数据做决策，通过收集、分析和解释数据来了解过程的性能和问题所在。
通过数据驱动的方法，可以减少主观判断的影响，提高决策的准确性。
(3) 流程优化六西格玛关注流程的关键环节和变异因素，通过优化流程来消除缺陷。
通过剪除延迟、清理冗余、消除瓶颈等方法，改善流程的效能和灵活性，提高生产效率和质量。
(4) 团队合作六西格玛注重团队合作和跨部门协作，通过组建跨职能团队，将不同领域的专业技能和知识结合起来，以找到最佳的问题解决方案。
注重培养团队成员的领导力、沟通和协作能力，鼓励创造性思维和创新。
(5) 持续改进持续改进是六西格玛的核心价值观。
通过不断的测量、分析、改进和控制（Measure, Analyze, Improve, Control，简称MC）的循环，实现不断提高绩效和质量的目标。
3. 六西格玛-绿带培训内容(1) 六西格玛概述•六西格玛的起源和发展•六西格玛的目标和优势•六西格玛的计量体系和方法论•六西格玛的关键术语和工具(2) 六西格玛的关键原理•六西格玛的核心原则和价值观•六西格玛的关键流程和步骤•如何确定关键特性和客户需求•如何采集、分析和利用数据(3) 六西格玛的工具和技术•流程图和价值流图•控制图和SPC分析•测量系统分析•根本原因分析和鱼骨图•设计实验和因子分析•效能分析和优化(4) 六西格玛的案例分析和实践•企业六西格玛实施的案例分析•六西格玛在质量改进和成本降低方面的应用实践•六西格玛的成功秘诀和注意事项•六西格玛在不同行业的应用案例(5) 六西格玛-绿带培训考试和认证•六西格玛-绿带培训的考试内容和形式•六西格玛-绿带培训的考试要求和通过标准•六西格玛-绿带培训的认证和持证要求4. 结束语六西格玛-绿带培训教材提供了系统的六西格玛知识体系和实践经验，帮助学员掌握六西格玛方法论和工具技巧。
六西格玛品质管理培训教程
六西格玛品质管理培训教程
一、什么是六西格玛品质管理？
六西格玛品质管理（Six Sigma Quality Management）是一种全新的系统性品质工程方法，它一经推出就迅速受到全球企业的重视。
它的目标是让企业的产品和服务得到企业客户的满意。
六西格玛品质管理是一种集项目管理、质量管理、品质管理和精益生产等眾多管理手段於一身的管理方法。
二、六西格玛品质管理的常见模型
1、DMAIC模型
DMAIC模型也被称为六西格玛的“定义，测量，分析，改进，控制”模型，它的目的是为了改善一个现有的过程，让它变得更加稳定，也就是六西格玛的思想：把不良率降低到3.4个错误/一百万件。
2、DMADV模型
DMADV模型也被称为六西格玛的“定义，测量，分析，设计，验证”模型，它的目的是为了创建一个全新的过程，使它最大限度地满足客户的要求。
三、六西格玛品质管理的基本概念
1、CTQ目标
CTQ（Critical to Quality）是六西格玛的基本概念之一，它是对质量的核心要求，也是质量管理的目标，一般而言，CTQ目标是一个客观定量的目标，它描述了品质方面的期望值。
2、CPK指标
CPK(Capability Process)是六西格玛品质管理的一个重要概念，它是对产品质量能力的评价指标，通过它可以衡量一个产品是否达到质量要求。
六西格玛基础知识培训资料
注意：6σ水平代表质量水平。
4 /37
一、六西格玛基础介绍
2）是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC（改善）或DFSS（设 计）的过程进行流程的设计和改善。
流程
（包含作业）
3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降 低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行 质量，进而提升企业赢利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获 得竞争力和持续发展能力的经营策略。
Spec
检出 不良率
9 /37
一、六西格玛基础介绍
LSL
集合于中心 才合格
USL
虽然是Spec-in 如果达不到水准 就不合格 把隐藏的 不良 事前预测
散则死
Spec
10 /37
一、六西格玛基础介绍
1.4.连续数据和离散数据
连续数据
• 通常使用测量系统获得 • 数据的有效性取决于测量系统的质量 • 更适宜将经常出现数据的统计作为连 续型数据对待
ISO9000族标准；
六西格码的兴起； ……
2 /37
一、六西格玛基础介绍
开始 : Motorola
●
6σ 开始和发展
发展 :GE
80年代初进军日本无线传呼机市场时 受与日本企业的品质差异的冲击
●
●
’81年，树立5年内达到10倍品质改善
’95年，经营环境发生巨大变化，为达成 具有挑战性的 World Class Quality 出台
Improve改善
解决方案及 FMEA分析 试行方案 解决方案确定
Control控制
控制计划 改善前后流 程能力对比 项目总结
主 流程图 要 CTQ树 工 客户之声 具
六西格玛培训讲义
六西格玛基础知识培训讲义六西格玛培训讲义第一节六西格玛的诞生和发展六西格玛是美国人在全面质量管理基础上发展起来的。
朱兰、费根堡姆于20世纪60年代提出了全面质量管理的概念。
他们提出，为了生产具有合理成本和较高质量的产品，以适应市场的要求，只注意个别部门的活动是不够的，需要对覆盖所有职能部门的质量活动进行策划。
朱兰、费根堡姆的全面质量管理理论在日本被普遍接受。
日本企业实现了全面质量控制的质量管理方法。
统计技术，特别是“因果图”、“流程图”、“直方图”、“检查单”、“散布图”、“排列图”、“控制图”等被称为“老七种”工具方法，被普遍用于质量改进和质量控制。
20世纪80年代，经济全球化迅速推进，顾客要求不断变化，美国人又把TQC发展到TQM。
许多世界级企业的成功经验证明，全面质量管理（TQM）是一种使企业获得核心竞争力的管理战略。
质量的概念也从狭义的“符合规范”发展到以“顾客满意”为目标。
全面质量管理不仅提高了产品与服务的质量，而且在企业文化打造与重组的层面上，对企业产生深刻的影响，使企业获得持久的竞争能力。
但是，时代在发展，科技在进步。
原来以百分比来评价质量的标准已经不能完全反映质量要求。
质量管理需要一种新的理念和更有号召力的质量改进方式。
正是在这种情况下，六西格玛应运而生。
六西格玛最初的含义建立在统计学中最常见的正态分布基础上。
他考虑了1.5倍的漂移，这样，落在六西格玛外的概率只有百万分之三点四，即3.4 ppm。
一百万次出差错的机会中，只有3.4次发生的可能，其实质就是不要做错，建立做任何事一开始就要成功的理念。
20世纪80年代摩托罗拉首先应用六西格玛。
在短短的5年时间里，摩托罗拉运用六西格玛使其产品质量提高了10倍，从而荣膺极负盛名的Malcolm Baldrige国家质量奖。
90年代初，为数不多的几家美国公司开始尝试推行六西格玛，其中联合信号公司的成功引起了通用电气公司当时的董事长兼首席执行官Jack Welch这位传奇人物的极大关注。
经典六西格玛(6 sigma)培训内部资料I 02-Introduction To 2k Factorial Experiment
14
Definition & Notation 定义 和标识
¾ For the number of runs needed, just multiply 为计算出需要的运行次数，就进行乘积
catalyzer 44
consistence
42
40
38
36
34
32
30
-1
1
-1
1
I 02-3
交互作用
• 原先假设因素的效果不会受其它因素水平的影响，然而在 实际的状况并非如此；当一个因素的效果与其它因素水平 相互影响时，因素间就有交互作用存在。
• 一般可以绘制交互作用图来了解其间之交互作用关系。 • 例子：设有A, B二种药剂，成份完全不同，且两者都能够
使病人状况获得改善；单独使用时都有功效，但合并使 用，病人反而更槽。
19
Interaction 交互作用
If influence of the effect of 1 factor is changed by changing the levels of one or more other factors, we say that an Interaction is found between factors. 在有些实验中，我们发现当改变其他因子的不同水平时， 一个因子的水平的 主效果有所改变。在这种情况下因子间具有交互作用。
Consistence and Catalyze. The output variable is yield
一个因子的主效果定义为一个因子在多水平下的变化导致输
经典六西格玛(6sigma)培训内部资料M_02_Capa.
M 02-1M 02-2M 02-3M 02-4M 02-5M 02-6M 02-7M 02-8M 02-9M 02-10Qualitative Y (attribute data Y的定性分析（计数型数据） Capability determination for an attribute output: Qualitative Y (attribute data Y的定性分析（计数型数据）对计数型输出的能力确定： Tally Defect Data 缺陷数据确认 Compute PPM 计算PPM Step 2(步骤2: » Compute the proportion of defects and the PPM 计算缺陷的比例和PPM Step 1: » Verify the definition / description of a defect 验证缺陷的定义/描述 » Count the occurrence of defects (and track the total units processed. Historical data is typically used here and usually considered to be longterm. 步骤1: 计算缺陷数量(并计算总产量。
通常可以使用历史数据并当作长期来考虑。
62 Step3(步骤3: 4 Compute the Z-score and shift by 1.5 if appropriate 计算Z值，适用时偏移1.5 Compute Z-score 计算Z值 Step 4(步骤4: 5 Estimate traditional capability indices 估计能力指标 » Change from Z to Cp, Cpk, Pp, Ppk 将Z转化成Cp, Cpk, Pp, Ppk Introduction to Six Sigma Compute Cpk, Ppk 计算Cpk, Ppk Introduction to Six Sigma 61 Qualitative Y (attribute data Y的定性分析（计数型数据） ParetoC by P hart roduct Tally Defect Data 缺陷数据确认 Scrapped Units 100 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 20 0 80 60 40 Calculate PPM 计算PPM Calculate Z-score 计算Z值 Calculate Cpk, Ppk 计算Cpk, Ppk Exercise: Using the Pareto chart given below, calculate the capability of the Intrepid product to be shipped defect free: 练习：用下面的Pareto图，计算 Intrepid 交付无缺陷产品的能力 id rt s rs rep Isuzu sco Lexu the E O Int Total Units: 35000 5000 60000 15000 20000 Introduction to Six Sigma 64 Introduction to Six Sigma 63 Steps 1 :Tally Defect Data 步骤1:缺陷数据计数 Steps 2 :Calculate PPM 步骤2:计算PPM Step 2(步骤2: ParetoC by Product hart 100 6000 Step 1(步骤1: Scrapped Units Assume:Opportunity equals 1 per unit 假设:每个产品有一个缺陷机会 Intrepid defect count: 4000 Intrepid total units produced: 35000 Intrepid产品缺陷数量:4000 Intrepid产品总产量:35000 Percent Verify the definition / description of a defect. 验证缺陷的定义/描述。
六西格玛培训教材
制定项目计划(目标)并获得领导批准
– 制定项目目标和计划( 方 案)。 – 随着项目的进行和对它认识的加深，对计划进行必要的
修订。 – 与主要的相关人员一道评审所制定的 方案，以获得他们
定义的工具
• 头脑风暴 • 亲和图 • Pareto分析 • Kano分析 • 质量功能展开 • 流程图 • 质量成本 • 鱼骨图(因果图) • 项目进程计划
如欲更多了解有关工具和及其使用方法，请 参考“质量指导”。
2.20
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
第2部分：定义项目
目的：
通过学习工具和概念来帮助您定义项目、选择合 适的项目成员、并制定项目完成的进度。
目标： 1. 明确定义六个西格玛项目的主要步骤 2. 回顾用于定义项目的几个问题求解工具的目的和程 序
3. 确定支持小组成员及其作用 4. 解释项目Y的涵义
2.1
GE Appliances Copyright 1999
定义阶段
修订版 10 1998年12月18日
定义阶段
定义阶段主要是确定需要改 进的产品和/或工序， 并且 确保进行该项目所需的资源 能够到位。
定义 控制
衡量 分析
改进
定义阶段的重要性何在？
定义阶段设定改进项目的期望值。
定义阶段的输入是什么？
输入 订单
信用 核查
订购卡
发出 确认函
归档 文书工作
精益六西格玛黑带课程-M阶段-流程价值分析
9ห้องสมุดไป่ตู้帐单
NO
正确？
YES
11 付款结帐
10 纠正帐单
DMAIC
流程的时间分析
Process Time
+
Delay Time
Cycle Time
每个必要的流程都有增值和非增值时间
DMAIC
把价值和时间与流程结合起来:增值步骤矩阵
DMAIC
用增值步骤矩阵可以把增值和不增值的步骤放在一个直观的环境中对比研究。是流程分析中的有用工具
• 非增值但却必须存在的步骤（value enabling steps）消耗了多少时间? 挑战这些步骤 （Challenge the value enabling aspect of these steps）；假如能消除它们，价值不会流失 或受损？如果是这样，采取措施消除它们并确保不会引起流程中因之而出现问题.
DMAIC
使用矩阵来指导你改进的方向。当你审视你的矩阵时，考虑如下问题：
• 最长的时间Cycle times在什么地方? 是增值还是非增值的步骤？如是非增值的，能否消除或调 整以减少浪费的时间？
• 哪种类型的非增值步骤控制了你的流程dominate your process? 检查? 审批签署? 延误? 它们 占据了你流程中多少时间? 能否消除或调整以减少这些时间?
础
明显的流程问题的识别
Disconnects or Gaps流程脱节 Redundancies重复冗余 Rework loops返工环 Decision/Inspection points决定和检查点 Implicit or unclear requirements不清楚的要求 Tricky hand-offs信息或材料传递的不足 Conflicting objectives矛盾的目标 Common problem areas共同的问题区域
六西格玛绿带培训教材
Introduction … Six Sigma 介绍 … COPQ
Define (定义) … Roadmap( DMAIC & D ) Project 定义 …
Measure (测定) … Roadmap ( DMAIC & M ) Measure 概要 … Project Y … 基础统计 … 测定SYSTEM 分析 … Six Sigma 测度 … 工程能力分析 … Process Map&特性要因图 … FDM …
Six Sigma 介绍
- Six Sigma 概要 - Six Sigma 特征 - Six Sigma 与经营革新 - Six Sigma 方法论
COPQ
Analyz e
Improv e
Define
Contro l
Project 定义
Project 选定 - 挖掘潜在 Project - 评价及选定
Rev 2.0
Six Sigma 概要
什么叫Six Sigma?
不仅制品设计和制造，而且包括事务间接、支援等全部种类的
Process中消除缺陷，离目标距离最小化，而创出组织 利益
同时提高顾客满足度的革新战略。
可测定的目标
- 对Process能力的定量性达成目标 - 3.4 DPMO (Defects per Million Opportunities)
不满事项处理
不满顾客应待时间
卖出金回收迟延
过度的system费用
Six S必要维持发现、分析、改正缺陷的System, 故费用极度减少。
Proprietary to Samsung Electronics Company
六西格玛普及管理培训教材(ppt 53页)
much about it.如果我们不能表达我们所知道以数字的形式的内容,我们真正的 对它了解的不多. If we don’t know much about it, we can’t control it. 如果我们了解的不多,我们就不能控制它. If we can’t control it, we are at the mercy of chance. 如果我们不能控制它,我们就只能靠碰运气.
6σ普及培训教材
6σ普及培训教材内容
一、6sigma由来及演变 二、 为什么要做6sigma 三、 6sigma定义 四、6sigma组织构架
6sigma 由来及演变
6σ管理模式产生背景和现实意义
全球第一CEO
John F. Welch, Jr
在2001股东年会上说：“六个西格玛”是我们的第二大举措。最初这个 举措是注重在公司内部减少浪费，提高我们的产品和生产过程的质量， 这为GE节约了几十亿美元。我相信当董事会在20年后挑选下一位首席 执行官时，被挑选中的人一定会是血液里流淌“六个西格玛”精神的人。 “六个西格玛”已成为我们公司领导集团的语言，成为GE品牌的一个 重要组成部份。
质量的概念延伸
•产品质量 •服务质量 •工作质量 •生活质量
17
制造
财务
服务
6 is Way of Quality !
六个西格玛是质量之路!
市场
人事
一 矢中的
六西格玛入门培训资料
六西格玛入门培训资料什么是6西格玛是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误差的统计单位。
一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机去里，有6210次误差。
如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得岀3.4个瑕庇。
6西格玛(6Sigma)是在九十年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。
继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。
6西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。
6西格玛的主要原则（一）在推动6西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把6西格玛当成一种管理哲学。
这个哲学里'有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多工具和方法来支持.6西格玛的主要原则（二）■真诚尖心顾客。
6西格玛把顾客放在第一位。
例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。
先了解顾客的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。
6西格玛的主要原则(三)■根据资料和事实管理。
近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企业仍然根据意见和假设来作决策。
6西格玛的首要规则便是厘清，要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement) 然后育运用资料和分析，了解公司表现距离目标有多少差距。
以流程为重。
无论是设计产品'或提升顾客满意'6 西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是一种提供顾客价值与竞争优势的方法。
■主动管理°企业必须时常主动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑「为什么要这么做」，而不是常说「我们都是这么做的。
6SIGMA培训全套资料
聚焦问题点阶段
部分分析法
❖以优先级找出问题的核心事项 ❖典型的是：80%的问题由20%产生
❖ 决定活动课题和相关非常勤人员
用逻辑树等方法展开问题后，找出最终区域，选 定经验丰富的工程师来执行课题活动。
31
聚焦问题点阶段
❖ 找出活动课题的具体事项
Brainstorming：在短时间内得出很多主意的办 法
❖ Z4σ 5σ 6σ
6σ能力 •工序的变动（散布）越小工序能力越高。 •其结果标准偏差更小，发生不良的可能性就低。 •通过问题的现象分析把握工序能力（Z）：要提高到6σ水平，统 计上采取什么样的活动？
21
需要什么样的管理？需要什么样的技术
短期的工序能力
❖判断为短期内工序没有外部影响
13
统计基本概念的理解
可以说明拥有高Sigma值的工序，具备不良率低 的工序能力
Sigma值越大质量费用越少，周期越短。
14
统计基本概念的理解
❖ 平均值和拐点之间距离用标准偏差（σ）表示。如果目标值（T）和规格 上下限（USL or LSL)距离是标准偏差的3倍的话，说明具备了3Sigma的 工序能力。
拐点
1σ
μ（平均） T
3σ
USL
15
统计基本概念的理解
❖ 某班学生的国语平均分数是60分，按偏差是5的正态分布的 话，随意抽取一个学生时，70分以上分数的可能性是多少？
68.3%
95.4% 99.7%
测定值（分数） 45 50 55 60 65 70 75
Z-值σ：
-3 -2 -1 0 1 2 3
Brainstorming种类
❖Free Wheeling：全Team员以对话形式即兴发掘Idea ❖RoundRobin：对事件，Team员轮流发掘Idea ❖CardMethod：不经讨论，Team员把Idea写在卡片上，
六西格玛绿带培训课程大纲(5天版)
六西格玛绿带培训课程大纲（5天版）六西格玛绿带培训课程大纲六西格玛绿带培训第1天：1）绿带课程整体介绍2）六西格玛概论3）六西格玛项目定义4）项目范围界定（SIPOC图）5）团队建设与目标管理6）项目立案书7）DMAIC之D阶段思路图8）数据与抽样9）点估计与区间估计10）Minitab介绍六西格玛绿带培训第2天：1）测量系统分析（MSA）概述2）计量型Gage R&R 研究3）计量型Gage R&R 实验研讨4）属性一致性分析5）事件、概率及概率分布6）过程能力指数（Z值/CPK/PPK）7）正态数据过程能力分析8）DMAIC之M阶段思路图六西格玛绿带培训第 3 天：1）因果图（含BS、5why法）2）Process Mapping3）P-FMEA4）图形工具（柏拉图等）5）多变量图6）假设检验概述7）等方差检验（13/2螅©8）均值检验（1z/1t/2t/t-t）9）比例检验（1p/2p/卡方检验）10）DMAIC之A阶段思路图六西格玛绿带培训第4天：1）相关性分析2）一元回归（含最小二乘法）3）试验设计（DOE）概述4）两水平全因子（2^k）设计5）分析试验设计6）一般全因子/部分因子设计及分析7）响应曲面设计8）田口设计及分析9）试验设计（DOE）小结10）DMAIC之I阶段思路图六西格玛绿带培训第5天：1）防错设计（Poka Yoke）2）文件化/标准化3）控制阶段目的及意义4）统计制程控制（SPC）原理5）计量型控制图（Xbar-R/S、I-MR）6）计数型控制图（P/Np/C/U图）7）控制计划与项目移交8）DMAIC之C阶段思路图9）DMAIC课程总结本次六西格玛绿带培训（五天版），重点面向各企业的中高层技术及管理人员，由具有长期实际运作经验和深厚理论造诣的专家主讲，结合案例阐述六西格玛D-M-A-I-C的模型、组织结构、项目管理、突破策略和文化变革策略。
六西格玛 project y
六西格玛管理网（），提供海量管理资料免费下载！ -7
Proprietary to Samsung Electronics Company Measure-Project Ys Rev 2.0
冷媒注入不良改善) 计量型 Y的 例(空调 8,000BTU 冷媒注入不良改善 的 空调
Project Y与周边 Y 与周边
•与问题的特性有比列或反比列的 相关关系。 •可逆性成立，改善他问题特性也改善的成 立因果关系的 要因。 要因。 •问题特性的定量化困难时，开发容易定量 化的代用特性。
代用特性-Y 代用特性
Project Y
最能显示问题 特性大小的
制约特性-Y 制约特性
Y
•问题特性被改善，因它而预测为 恶化的 结果。 结果。
Project Y
六西格玛管理网（），提供海量管理资料免费下载！
方法论
Defin e Measure Analyz e Improv e Contro l
Measure 概要 Project Y 基础统计 测定System 分析 测定 Six Sigma 测度 工程能力分析
M A I C
R/COMP构造 构造
◑
六西格玛管理网（），提供海量管理资料免费下载！ -9
Proprietary to Samsung Electronics Company Measure-Project Ys Rev 2.0
Project .Y 的特性变换
抽取良品和不良的 COMP SAMPLE 30EA， 把电压设置一定状态后驱动COMP的结果，如 (定格 Test) 左测表 根据电流值状态可以判断驱动不良。. 根据电流值状态可以判断驱动不良。 即，根据对输入电压值的输出电流值 怎么出来， 怎么出来， 驱动状态。 便可确认 COMP 驱动状态。 因此，现 PROJECT找出能让电流值稳定输出的方法并 改善，就能做出终究能改善驱动不良的判断。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
例) CTQ区分为几个Project Y时: Internet情报提供业体的顾客满足度是CTQ. 顾客满足度可以用情报的内容，正确性，最新性， 接触容易性等表示，这时满足CTQ的个别指标是 潜在Project Ys.
Proprietary to Samsung Electronics Company Measure-Project Ys -
测定System 规格 测定 频度
全数检查
仪器
出荷 Electric Tester 出荷 Electric Tester 出荷 Electric Tester
0.1~4.5A
额定电流
A
0.1~2.5A
全数检查
0.1~4.0A
全数检查
Proprietary to Samsung Electronics Company
3台 / Lot 1次 / Time
测定单位
BTU/Hr
规格中心
8,000
规格
95% 以上
Gage
Calorimeter 4号机 (P4)
gram
每台 1回
550
± 5
电子称
单位 : Project Y适合的 技术性测定单位 (DPMO, %, 台, Kg, m, 秒等) 机会(Opportunity) - 提供有可能不符合成果基准的管理项目 （检查/测定项目或 Points) - 缺陷或不良发生的机会(对象) LSL USL - 测定的一个单位看作一个机会 成果基准 - 缺陷或不良的判定基准 - 满足顾客要求的基准，规格 规格 测定的频度 : 全数检查, 1个/LOT 等 仪器 : 测定Y的仪器(电压器, 电流器, 压力器, 称等)
Project Y
方法论
Defin e Measure Analyz e Improv e Contro l
Measure 概要 Project Y
Process Map & 特性要因图 FDM
基础统计
测定System 分析 Six Sigma 测度 工程能力分析
Proprietary to Samsung Electronics Company
D
M A I C
R/COMP构造
◑
Proprietary to Samsung Electronics Company
Measure-Project Ys -
9
Rev 2.0
Project .Y 的特性变换
抽取良品和不良的 COMP SAMPLE 30EA， 把电压设置一定状态后驱动COMP的结果，如 (定格 Test) 左测表 根据电流值状态可以判断驱动不良。.
Measure-Project Ys -
3
Rev 2.0
CTQ与Project Y
CTQ
顾客的要求事项用测定可能的Process语言(专家的语言， 内部者的用语)表示。
Project Y
满足CTQ的条件用测定可能的具体特性指标表现。
例) CTQ是Project Y时: 设备的稼动率是CTQ. 因为他本身测定可能，所以成为Project Y.
Proprietary to Samsung Electronics Company Measure-Project Ys -
8
Rev 2.0
[ 代用特性 Y的例 ]
Project .Y.的定义 (什么叫驱动不良?)
R/COMP是精密加工的各部品的组合组成，做旋转 & 往返运动， 把 冷媒压缩, 循环作用的冷冻装置心脏一样的核心部品。 因此，为了确保对这种作用的信赖性，各冷冻机制作业体在最 恶的条件下做 Test 。这时，因 COMP的内部问题，出现几种不良现 象， 其中， COMP的旋转，往反运动不圆滑的现象叫驱动不良。 < 驱动不良判别基准 > 在AIR CON 把R/COMP安装冷媒CHARGING后， 认可根据检查基准的一定额定电压及低电压，确认3秒 以内R/COMP的驱动与否。 ▶ 检查项目 : 额定Test (额定电压认可时确认驱动状态) 低电压 Test (在额定电压 85%水准确认驱动状态) ▶ 检查方法 :利用出荷Electric Test的作业者辩别。
PBA 检查标准 (LQW-000X)
测定System
测定的频度
全数(100%) 全数(100%)
测定器
作业者 肉眼检察 作业者 肉眼检察
单位 : Project Y适合的技术性测定单位 (DPMO, %, 台, Kg, m, 秒等) 机会(Opportunity) - 提供有可能不符合成果基准的管理项目 (检查/测定项目或 Points) - 缺陷或不良发生的机会(,对象) - 把测定的一个单位看作一个机会 成果基准 - 缺陷或不良的判定基准 - 满足顾客要求的基准、规格 测定的频率 :全数检查, 每1/LOT 等 计测器 :测定Y的计测器(作业者-目视检查时)
M A I C
判定 不良 良品 良品 良品 不良 良品 良品 良品 不良 高电流时驱动 良品 良品 良品 不良 高电流时驱动 不良 高电流时驱动 良品 良品 不良 高电流时驱动 良品 良品 良品 不良 高电流时驱动 良品 良品 良品 不能驱动 不良 良品 不能驱动 不良 良品 良品 不良 高电流时驱动
SPL 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 电压值 109 V 115 V 112 V 115 V 116 V 115 V 113 V 115 V 110 V 116 V 113 V 116 V 110 V 113 V 113 V 116 V 109 V 115 V 112 V 115 V 109 V 114 V 112 V 115 V 116 V 115 V 113 V 112 V 115 V 110 V
代用特性-Y
Project Y
最能显示问题 特性大小的
Y
制约特性-Y
• 问题特性被改善，因它而预测为 恶化的 结果。
下位特性-Y
假如代用特性能说明问题的大部分特性, 那么下位特性是说明部分特性的要因。 • 有Y = y1 + y2 + y3 + ……的关系。
Proprietary to Samsung Electronics Company
4
Rev 2.0
合适的Project Y
Project Ys的个数
最希望的状况 : 一个Project里一个Project Y 选择必要的状况( 几个Project Ys ) 因Ys 太多而Project的规模大时，分Project.
通过特性的层别作成 Pareto chart就容易分。 在被分的特性中与当初Project Y关系最强、问题的大小或深刻度最大分析 的选定为新的Project Y。
D
电流值 8.84 A 1.84 A 1.99 A 2.09 A 0 A 1.98 A 2.08 A 2.12 A 9.18 A 1.81 A 1.9 A 2.01 A 8.94 A 6.45 A 1.87 A 2.21 A 8.83 A 1.91 A 2.1 A 2.13 A 8.89 A 1.72 A 1.9 A 2.01 A 0 A 1.81 A 0 A 1.9 A 2.05 A 8.79 A
Proprietary to Samsung Electronics Company
Measure-Project Ys -
5
Rev 2.0
Project Y与周边 Y
• 与问题的特性有比列或反比列的 相关关系。 • 可逆性成立，改善他问题特性也改善的成 立因果关系的 要因。 • 问题特性的定量化困难时，开发容易定量 化的代用特性。
Measure-Project Ys -
6
Rev 2.0
选定的Y成果测度简要表
计数型 Y的例 (PBA 焊接不良改善)
Project Y 项目
焊接 Short 不良率 未焊接 不良率
测定单位
% %
机会
部品 Lead的 焊接 Point 部品 Lead的 焊接 Point
成果基准 (判定基准)
PBA 检查标准 (LQW-000X)
Rev 2.0
备注 高电流时驱动 不能驱动
Proprietary to Samsung Electronics Company
Measure-Project Ys -
10
Project Y (成果测度 Matrix)
Project Y 项目 测定 单位 机会 成果基准 目标
XXX向 00X000XX0 2.0A 把特定的 各单位认为 一个机会 XXX向 00X000XX1 1.2A XXX向 00X000XX3 1.8A
Proprietary to Samsung Electronics Company Measure-Project Ys -
7
Rev 2.0
计量型 Y的 例(空调 8,000BTU 冷媒注入不良改善)
Project Y 项目
冷房能力 冷媒注入量
成果基准 机会
每台 1回
Hale Waihona Puke 测定 System 测定频度
Measure-Project Ys -