项目冲突管理培训资料课件演示(22张)
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项目沟通与冲突管理ppt课件
2020年1月8日星期三
13
第10章 项目沟通与冲突管理
项目沟通需求的确定
项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的 信息需求做出的全面决策，其内容包括：
⑴项目组织管理方面的信息需求 ⑵项目内部管理方面的信息需求 ⑶项目技术方面的信息需求 ⑷项目实施方面的信息需求 ⑸项目与公众关系的信息需求
第10章 项目沟通与冲突管理
第10章项目沟通和冲突管理
项目沟通管理 项目冲突管理
2020年1月8日星期三
1
第10章 项目沟通与冲突管理
10.1沟通与项目沟通管理的概 念
有关沟通的主要概念有如下几个方面： 1． 沟通就是相互理解 2． 沟通就是提出和回应问题与要求 3． 沟通交换的是信息和思想 4． 沟通是一种有意识的行为 项目沟通管理的概念
2020年1月8日星期三
25
第10章 项目沟通与冲突管理
冲突的来源
• 人力资源冲突 • 成本费用冲突 • 技术冲突 • 管理程序冲突 • 项目优先权冲突 • 项目进度冲突 • 成员个性冲突
2020年1月8日星期三
26
第10章 项目沟通与冲突管理
冲突强度排序
1. 进度冲突 2. 优先权冲突 3. 人力资源冲突 4. 技术冲突 5. 管理程序冲突 6. 个性冲突 7. 成本费用冲突
2020年1月8日星期三
3
第10章 项目沟通与冲突管理
沟通的类型
1．口头沟通方法
面对面、通过电话进行、通过会议的方式实现。
2．书面沟通方法
文件、信函、报告、报表和在项目团队与业主/客 户之间使用报告、备忘录，信函等方式的沟通。
3．非语言沟通方法 ⑴身体语言 ⑵语调
4．电子媒介沟通的方法
冲突管理培训ppt完整版
情绪管理与压力缓解方法
1 2
情绪管理
在冲突中，保持冷静、理智的态度，控制自己的 情绪，避免情绪失控导致冲突升级。
压力缓解
通过运动、冥想、呼吸练习等方式缓解压力，保 持身心平衡，提高应对冲突的能力。
3
寻求支持
在面对难以解决的冲突时，寻求专业人士或朋友 的帮助和支持，获取更多的建议和资源，共同解 决问题。
倾听与表达技巧
倾听技巧
积极倾听他人的观点和感受，理解对方的立场和需要，不打断对 方发言，给予足够的时间和空间进行表达。
表达技巧
在表达自己的观点和需要时，注意措辞和语气，避免攻击性或负面 情绪的表达，以积极、建设性的方式进行沟通。
反馈与确认
在沟通过程中，及时给予反馈和确认，确保双方理解一致，避免误 解和冲突升级。
学会处理冲突有助于个人 在职场中更好地应对挑战 和压力。
维护社会稳定
在社会层面，冲突管理有 助于缓解社会矛盾，维护 社会稳定和和谐。
CHAPTER 02
识别与分析冲突
识别潜在冲突
观察与感知
通过细致观察和敏锐感知 ，发现可能引发冲突的迹 象和线索。
沟通与倾听
积极倾听各方意见，理解 不同立场和观点，及时发 现潜在分歧。
THANKS
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解决方案
团队建设活动，提升团队凝聚力，促进成员相互理解
案例三
客户与公司的冲突
经典案例分析
描述
客户对公司服务不满意 ，提出投诉
分析
服务质量不达标，客户 需求未得到满足
解决方案
积极与客户沟通，了解 需求，提升服务质量
模拟实战演练：应对不同类型冲突
01
演练一
应对情绪化冲突
冲突管理培训课件
“I”语句
使用“I”语句表达需求和感受，减少指责和攻击性。
具体描述
具体描述问题、需求和感受，避免笼统和模糊表达。
建立共同目标和利益
寻找共同点
识别双方共同关心的问题和目标，寻求共识。
创造共赢
探讨双方利益交汇点，寻求能满足各自需求的解决方案。
05
情绪管理与冷静思考策略
情绪调节技巧培养
01
02
03
自我认知
02
冲突类型
任务冲突、关系冲突、过程冲突。
冲突产生原因
目标不一致
个体或组织间目标不一致，导致争夺资源 或产生分歧。
个性差异
个体间性格、价值观、认知风格等差异， 容易产生矛盾。
沟通障碍
信息传递不畅、误解、缺乏信任等导致沟 通障碍，引发冲突。
角色冲突
个体在组织中扮演多种角色，角色期望不 一致时，产生角色冲突。
03 提升团队凝聚力
有效解决冲突，有助于增强团队成员间的信任与 合作。
维护组织稳定
01 预防人才流失
冲突管理能够减少员工因不满和挫败感而离职的 情况。
02 保护组织声誉
有效解决冲突，防止负面事件影响组织形象和声 誉。
03 促进组织变革
冲突管理有助于平稳推进组织变革，减少变革中 的阻力。
提升个人职业素养
选择合适策略
针对不同冲突类型，选择 适当的冲突管理策略，化 解矛盾。
提高沟通能力
持续学习沟通技巧，加强 与他人沟通交流，减少误 解。
分享学习心得，促进交流互动
分享个人体会
分享学习过程中的心得体 会，如遇到困难、如何克 服等。
讨论实际应用
讨论所学知识在实际工作 、生活中的应用，以及取 得的成效。
使用“I”语句表达需求和感受，减少指责和攻击性。
具体描述
具体描述问题、需求和感受，避免笼统和模糊表达。
建立共同目标和利益
寻找共同点
识别双方共同关心的问题和目标，寻求共识。
创造共赢
探讨双方利益交汇点，寻求能满足各自需求的解决方案。
05
情绪管理与冷静思考策略
情绪调节技巧培养
01
02
03
自我认知
02
冲突类型
任务冲突、关系冲突、过程冲突。
冲突产生原因
目标不一致
个体或组织间目标不一致，导致争夺资源 或产生分歧。
个性差异
个体间性格、价值观、认知风格等差异， 容易产生矛盾。
沟通障碍
信息传递不畅、误解、缺乏信任等导致沟 通障碍，引发冲突。
角色冲突
个体在组织中扮演多种角色，角色期望不 一致时，产生角色冲突。
03 提升团队凝聚力
有效解决冲突，有助于增强团队成员间的信任与 合作。
维护组织稳定
01 预防人才流失
冲突管理能够减少员工因不满和挫败感而离职的 情况。
02 保护组织声誉
有效解决冲突，防止负面事件影响组织形象和声 誉。
03 促进组织变革
冲突管理有助于平稳推进组织变革，减少变革中 的阻力。
提升个人职业素养
选择合适策略
针对不同冲突类型，选择 适当的冲突管理策略，化 解矛盾。
提高沟通能力
持续学习沟通技巧，加强 与他人沟通交流，减少误 解。
分享学习心得，促进交流互动
分享个人体会
分享学习过程中的心得体 会，如遇到困难、如何克 服等。
讨论实际应用
讨论所学知识在实际工作 、生活中的应用，以及取 得的成效。
团队冲突管理与解决方案培训课件
的对立状态。
01
功能冲突
因任务分工、职责界定等引起的冲突 。
03
任务冲突
因任务目标、工作内容等引起的冲突。
05
02
冲突类型
功能冲突、情感冲突、任务冲突和过程冲突 。
04
情感冲突
因个人情感、情绪等引起的冲突。
06
过程冲突
因工作流程、沟通协调等引起的冲突。
冲突产生原因及影响
产生原因
资源有限、目标不一致、信息不 对称、角色模糊等。
倾听团队成员的反馈和意见
鼓励团队成员提出自己的看法和问题，通过他们的反馈了解潜在的 冲突点。
建立有效的沟通渠道
确保团队成员能够畅所欲言，及时反馈问题和不满，有助于及早发 现潜在冲突。
评估冲突性质与程度
分析冲突的性质
确定关键利益相关者
判断冲突是利益冲突、观念冲突还是 人际关系冲突，不同性质的冲突需要 采取不同的解决策略。
解和消除误解。
倾听与理解
在沟通中，双方应尊重对方的意见 ，认真倾听并理解对方的立场和需 求，寻找共同点，寻找解决问题的 途径。
寻求共识
通过沟通协商，双方可以寻求共识 ，找到双方都能接受的解决方案， 化解冲突。
寻求第三方协助调解
中立第三方
当团队冲突无法通过直接沟通解 决时，可以寻求中立的第三方协 助调解，如团队领导、人力资源
解决冲突的方法
学习如何运用有效的解决冲突的方法，如沟通、 协商、调解等，以化解团队内部的矛盾和冲突。
3
冲突管理的技巧
掌握如何运用有效的冲突管理技巧，如倾听、表 达、妥协等，以促进团队内部的和谐与合作。
学员心得体会分享
01
学员分享
学员们可以分享他们在培训过程中的心得体会，包括对冲突管理的理解
01
功能冲突
因任务分工、职责界定等引起的冲突 。
03
任务冲突
因任务目标、工作内容等引起的冲突。
05
02
冲突类型
功能冲突、情感冲突、任务冲突和过程冲突 。
04
情感冲突
因个人情感、情绪等引起的冲突。
06
过程冲突
因工作流程、沟通协调等引起的冲突。
冲突产生原因及影响
产生原因
资源有限、目标不一致、信息不 对称、角色模糊等。
倾听团队成员的反馈和意见
鼓励团队成员提出自己的看法和问题，通过他们的反馈了解潜在的 冲突点。
建立有效的沟通渠道
确保团队成员能够畅所欲言，及时反馈问题和不满，有助于及早发 现潜在冲突。
评估冲突性质与程度
分析冲突的性质
确定关键利益相关者
判断冲突是利益冲突、观念冲突还是 人际关系冲突，不同性质的冲突需要 采取不同的解决策略。
解和消除误解。
倾听与理解
在沟通中，双方应尊重对方的意见 ，认真倾听并理解对方的立场和需 求，寻找共同点，寻找解决问题的 途径。
寻求共识
通过沟通协商，双方可以寻求共识 ，找到双方都能接受的解决方案， 化解冲突。
寻求第三方协助调解
中立第三方
当团队冲突无法通过直接沟通解 决时，可以寻求中立的第三方协 助调解，如团队领导、人力资源
解决冲突的方法
学习如何运用有效的解决冲突的方法，如沟通、 协商、调解等，以化解团队内部的矛盾和冲突。
3
冲突管理的技巧
掌握如何运用有效的冲突管理技巧，如倾听、表 达、妥协等，以促进团队内部的和谐与合作。
学员心得体会分享
01
学员分享
学员们可以分享他们在培训过程中的心得体会，包括对冲突管理的理解
项目沟通与冲突管理培训课件
12.2.3管理冲突
冲突源
形成
全部冲突
项目阶段 增长
主体
退出
进度 优先权
人力
技术争端 管理程序
费用 个性
四个项目周期阶段上的冲突强度趋势
7.冲突解决模式的应用
反对这种方式的项目 经理的百分比
喜欢这种方式的项目 经理30% 20% 10% 0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
12.2.3管理冲突
3.项目寿命周期阶段特定冲突源的强度 4.项目解决模式 撤出 缓和 妥协 强制 面对 5.结果分析
12.2.3管理冲突
低 0
进度计划冲突
冲突平均强度 1.0
高 2.0
优先权冲突 人力冲突 技术问题冲突 管理冲突
个性冲突 费用冲突
项目寿命周期的平均冲突强度
12.2.3管理冲突
12.1.5沟通的程序、技巧与障碍
沟通中的障碍： 接受者听他要听的东西 信息发送者和接受者有不同的理解力 在接受沟通以前接受者评价了资源 接受者忽视了冲突信息并且像他所喜欢的那
样做 话语对不同的人有不同的意义 沟通忽视了非口头的暗示 接受者正情绪低落
12.1.6项目沟通的问题
项目管理中的沟通需要回答的三个问题 沟通的渠道是什么？ 什么信息是真正重要的？ 我会因向外传递坏消息而受惩罚吗？ 向上沟通被滤除的6个原因 与信息发送者不和 接受者不能从任何其他渠道获得信息 使上级为难 信息发送者缺乏灵活性和地位 不安全 不信任
面对 妥协 缓和 强制 撤出
冲突解决方式
8.蕴义
项目周 阶段期
项目形成
冲突 来源
优先权 程序
进度 项目增长 优先权
主体阶段
进度 程序 进度
冲突管理培训讲义(ppt 31页)
状态； 竞争：追求满足于一己私利采取零和游
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
15
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
❖要冷静公正、不偏不倚； ❖要充分听取双方意见； ❖建立共同目标； ❖资源扩充或重调； ❖要有严密的规章制度。
28
调节冲突的技巧与步骤：
➢晓以大义； ➢交换立场； ➢折衷调和； ➢创造轻松气氛； ➢冷却降温； ➢给双方下台阶。
29
整合性协调的原则：
❖目标的掌握； ❖更高层次立场的思考； ❖充分发表各自的意见与要求； ❖针对双方要求与意见分析整合寻求共识； ❖预估可能反应； ❖避免趋向理论化或情绪化； ❖要站在共同负责的立场。
准。
8
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
9
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
16
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
戏； 统合：冲突双方都期望能完全满足对方
需求。
15
设计统合方案的关键性问题：
把馅饼做大
o 双方如何各取所需？ o 是否存在资源短缺？ o 如何扩大关键性资源？
滚木法
o 我的重要和次要问题是什么？ o 双方的重要和次要问题是什么？ o 我的重要问题在对方是次要问题吗？ o 对方重要问题在我是次要问题吗？ o 双方是否都把可以分开的问题栓在一起？
❖要冷静公正、不偏不倚； ❖要充分听取双方意见； ❖建立共同目标； ❖资源扩充或重调； ❖要有严密的规章制度。
28
调节冲突的技巧与步骤：
➢晓以大义； ➢交换立场； ➢折衷调和； ➢创造轻松气氛； ➢冷却降温； ➢给双方下台阶。
29
整合性协调的原则：
❖目标的掌握； ❖更高层次立场的思考； ❖充分发表各自的意见与要求； ❖针对双方要求与意见分析整合寻求共识； ❖预估可能反应； ❖避免趋向理论化或情绪化； ❖要站在共同负责的立场。
准。
8
公司内部冲突
1、人事升迁引起冲突 2、内部作业延误引起冲突 3、考绩不满引起冲突 4、扣款不满引起冲突 5、主管处事不公引起冲突 6、员工和主管之间的冲突 7、员工与员工之间的冲突
9
冲突对团队的影响
1、适量的冲突有利于工作绩效的提高；
2、太多或太少的冲突会造成绩效水平的下降
冲突水平 冲突类型 低或无 功能失调
16
交易法
o 对方的目的和价值观是什么？ o 我如何才能满足对方的目的和价值观？
减轻代价法
o 我的建议给对方造成哪些风险和代价？ o 如何降低风险、减轻成本？
搭桥法
o 对方的建议是想要解决哪些关切点？ o 我的建议是想要解决哪些关切点？ o 在这些关切点中，双方的优先选择是什么？ o 怎样才能满足双方的优先选择？
第10项目沟通与冲突管理(共26张PPT)
在工程沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和 方法，因此在编制工程沟通方案过程中还必须明确各种信息 需求的沟通方式和方法。影响工程选择沟通方式方法的因素 主要有以下几个方面：
1． 沟通需求的紧迫程度
2．沟通方式方法的有效性
3． 工程相关人员的能力和习惯 4．工程本身的规模
工程沟通方案的编制
1． 信息的收集和归档格式要求
2． 信息发布格式与权限的要求
3． 对所发布信息的描述
4． 更新和修订工程沟通管理方案的方法 5． 约束条件与假设前提
10.4工程信息发布
依据
工作成果 项目沟通计划 项目计划
工具和方法
结果
人员沟通
项目文件
项目管理信息系 项目说明 统
工程执行
依据
工具和方法
结果
项目计划 工作成果 其他项目文件 Nhomakorabea程会议沟通
一、工程会议的类型 工程沟通中最常用的会议有三种：工程情况评
审会议、工程问题解决会议和工程技术评审会议。 1． 工程情况评审会议
工程情况评审会议通常由工程经理主持召开 的，会议成员一般包括全部或局部工程团队成员 以及工程业主/客户或工程的上级管理人员。会 议的根本目的是通知情况、找出问题和制定下一 步的行动方案。
工程管理收尾
依据
工具和方法
结果
执行情况测量文 执行情况报告工 项目文档
档
具和方法
项目收尾
成果说明
经验总结
其他项目记录
10.5工程冲突管理
工程冲突：组织、团队或队员为了限制过
3．
噪音干扰
4．虚饰
组织另一局部组织、团队或队员到达其预 1．
信息的收集和归档格式要求
1． 沟通需求的紧迫程度
2．沟通方式方法的有效性
3． 工程相关人员的能力和习惯 4．工程本身的规模
工程沟通方案的编制
1． 信息的收集和归档格式要求
2． 信息发布格式与权限的要求
3． 对所发布信息的描述
4． 更新和修订工程沟通管理方案的方法 5． 约束条件与假设前提
10.4工程信息发布
依据
工作成果 项目沟通计划 项目计划
工具和方法
结果
人员沟通
项目文件
项目管理信息系 项目说明 统
工程执行
依据
工具和方法
结果
项目计划 工作成果 其他项目文件 Nhomakorabea程会议沟通
一、工程会议的类型 工程沟通中最常用的会议有三种：工程情况评
审会议、工程问题解决会议和工程技术评审会议。 1． 工程情况评审会议
工程情况评审会议通常由工程经理主持召开 的，会议成员一般包括全部或局部工程团队成员 以及工程业主/客户或工程的上级管理人员。会 议的根本目的是通知情况、找出问题和制定下一 步的行动方案。
工程管理收尾
依据
工具和方法
结果
执行情况测量文 执行情况报告工 项目文档
档
具和方法
项目收尾
成果说明
经验总结
其他项目记录
10.5工程冲突管理
工程冲突：组织、团队或队员为了限制过
3．
噪音干扰
4．虚饰
组织另一局部组织、团队或队员到达其预 1．
信息的收集和归档格式要求
有效处理与管理团队冲突培训ppt课件
鼓励自我反思
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
引导团队成员进行自我反思，分析自身在冲突中 的角色和责任，从而促进个人成长和改变。
06
预防与应对未来可能出现 团队冲突策略
制定完善规章制度，减少不确定性因素
1 2 3
明确职责与权限
制定详细的岗位职责说明书，明确每个成员的职 责和权限，避免工作重叠和模糊不清的情况。
规范工作流程
建立标准的工作流程，确保团队成员能够按照统 一的标准和程序进行工作，提高工作效率和准确 性。
有效处理与管理团队冲突培 训ppt课件
汇报人： 2023-12-20
目 录
• 冲突概述与影响 • 识别与评估团队冲突 • 有效沟通技巧在解决冲突中应用 • 协商与调解技巧培训 • 领导力在管理团队冲突中作用 • 预防与应对未来可能出现团队冲突策略
01
冲突概述与影响
冲突定义及类型
冲突定义：指两个或更多社会单元在目 标上互不相容或互相排斥，从而产生心 理上的或行为上的矛盾。
频繁的抱怨和争执
团队成员经常表达对彼此 或工作的不满，出现口角 或争执。
工作效率下降
团队整体或个体成员的工 作效率明显降低，项目进 度滞后。
评估冲突严重程度
轻微冲突
仅限于个别成员间的轻微 分歧，不影响团队整体运 作。
中度冲突
涉及多个成员，存在明显 的意见分歧和不满，对团 队凝聚力产生一定影响。
严重冲突
矛盾。
价值观差异
团队成员在价值观上存 在明显差异，对同一问 题有不同看法和态度。
03
有效沟通技巧在解决冲突 中应用
建立良好沟通氛围
营造开放、坦诚的沟通环境
鼓励团队成员积极表达意见和看法，营造开放、坦诚的沟通氛围 。
尊重差异，包容多样性
项目管理技巧-如何进行冲突管理(ppt 106页)
26.11.2019
5
1.1： 如何确认冲突的发生
2、了解冲突、竞争、合作的关系
冲突常伴随竞争或合作发生，无论竞争 或者合作都可能发生冲突。
合作：有关各方为了实现各自的目标， 在充分认识到彼此目标差异的基础上， 进行广泛的、全面的协作；
竞争：有关各方彼此为了某一相同的、 特定的目标而展开的争夺。
非现实性冲突不是由于双方竞争性目标引 起的，而是一方释放紧张状态的需要；
26.11.2019
11
1.1： 如何确认冲突的发生
4、把握企业中冲突的基本特征
综合性：企业冲突是社会冲突的缩影， 既是利益冲突，又是文化、政治冲突。
经济性：企业的根本目的是获利，是企 业的根本动力，各种冲突、竞争、合作 都直接或间接地与经济利益有关；
26.11.2019
2
课程框架
冲突和冲突管理。介绍冲突的发生和影响，不同层次的冲突，
及冲突管理的重要性。
冲突的成因分析。各类冲突产生的原因各不相同，把握冲突产
生的原因才能“对症下药”。
冲突管理的流程。分析关键人物、制定冲突管理计划、执行计
划和评价管理效果。
冲突管理的一般策略。
冲突管理的具体方法。
26.11.2019
18
1.2：掌握冲突者的反应和对策
胜—胜对策（D点）： 双赢策略，它鼓励双方把各自的需求结 合起来，以便两者都得到充分满足； 双方满意的条件：
双方相互依赖性较强； 双方在冲突解决中，权利义务平等； 双方有潜在的共同利益；
26.11.2019
19
1.2：掌握冲突者的反应和对策
34
1.7：如何正确理解冲突管理
1、冲突管理的重要性 2、树立积极的冲突观 正视冲突的存在：冲突产生的原因在于
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历 史上， 陶器比 瓷器的 出现要 早得多 ，比如 我国彩 陶时期 ，距今 约有七 千年左 右，而 到了商 代才有 原始青 瓷，可 以说瓷 器是在 陶器的 基础上 发展起 来的。
•
9. 在空调空调压缩机的电动机绝缘击穿、 匝间短 路或绕 组烧毁 以后， 由于电 动机烧 毁后产 生大量 酸性氧 化物而 使制冷 系统受 到污染 。
世界上最大的桥就这样诞生了。
项目生命周期主要冲突源及建议
（项目启动）
优先权
清楚定义的项目计划。联合决策以急与有关部门协商
程序
建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业 程序。建立理解说明或证明。
进度
在项目开始前建立进度计划。 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。
冲突防范
多项目冲突
管理决策问题解决的过程
•
6.在语言的发展过程中，逐渐形成了 约定俗 成的语 法规则 ，并随 着社会 的发展 而进行 必要的 更新； 其中， 尤以某 些词语 在词性 、词义 和用法 的变化 ，新词 汇的不 断涌现 最为显 著。
•
7.磁砖是 一种陶 瓷，但 许多人 并不知 道，陶 是陶而 瓷是瓷 ，陶瓷 是对它 们的合 称，实 际上指 的是两 回事。
项目进程中平均冲突强度
项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突
项目生命周期中冲突强度（项目启动）
项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突
项目生命周期中冲突强度（项目规划）
项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突
项目经理就是项目冲突解决者！
[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者 其中之一角色为“救火员”
项目冲突管理
1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法
项目冲突源
• 人力资源冲突 • 成本费用冲突 • 技术冲突 • 管理程序冲突 • 项目优先权冲突 • 项目进度冲突 • 项目成员个性冲突
项目生命周期中冲突强度（项目实施）
项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突
项目生命周期中冲突强度（项目结束）
项目进度冲突 项目成员个性冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突
项目冲突解决方法
1、回避或撤出 2、竞争或逼迫 3、缓和或调停 4、妥协 5、正视
• 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 • 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 • 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 • 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 • 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 • 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大
•
4.是若干 领导者 按照一 定的原 则、制 度科学 地排列 组合起 来的， 彼此间 相互作 用、相 互影响 的具有 高度组 织性和 能动性 的有机 整体。 这一集 体，由 其中的 最高层 的领导 者负责 和统领 ，次级 领导者 充当集 体成
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5.第一种方法是不提及纠纷的具体内 容，晓 以大义 。这种 调解法 就是告 诉纠纷 的一方 或双方 ，个人 的事再 大也是 小事.
情情报报活活动动
设计活动 抉择活动
设计活动 抉择活动 实施活动
实施活动
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1.人的活动是有意识的。这决定了人 类活动 的预期 性、目 的性。
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2.人类社会是有组织的。这种组织性 决定了 人类活 动的秩 序性、 规则性 ，导致 人类活 动的领 导与被 领导、 权威与 服从关 系的确 立。
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3.人类社会是不断发展的。从这三方 面来说 ，人类 社会从 其诞生 开始， 就有了 领导活 动。
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10.因此，除了要更换压缩机、毛细管 与干燥 过滤器 之外， 还要对 整个制 冷系统 进行彻 底的清 洗。 轻度污染时制冷系统内冷冻油没有 完全污 染，从 压缩机 的工艺 管放出 制冷剂 和冷冻 油时， 油的颜 色是透 明的。 若用石 蕊试纸 试验， 油呈淡 黄色。
感谢观看！
案例分析
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师 兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插 曲却鲜为人知。
经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项 目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而 这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会 更小一些”。
在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的 成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方 案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州 桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆 士仍表示反对。
面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原 吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。
处理的好，不仅可以解决矛盾 问题，还可以产生创新
处理不好，不仅本身矛盾没解 决，还可能引发更多冲突
冲突产生的环境
事实的不一致
价值观念的不一致
冲突
冲突的环境
1、项目成员 2、项目目标 3、技术问题 4、项目计划 5、项目成本 6、资源分配 7、组织结构 8、优先权问题 9、管理程序
项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
项目管理培训
项目冲突管理
中国双法研究会理事、项目管理研究委员会委员 中科院、北航、山大客座教授 国际项目管理资质认证评估师 国际项目管理资质认证中国区首批B级证书获得者
冲突管理
项目冲突的概念
1、“抵触、矛盾” 《新华词典》，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾
项目冲突积极性与消极性
冲突即矛盾
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9. 在空调空调压缩机的电动机绝缘击穿、 匝间短 路或绕 组烧毁 以后， 由于电 动机烧 毁后产 生大量 酸性氧 化物而 使制冷 系统受 到污染 。
世界上最大的桥就这样诞生了。
项目生命周期主要冲突源及建议
（项目启动）
优先权
清楚定义的项目计划。联合决策以急与有关部门协商
程序
建立详细的在项目执行中队员都要遵守的管理作业 程序。建立理解说明或证明。
进度
在项目开始前建立进度计划。 预测其他部门优先权和对项目可能带来的影响。
冲突防范
多项目冲突
管理决策问题解决的过程
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6.在语言的发展过程中，逐渐形成了 约定俗 成的语 法规则 ，并随 着社会 的发展 而进行 必要的 更新； 其中， 尤以某 些词语 在词性 、词义 和用法 的变化 ，新词 汇的不 断涌现 最为显 著。
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7.磁砖是 一种陶 瓷，但 许多人 并不知 道，陶 是陶而 瓷是瓷 ，陶瓷 是对它 们的合 称，实 际上指 的是两 回事。
项目进程中平均冲突强度
项目进度冲突 项目优先权冲突 人力资源冲突 技术冲突 管理程序冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突
项目生命周期中冲突强度（项目启动）
项目优先权冲突 管理程序冲突 项目进度冲突 人力资源冲突 成本费用冲突 技术冲突 项目成员个性冲突
项目生命周期中冲突强度（项目规划）
项目优先权冲突 项目进度冲突 管理程序冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目成员个性冲突 成本费用冲突
项目经理就是项目冲突解决者！
[加]明茨伯格在研究管理者角色时指出管理者 其中之一角色为“救火员”
项目冲突管理
1、项目冲突源 2、项目冲突强度 3、项目冲突解决方法
项目冲突源
• 人力资源冲突 • 成本费用冲突 • 技术冲突 • 管理程序冲突 • 项目优先权冲突 • 项目进度冲突 • 项目成员个性冲突
项目生命周期中冲突强度（项目实施）
项目进度冲突 技术冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 管理程序冲突 成本费用冲突 项目成员个性冲突
项目生命周期中冲突强度（项目结束）
项目进度冲突 项目成员个性冲突 人力资源冲突 项目优先权冲突 成本费用冲突 技术冲突 管理程序冲突
项目冲突解决方法
1、回避或撤出 2、竞争或逼迫 3、缓和或调停 4、妥协 5、正视
• 项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大 • 项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生 • 项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生 • 项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突 • 项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小 • 项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大
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4.是若干 领导者 按照一 定的原 则、制 度科学 地排列 组合起 来的， 彼此间 相互作 用、相 互影响 的具有 高度组 织性和 能动性 的有机 整体。 这一集 体，由 其中的 最高层 的领导 者负责 和统领 ，次级 领导者 充当集 体成
•
5.第一种方法是不提及纠纷的具体内 容，晓 以大义 。这种 调解法 就是告 诉纠纷 的一方 或双方 ，个人 的事再 大也是 小事.
情情报报活活动动
设计活动 抉择活动
设计活动 抉择活动 实施活动
实施活动
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1.人的活动是有意识的。这决定了人 类活动 的预期 性、目 的性。
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2.人类社会是有组织的。这种组织性 决定了 人类活 动的秩 序性、 规则性 ，导致 人类活 动的领 导与被 领导、 权威与 服从关 系的确 立。
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3.人类社会是不断发展的。从这三方 面来说 ，人类 社会从 其诞生 开始， 就有了 领导活 动。
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10.因此，除了要更换压缩机、毛细管 与干燥 过滤器 之外， 还要对 整个制 冷系统 进行彻 底的清 洗。 轻度污染时制冷系统内冷冻油没有 完全污 染，从 压缩机 的工艺 管放出 制冷剂 和冷冻 油时， 油的颜 色是透 明的。 若用石 蕊试纸 试验， 油呈淡 黄色。
感谢观看！
案例分析
位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师 兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插 曲却鲜为人知。
经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项 目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而 这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会 更小一些”。
在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的 成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方 案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州 桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆 士仍表示反对。
面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原 吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。
处理的好，不仅可以解决矛盾 问题，还可以产生创新
处理不好，不仅本身矛盾没解 决，还可能引发更多冲突
冲突产生的环境
事实的不一致
价值观念的不一致
冲突
冲突的环境
1、项目成员 2、项目目标 3、技术问题 4、项目计划 5、项目成本 6、资源分配 7、组织结构 8、优先权问题 9、管理程序
项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙
项目管理培训
项目冲突管理
中国双法研究会理事、项目管理研究委员会委员 中科院、北航、山大客座教授 国际项目管理资质认证评估师 国际项目管理资质认证中国区首批B级证书获得者
冲突管理
项目冲突的概念
1、“抵触、矛盾” 《新华词典》，商务印书馆 2、项目冲突即是项目中产生的矛盾
项目冲突积极性与消极性
冲突即矛盾