冲突管理与性格修炼培训ppt
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情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
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解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
冲突管理培训课件
“I”语句
使用“I”语句表达需求和感受，减少指责和攻击性。
具体描述
具体描述问题、需求和感受，避免笼统和模糊表达。
建立共同目标和利益
寻找共同点
识别双方共同关心的问题和目标，寻求共识。
创造共赢
探讨双方利益交汇点，寻求能满足各自需求的解决方案。
05
情绪管理与冷静思考策略
情绪调节技巧培养
01
02
03
自我认知
02
冲突类型
任务冲突、关系冲突、过程冲突。
冲突产生原因
目标不一致
个体或组织间目标不一致，导致争夺资源 或产生分歧。
个性差异
个体间性格、价值观、认知风格等差异， 容易产生矛盾。
沟通障碍
信息传递不畅、误解、缺乏信任等导致沟 通障碍，引发冲突。
角色冲突
个体在组织中扮演多种角色，角色期望不 一致时，产生角色冲突。
03 提升团队凝聚力
有效解决冲突，有助于增强团队成员间的信任与 合作。
维护组织稳定
01 预防人才流失
冲突管理能够减少员工因不满和挫败感而离职的 情况。
02 保护组织声誉
有效解决冲突，防止负面事件影响组织形象和声 誉。
03 促进组织变革
冲突管理有助于平稳推进组织变革，减少变革中 的阻力。
提升个人职业素养
选择合适策略
针对不同冲突类型，选择 适当的冲突管理策略，化 解矛盾。
提高沟通能力
持续学习沟通技巧，加强 与他人沟通交流，减少误 解。
分享学习心得，促进交流互动
分享个人体会
分享学习过程中的心得体 会，如遇到困难、如何克 服等。
讨论实际应用
讨论所学知识在实际工作 、生活中的应用，以及取 得的成效。
使用“I”语句表达需求和感受，减少指责和攻击性。
具体描述
具体描述问题、需求和感受，避免笼统和模糊表达。
建立共同目标和利益
寻找共同点
识别双方共同关心的问题和目标，寻求共识。
创造共赢
探讨双方利益交汇点，寻求能满足各自需求的解决方案。
05
情绪管理与冷静思考策略
情绪调节技巧培养
01
02
03
自我认知
02
冲突类型
任务冲突、关系冲突、过程冲突。
冲突产生原因
目标不一致
个体或组织间目标不一致，导致争夺资源 或产生分歧。
个性差异
个体间性格、价值观、认知风格等差异， 容易产生矛盾。
沟通障碍
信息传递不畅、误解、缺乏信任等导致沟 通障碍，引发冲突。
角色冲突
个体在组织中扮演多种角色，角色期望不 一致时，产生角色冲突。
03 提升团队凝聚力
有效解决冲突，有助于增强团队成员间的信任与 合作。
维护组织稳定
01 预防人才流失
冲突管理能够减少员工因不满和挫败感而离职的 情况。
02 保护组织声誉
有效解决冲突，防止负面事件影响组织形象和声 誉。
03 促进组织变革
冲突管理有助于平稳推进组织变革，减少变革中 的阻力。
提升个人职业素养
选择合适策略
针对不同冲突类型，选择 适当的冲突管理策略，化 解矛盾。
提高沟通能力
持续学习沟通技巧，加强 与他人沟通交流，减少误 解。
分享学习心得，促进交流互动
分享个人体会
分享学习过程中的心得体 会，如遇到困难、如何克 服等。
讨论实际应用
讨论所学知识在实际工作 、生活中的应用，以及取 得的成效。
员工冲突管理培训教材(PPT36页)
（避免不良情绪影响）
对事不对人：事和个人恩怨分开 致力于解决问题
（这只是工作）
尽量双赢 借助发散思维：一国两制
借助外力
（不是所有问题，你都可以解决的—小朋友搬石头）
接受冲突存在：老天爷的事、别人的事、自己的事
5人角色游戏-思考3、5
1、讨论有无分歧？ 2、产生分歧的深层次原因是什么？ 3、分歧能否调节？如何调节？ 4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？ 5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的
人事部主管：不希望被开除。 原因：1、最近事多人少，忙的焦头烂额。2、技术人员特别难招。
仓库主管：希望被开除 原因：1、小刘完全正确，需先入库后出库。2、生产部门高高在上，仓库
很受伤，有必要给点反击。3、生产部的紧急生产，仓库并不知情。
于我何益？
本课程，收获了什么？ 冲突管理，用于我内心，我会有什么变化呢？ 冲突管理，用于生活中，我会有什么变化呢？
•
1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2620.9. 26Saturday, September 26, 2020
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。01:2 7:3201: 27:3201 :279/2 6/2020 1:27:32 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.26 01:27:3 201:27 Sep-202 6-Sep-2 0
5人角色扮演
讨论小王的处理问题：按公司规定严重打 架斗殴者，可开除。
由副总主持，以下人员参与：生产部主管、 行政部主管、人事部主管、仓库主管。
先由各位主管讨论，最后决定由副总做出。 （各主管可根据故事情节及各自指引，增 加合理性的理由，来影响副总的决定。）
对事不对人：事和个人恩怨分开 致力于解决问题
（这只是工作）
尽量双赢 借助发散思维：一国两制
借助外力
（不是所有问题，你都可以解决的—小朋友搬石头）
接受冲突存在：老天爷的事、别人的事、自己的事
5人角色游戏-思考3、5
1、讨论有无分歧？ 2、产生分歧的深层次原因是什么？ 3、分歧能否调节？如何调节？ 4、打架事件，你怎么评价？好还是不好？ 5、如果你是小王，有否其他方法达到自己的
人事部主管：不希望被开除。 原因：1、最近事多人少，忙的焦头烂额。2、技术人员特别难招。
仓库主管：希望被开除 原因：1、小刘完全正确，需先入库后出库。2、生产部门高高在上，仓库
很受伤，有必要给点反击。3、生产部的紧急生产，仓库并不知情。
于我何益？
本课程，收获了什么？ 冲突管理，用于我内心，我会有什么变化呢？ 冲突管理，用于生活中，我会有什么变化呢？
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.9. 2620.9. 26Saturday, September 26, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。01:2 7:3201: 27:3201 :279/2 6/2020 1:27:32 AM
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.9.26 01:27:3 201:27 Sep-202 6-Sep-2 0
5人角色扮演
讨论小王的处理问题：按公司规定严重打 架斗殴者，可开除。
由副总主持，以下人员参与：生产部主管、 行政部主管、人事部主管、仓库主管。
先由各位主管讨论，最后决定由副总做出。 （各主管可根据故事情节及各自指引，增 加合理性的理由，来影响副总的决定。）
冲突管理与沟通技巧培训(ppt 54页)
合作性与竞争性冲突的比较
合作性目标
迈向合作
信任与依赖
讨论与双赢
竞争性目标
暂时获胜
怀疑与猜测
回避与输赢
冲突与绩效的关系
高
绩
效
A
低
情景
A
B
冲突水准
低 或 没有
适量
C
高
B
冲突水准
冲突类型
破坏性 建设性 破坏性
内在属性
冷漠的 呆滞的 对改变没有反应 缺乏创新
有活力的 自我批评的
创新的 破坏性的 无秩序的 不合作的
有效的沟通技巧
何谓有效的沟通? 有效的沟通是信息凭借一定的符号载 体,在个人或群体间从发送者到接受者
进行传递,并获取理解与回应的
过程。
专家的调查
工作中70%的错误是由于沟通不善 造成的。
一个人事业上的成功，15%是由 于他的专业技术，另外的85%却 取决于他的人际沟通技巧。
沟通中语言与非语言讯息的传达比例
C
高
绩效
低
高 低
何时应激发建设性(功能性)的冲突
你是否被“点头称是的”人包围 你的下属害怕认错 决策方案多属折衷方案或意见一致 员工对变革有抵触情绪 缺乏创新思想 员工的辞职率异常低
如何激发建设性(功能性)的冲突
建立奖励制度（对持不同政见且具建设性者 进行奖励） 与竞争机制。
五种反应模式的结果 竞争、顺从都是一赢一输 回避是双输 妥协介于输赢之间 合作是双赢
五种反应模式的意图向度
坚
竞争
持
坚
拳脚相加
持
性
不
视而不见
坚
持
回避
不合作
合作
冲突管理培训讲义PPT课件
协作型方式
既坚持又合作的行为。 双赢方法。 代表扩大两个人的共同成果的愿望
典藏 PPT
倾向于协作型方式的人的特征
他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当 ，甚至能提出更具有创造性的解决方案。
他们向他人表示信任和坦率。 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意
，才可能执行这种解决方法。 他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等
竞争、强压性方式
坚持己见和不合作的行为。 力图达到自己的目标，而不关心他人 通常涉及权力和统治的因素。 认为一方必须赢，而另一方必须输。
典藏 PPT
迁就型方式
具有合作性但对自己利益缺乏坚持 性的行为。迁就型方式代表一种利 他的行为，鼓励他人合作的一项长 期政策或者对他人的愿望的一种屈 从。
典藏 PPT
冲突水平与组织绩效之关系
高
组 织 绩 效
A 低
低
B 冲突水平
C 高
典藏 PPT
一、个体自身的冲突
目标性冲突 1、互斥正面目标之冲突 2、正面与负面目标之冲突
典藏 PPT
认识性冲突
当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的 环境的信念
–1、各部门职能的相互依赖性提高； –2、部门之间的缓冲减少； –3、部门之间对共同资源的依赖增大。
典藏 PPT
斜向冲突
一线管理部门与职能部门之间的冲突
个人特点不同而引起冲突
–一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵 入了它们合法权力的范围
–顾 问 人 员 可 能 会 埋 怨 他 们 的 考 绩是由他们认为并不内行的主 管 来 评 定。
–假定资源可变，而且能够增加
既坚持又合作的行为。 双赢方法。 代表扩大两个人的共同成果的愿望
典藏 PPT
倾向于协作型方式的人的特征
他们认为冲突是自然有益的。如果处理适当 ，甚至能提出更具有创造性的解决方案。
他们向他人表示信任和坦率。 他们意识到，只有冲突解决得令大家都满意
，才可能执行这种解决方法。 他们认为每个人在处理解决冲突中作用相等
竞争、强压性方式
坚持己见和不合作的行为。 力图达到自己的目标，而不关心他人 通常涉及权力和统治的因素。 认为一方必须赢，而另一方必须输。
典藏 PPT
迁就型方式
具有合作性但对自己利益缺乏坚持 性的行为。迁就型方式代表一种利 他的行为，鼓励他人合作的一项长 期政策或者对他人的愿望的一种屈 从。
典藏 PPT
冲突水平与组织绩效之关系
高
组 织 绩 效
A 低
低
B 冲突水平
C 高
典藏 PPT
一、个体自身的冲突
目标性冲突 1、互斥正面目标之冲突 2、正面与负面目标之冲突
典藏 PPT
认识性冲突
当个体知道他们自己思想不一致(失调） 时，就出现了个体自身的认识性冲突
–包括人们对他们自身、他们的行为、他们的 环境的信念
–1、各部门职能的相互依赖性提高； –2、部门之间的缓冲减少； –3、部门之间对共同资源的依赖增大。
典藏 PPT
斜向冲突
一线管理部门与职能部门之间的冲突
个人特点不同而引起冲突
–一线管理人员可能觉得，是职能管理人员侵 入了它们合法权力的范围
–顾 问 人 员 可 能 会 埋 怨 他 们 的 考 绩是由他们认为并不内行的主 管 来 评 定。
–假定资源可变，而且能够增加
解决冲突的管理技巧培训pptx
为了确保团队成员具备解决冲突的能力，应 定期开展相关培训和教育活动。
鼓励开放和建设性的反馈
鼓励团队成员提供开放和建设性的反馈，及 时识别和解决潜在的冲突问题。
建立有效的沟通机制
促进团队成员之间的有效沟通，减少误解和 冲突的发生。
培养尊重和包容的文化
在团队中培养尊重和包容的文化，减少由文 化差异或价值观不同引发的冲突。
冲突的技巧。
在模拟演练中，参与者需要学习如何识 别冲突、分析问题、寻找解决方案和实 施解决措施，以提高应对冲突的能力。
通过模拟演练，参与者可以更好地应对 真实情境中的冲突，减少紧张和焦虑， 提高应对突发事件的反应速度和准确性
。
01
解决冲突的长期策 略
建立预防机制
建立有效的沟通渠道
确保组织内信息传递的准确性和及时性，减少误解和谣言的传播 。
详细描述
在解决冲突的过程中，管理者应积极建立信任关系，通过公正、公平、透明的处 理方式，让双方感受到诚意和公正。同时，在解决问题后，也要关注信任的维护 和巩固，以避免类似冲突再次发生。
寻求共识
总结词
寻求共识是解决冲突的目标，能够平衡双方利益并达成合作共赢的结果。
详细描述
在解决冲突的过程中，管理者应积极寻求共识，通过协商、妥协等方式平衡双方利益。同时，也要引导双方认识 到合作的重要性，以达成共赢的结果。在达成共识后，要确保协议得到有效执行，以维护双方的利益和合作关系 。
总结词
跨文化冲突通常表现为不同文化背景下的观 念、价值观和行为方式等方面的差异。
详细描述
解决跨文化冲突需要尊重和理解不同文化， 促进文化交流与融合。例如，可以开展文化 敏感性培训，提高团队成员对不同文化的认 知和理解，同时鼓励多元文化的交流与合作 ，建立包容性的团队文化。
鼓励开放和建设性的反馈
鼓励团队成员提供开放和建设性的反馈，及 时识别和解决潜在的冲突问题。
建立有效的沟通机制
促进团队成员之间的有效沟通，减少误解和 冲突的发生。
培养尊重和包容的文化
在团队中培养尊重和包容的文化，减少由文 化差异或价值观不同引发的冲突。
冲突的技巧。
在模拟演练中，参与者需要学习如何识 别冲突、分析问题、寻找解决方案和实 施解决措施，以提高应对冲突的能力。
通过模拟演练，参与者可以更好地应对 真实情境中的冲突，减少紧张和焦虑， 提高应对突发事件的反应速度和准确性
。
01
解决冲突的长期策 略
建立预防机制
建立有效的沟通渠道
确保组织内信息传递的准确性和及时性，减少误解和谣言的传播 。
详细描述
在解决冲突的过程中，管理者应积极建立信任关系，通过公正、公平、透明的处 理方式，让双方感受到诚意和公正。同时，在解决问题后，也要关注信任的维护 和巩固，以避免类似冲突再次发生。
寻求共识
总结词
寻求共识是解决冲突的目标，能够平衡双方利益并达成合作共赢的结果。
详细描述
在解决冲突的过程中，管理者应积极寻求共识，通过协商、妥协等方式平衡双方利益。同时，也要引导双方认识 到合作的重要性，以达成共赢的结果。在达成共识后，要确保协议得到有效执行，以维护双方的利益和合作关系 。
总结词
跨文化冲突通常表现为不同文化背景下的观 念、价值观和行为方式等方面的差异。
详细描述
解决跨文化冲突需要尊重和理解不同文化， 促进文化交流与融合。例如，可以开展文化 敏感性培训，提高团队成员对不同文化的认 知和理解，同时鼓励多元文化的交流与合作 ，建立包容性的团队文化。
团队冲突管理培训教程PPT课件
预防与处理团队冲
03
突策略
制定明确规章制度
规章制度的重要性
明确团队成员的权利和义务，规范团队行为，减少冲突的发生。
制定规章制度的步骤
调研团队现状和需求，起草规章制度草案，征求团队成员意见，修 改完善并公布实施。
规章制度的执行与监管
设立监管机构或指定监管人员，对规章制度的执行情况进行监督和 检查，确保规章制度的贯彻落实。
本次培训成果回顾
冲突识别与评估
学员能够准确识别团队中的冲突，并对其进行合理评估。
冲突解决策略
学员掌握了多种有效的冲突解决策略，如协商、调解和妥协等。
团队协作能力提升
通过培训，学员增强了团队协作意识，提高了团队协作能力。
未来发展趋势预测
冲突管理日益重要
随着企业竞争加剧和团队多元化发展，冲突管理将越来越受到重 视。
应对略
明确任务目标和分工
01
清晰定义任务目标，明确各成员的责任和分工，避免任务模糊
导致冲突。
促进开放式沟通
02
鼓励团队成员积极表达观点，倾听他人意见，寻求共同解决方
案。
引入第三方协调
03
当团队内部无法有效解决任务冲突时，可以引入中立的第三方
进行调解和协调。
创新冲突解决方式
未来，冲突解决方式将更加多样化和创新化，如引入第三方调解、 采用线上解决平台等。
跨文化冲突管理
随着全球化进程加速，跨文化冲突管理将成为重要的发展趋势。
不断提升自身在团队中解决矛盾能力
01
02
03
04
持续学习与实践
通过参加培训、阅读相关书籍 和文章等方式，不断学习和积 累冲突解决的知识和经验。
建立良好沟通机制
冲突管理与团队培训(PPT5)
冲突类型
包括目标冲突、认知冲突、情感 冲突和程序冲突。
冲突产生原因分析
资源争夺
团队之间或个人之间为 了争夺有限的资源而产
生冲突。
目标不一致
不同团队或个人之间的 目标存在分歧或矛盾。
沟通不畅
缺乏有效的沟通渠道或 沟通方式不当，导致信
息传递不畅或误解。Fra bibliotek组织结构不合理
组织结构设置不合理， 导致权责不清、任务重 叠等问题，进而引发冲
分享个人在冲突管理方面心得体会
冲突不可避免，但可管理
我深刻体会到冲突在团队中是不可避免的，但通过有效的 管理策略，我们可以将冲突转化为团队成长的动力。
沟通是解决冲突的关键
我发现沟通在解决冲突中起着至关重要的作用。通过坦诚 、尊重的沟通，我们可以更好地理解彼此的立场和需求， 从而找到双方都能接受的解决方案。
团队协作需要共同努力
我认识到团队协作不是一个人的事情，而是需要每个团队 成员共同努力。只有大家齐心协力，才能够打造出高效协 作、无惧挑战的优秀团队。
展望未来，共同努力创造更美好明天
01
不断提升个人冲突管理能力
我将继续努力提升自己的冲突管理能力，学习更多有效的管理策略和技
巧，以便更好地应对团队中出现的各种冲突。
建立信任，促进双方坦诚交流
信任的重要性
01
建立信任关系是解决冲突的基础，有助于双方坦诚交流、共同
解决问题。
建立信任的方法
02
通过诚实、透明和一致的行为建立信任，如遵守承诺、尊重对
方等。
信任破裂及修复
03
识别并应对信任破裂的情况，采取积极措施进行修复。
寻求共同点，推动问题解决
共同点的重要性
寻找双方的共同点和共同目标，有助于建立合作基础，推动冲突 解决。
包括目标冲突、认知冲突、情感 冲突和程序冲突。
冲突产生原因分析
资源争夺
团队之间或个人之间为 了争夺有限的资源而产
生冲突。
目标不一致
不同团队或个人之间的 目标存在分歧或矛盾。
沟通不畅
缺乏有效的沟通渠道或 沟通方式不当，导致信
息传递不畅或误解。Fra bibliotek组织结构不合理
组织结构设置不合理， 导致权责不清、任务重 叠等问题，进而引发冲
分享个人在冲突管理方面心得体会
冲突不可避免，但可管理
我深刻体会到冲突在团队中是不可避免的，但通过有效的 管理策略，我们可以将冲突转化为团队成长的动力。
沟通是解决冲突的关键
我发现沟通在解决冲突中起着至关重要的作用。通过坦诚 、尊重的沟通，我们可以更好地理解彼此的立场和需求， 从而找到双方都能接受的解决方案。
团队协作需要共同努力
我认识到团队协作不是一个人的事情，而是需要每个团队 成员共同努力。只有大家齐心协力，才能够打造出高效协 作、无惧挑战的优秀团队。
展望未来，共同努力创造更美好明天
01
不断提升个人冲突管理能力
我将继续努力提升自己的冲突管理能力，学习更多有效的管理策略和技
巧，以便更好地应对团队中出现的各种冲突。
建立信任，促进双方坦诚交流
信任的重要性
01
建立信任关系是解决冲突的基础，有助于双方坦诚交流、共同
解决问题。
建立信任的方法
02
通过诚实、透明和一致的行为建立信任，如遵守承诺、尊重对
方等。
信任破裂及修复
03
识别并应对信任破裂的情况，采取积极措施进行修复。
寻求共同点，推动问题解决
共同点的重要性
寻找双方的共同点和共同目标，有助于建立合作基础，推动冲突 解决。
冲突管理培训讲义(ppt 31页)
状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
15
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
❖要冷静公正、不偏不倚； ❖要充分听取双方意见； ❖建立共同目标； ❖资源扩充或重调； ❖要有严密的规章制度。
28
调节冲突的技巧与步骤：
➢晓以大义； ➢交换立场； ➢折衷调和； ➢创造轻松气氛； ➢冷却降温； ➢给双方下台阶。
29
整合性协调的原则：
❖目标的掌握； ❖更高层次立场的思考； ❖充分发表各自的意见与要求； ❖针对双方要求与意见分析整合寻求共识； ❖预估可能反应； ❖避免趋向理论化或情绪化； ❖要站在共同负责的立场。
准。
8
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
9
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
16
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
15
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
❖要冷静公正、不偏不倚； ❖要充分听取双方意见； ❖建立共同目标； ❖资源扩充或重调； ❖要有严密的规章制度。
28
调节冲突的技巧与步骤：
➢晓以大义； ➢交换立场； ➢折衷调和； ➢创造轻松气氛； ➢冷却降温； ➢给双方下台阶。
29
整合性协调的原则：
❖目标的掌握； ❖更高层次立场的思考； ❖充分发表各自的意见与要求； ❖针对双方要求与意见分析整合寻求共识； ❖预估可能反应； ❖避免趋向理论化或情绪化； ❖要站在共同负责的立场。
准。
8
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
9
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
16
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
利益 差异
环境 压力
本位 主义
冲突的 来源
价值观 差异
信息不 对等
角色 矛盾
冲突的程度
冲突强度 彻底冲突
无冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
原则判断法
* 人：把人与事，问题分开考虑 * 利益：重点放在利益上，而非立场上 * 选择：决定前，详细思考各种可能的条件与选择 * 标准：最后的结果必须要符合客观的标准
冲突处理风格二：强制
特征：直面冲突，坚持自己的意见和主张 运用条件： 在事情上获胜很重要 拥有绝对的优势 好处：迅速解决问题 潜在的风险：人际关系的损害
冲突处理风格三：迁就
特征：冲突的结果是服从对方的要求 运用条件： 双方的关系很重要 对方拥有优势 好处：对长久的关系产生好的影响 潜在的风险：可能放弃自己正确的立场和应得的利益
高
低
高
低
等 低－高 等Leabharlann 中－高 中－高 低低 中－高
协作解决问题----总体框架
1. 用真正的所得， 而不是假设的损失 来定义成功
1. 建立长远目 标
2. 将人和问题 分开
5. 应用客观标准 来评估备选方案.
4. 为相互的利 益创造机会
3. 集中于利益 而不是观点
协作型问题解决的四个阶段 定义问题
冲突处理风格四：妥协
特征：冲突双方都做出让步，并以对方的让步作为条件 运用条件： 双方都希望能达成一致 双方优势均等 好处：在时间压力下，对问题形成解决方案 潜在风险：解决方案可能不是最好的，双方可能都不满意
冲突处理风格五：合作
特征：直面冲突，冲突双方把关注力放在问题的最佳解决 方案上。合作策略通常能带来双赢结果 运用条件： 在有关问题上，双方的根本利益是一致的 时间允许 好处：解决方案可能包含了双方观点中最好的部分 潜在风险：花费时间，却并没有收获
五种冲突处理风格的总结
回避
强制
迁就
妥协
合作
一句 话概 括
“离他远点” “我就要赢”
“那就听你 的”
“各让一 步吧”
“坐下来， 一起想个 好办法”
运用 条件
冲突存在于 临时性的关系 和交往中，没 有长远影响
解决冲突的 时机还不成熟 或风险太大
在事情上 获胜很重要
拥有绝对 的优势
双方的关 系很重要
冲突管理策略 协作
强制
妥协
冲突 冲突
适应
回避
化解冲突的原则和步骤
1.表达 合作的 诚意
2.请对 方表达 意见
3.归纳 共同点
4.就不 同点表 达意见
5.达成 互惠的 协议
建设性冲突的作用与管理
支持团队目标并增进团队绩效的冲突:
— 内部的分歧与对抗，能激发潜力和才干 — 带动创新和改变 — 冲突有利于对组织问题提供完整的诊断资讯
破坏性冲突
团队中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必须 消除这种冲突。
— 使人力、物力分散，减低工作关心 — 造成人们的紧张与敌意，凝聚力降低 — 持续的人际冲突有损情绪或身心健康 — 制造“我们-他们”的对立态势 — 有可能导致事实真相的扭曲
处理冲突的五种方式 有原则 竞争
回避
无原则
不协作
产生解决方案 制定和通过行动计划
实施及跟踪
问题解 决过程
解决日常冲突的流程
不论是通过观察还是倾听，一旦你注意到可能发生冲突，就要马上着手解决。 如果这个冲突发生在你和你的员工之间，要立刻与他正面地直接交涉。 收集冲突信息,与相关员工谈话找出问题所在。通过与证人对事件进行调查。 确保你为员工提供一个没有骚扰和歧视、符合法律规定的安全的工作环境。 与相关员工见面来考察取得的成果。做出一个行动计划来处理或解决这个问题。 采取必要纪律处罚。确保员工清楚采取这种行动的原因。
妥协
合作
迁就
肯协作
处理人际关系的原则：
不批评 不责备 不抱怨
解决冲突的步骤
勇于承担责任 开诚布公讨论 寻求解决办法 达成一致意见 后续协调完善
影响我们选择的因素
个人偏好
民族文化
性别
性格
冲突处理风格一：回避
特征：不直面冲突，也不寻求冲突解决 运用条件： 冲突存在于临时性的关系和交往中，没有长远影响 解决冲突的时机还不成熟或风险太大 好处：避免不必要的冲突，并赢得时间 潜在的风险：冲突得不到及时解决，而被隐藏起来
调原因可能很多
建议接纳冲突
态度：避免冲突
对团队绩效有益
使冲突的存在合理化
鼓励冲突
适当冲突=保持团 队旺盛的生命力， 善于自我批评和不 断创新。
冲突的基本类型
情绪性冲突和实质性冲突：
哪一种危害更大？ 哪一种更难处理？
工作中冲突的根源
1、本位主义 2、信息不对等 3、角色矛盾 4、价值观差异 5、环境压力 6、利益差异
学习公约
温馨提示
这是一次心灵之旅 请彼此信赖，彼此欣赏，彼此帮助
用心学习，用心体会 共同到达成功的彼岸
请将手机调整到震动状态，谢谢！
• 掌握管理冲突的技巧 • 掌握处理抱怨与问题的技巧 • 了解冲突的根源 • 修炼水一样的性格
• 冲突的定义及来源 • 适当的冲突管理策略 • 解决冲突方式 • 沟通之道 • 统一的道德标准及价值观 • 团队性格修炼及组合
向.
冲突处理方法
哪一种处理方法最好？ 在这个情况中我应该使用哪一种？
情景因素
• 内容的重要性 • 关系的重要性 • 相对权力 • 时间限制
冲突管理方式与情景因素的匹配
情景因素 1.内容的重要性 2.关系的重要性 3.相对权力 4.时间限制
冲突管理方式
强制 适应 妥协 协作 回避
高
低
中
高
低
低
高
中
对方拥有 优势
双方都希 望能达成一 致
双方优势 均等
在有关问 题上，双方 的根本利益 是一致的
时间允许
基本的交往立场
我好，你好! 这是健康的立场 我好，你不好! 这是一种不信任他人、怀疑他人的立
场. 我不好，你好! 这个立场反映出人们的自卑情结 我不好，你不好! 持这种立场的人有明显的反社会倾
了解冲突四项
了解冲突的来源
选择适当的冲突 管理策略
了解与冲突相 关的情景因素
通过协作方式 解决冲突
冲突的基本类型
情绪性 冲突
实质性 冲突
破坏性 冲突
冲突 类型
结果冲 突
建设性 冲突
过程冲 突
如何看待冲突:
传统观点 掩杀！
人际关系 接纳！
相互作用 鼓励！
冲突是不良或消极 冲突与生俱来，无
的表明团队内功能失 法避免或被彻底消除