项目管理杂谈

一年多前，我以“于先生”的名义在这里贴了项目管理杂谈的几章内容，写了大半后自己觉得不满意，想整理完成后再说，就一直拖了下来，现在看来短时期内不可能了，只好草草收尾，也算暂时有个交代了，文章有不妥之处，请指教。

一项目管理说起来很复杂，以我多年的经验，最关键的一点是控制。

当然，要实现有效的控制，你需要事先明确很多东西。

项目，就是在有限的时间内，有限的资源下，完成一个明确的目标的过程。

这些，是作为一个项目经理必须要了解的，也是每一个团队成员应当要了解的。

同时，沟通也是非常重要的，没有对项目各个进程的明了，要做到有效的控制，就是天方夜谭。

控制的依据，就是所作的项目计划，计划应当是按照目标安排的，并根据情况及时调整，项目经理的职责就是协调手里的资源，使项目进度按照计划完成（说说容易做起来难），并在这一过程中，实现资源的最优化配置，使得项目能够在有限的时间内，有限的资源下完成。

从年开始从事项目管理工作，管过的项目大大小小有十几个了，按投资额来算，大的有二三十亿人民币，小的也有几百万，其中酸甜苦辣滋味，一言难尽。

愿意在这里跟大家交流一下这些年的体会，我想以杂谈的方式，一次一个题目，也希望大家多鼓励交流，我也有点动力。

我不想讲太多理论，毕竟非我所长，而且项目管理是一门实践性非常强的学科，这也是为什么认证考试都要求申请者要有几千小时的经验的原因。

可以这样说，即使有人通过了认证考试，而没有真正做过项目，他决不会是一个合格的项目经理。

第一次，就从项目的定义说起。

所谓项目，就是在有限的时间，有限的资源内，完成一个或一些特定目标的过程。

（不是从书上抄的，可能会略有差异，差不多吧）。

先说目标，明确的目标是一个项目能够成功实施的前提，但在现实中目标的确定并不容易。

在不同类型的项目中，目标的确定各有不同。

在工程项目里，相对容易些，有合同作为依据，什麽时候完成，完成什麽样算合格在合同里都有明确定义，（不要跟我说没有，那就是另一回事了），这些都是硬性的，基本上不能改，那末项目的目标就很明确了。

但是在研发的项目中，就不容易了，首先，客户经常并不知道他们到底要什麽（记得上学时讲软件工程的老师讲过一个笑话就是这样的），所以结果就是在开发过程中他们不断在变主意，这样就意味着项目的目标一直无法确定，结果可想而知。

执行，简单的说就是按照在前一阶段制定的计划控制监督项目进展，直至完成。

总结，项目执行完后，对项目的回顾和总结。

这一阶段很重要，但容易让人忽略，很多人都认为干都干完了，也还不错，有什麽必要写这些长篇大论。

即使在我们这样的国际化大公司，一样如此，我每次写的就基本上没人看，更别说提意见了。

事实上，对项目各方面的回顾，如预算，时间表，人力资源，风险分析等，对下次的项目执行有非常重要的意义。

记得刚进公司时做工程，办公室里贴着这样一句话，
三谢谢的鼓励，就你提出的问题，这涉及到项目的计划，我是准备作为一个专题以后要讲到的，这里我简单说几句。

首先澄清一个观点，从理论上来说，项目经理和项目所涉及的专业完全没有关系，即使对相关专业一窍不通，仍可以进行项目管理。

从我的经验来说，这个说法不错，但在实际工作中，具备一定的专业背景是非常有帮助的，可以节省很多时间，避免一些不必要的风险。

记得我的一个师傅（我有过四个师傅，一个马来西亚华人，一个挪威人，一个芬兰人，一个英国人，跟他们共事很有意思，以后再讲）曾经说过，你不知道并不可怕，可怕的是你不知道你不知道！而对所涉及专业的不了解，就意味着你不知道你不知道，就意味着你无从知道有可能存在的危险。

那末怎没才能知道哪？只有实践，在第一次的实践中要多问，弯路是肯定要走的，时间也会多花，这个代价是值得的。

同时，对项目经理的要求也不会太高，能满足你知道你不知道就足够了，毕竟很多专业问题应当由技术人员去解决，而不是项目经理，你所要做的就是当问题出现时，知道属于哪一类的问题，该由谁来负责，就足够了。

否则的话，以做个游戏为例，就要求一个人既要做策划，又要做引擎，还要做美工，音乐，也许有这样的天才，我是没怎么见过。

至于另一个问题，仍是由目标开始，先明确要做的产品，性能，外观，成本等等，再把要做的工作逐步细化，并对每一项进行时间和资源的量化，即使对没做过的也要如此，不准确可以及时调整，但从一开始就要有个预计的数字，而这一部分，理所当然在风险分析中应当占据很大比重。

只能简单说到这里，可以给我发，提供更详细的情况，希望能给你更多帮助。

另外提一句，我发现这里很多求助的人的问题太抽象，拿这个做题目可以写本书了，很难在这里回答，所以，越具体越好。

言归正传，下面说说项目的组织。

说到组织结构，可以分为两种，一种称为，一种称为，它们有着本质的区别。

通常是按职能划分的，较稳定，长期存在，我们常称其为，为项目提供所需人力资源；而是按项目划分的，因项目而生，随项目结束而解散，人员来自不同的，为同一个项目而聚会到一起，而项目经理，就是这个临时团队的领导者。

在一个项目组织里，可以分为三个层次，第一层，是项目的资助者，我们称其为，职责是负责批准项目的立项，提供项目所需资金，在
每一个时审查项目经理的报告，决定项目是否继续，同时也是定期的项目进度报告的接收者。

第二层，是项目管理层，包括项目经理，助理项目经理，可能的话，还有对各个部门的协调人，这个集体由项目经理领导，负责整个项目的协调，控制，进度，报告，同时也是对客户（如果有的话）的主要接口。

第三层，是由各部门参与项目的人员构成的项目组成员，由各职能部门的不同，负责项目中的不同部分，做具体工作。

他们应当按项目计划要求完成自己的任务，并有义务对项目经理定期报告所负责领域的进展情况，提醒项目经理可能存在的问题。

值得一提的是，这个结构只是个大概的轮廓，由于项目的不同，会有很多变化，但从逻辑上来说，都应有这三个层次的存在。

对于很小的项目，有可能第一，第二层合二为一，对于大型项目，会有更多的层次存在，比如说，对于每一个参与项目的职能部门，他们的任务也是一个项目，那末其协调人就是一个子项目的项目经理，依此类推。

在这种情况下，结构一定要在事先明确，以避免在进行中的职责，权利不明，沟通渠道不畅。

四项目管理是一项主要与人打交道的工作，与人打交道是最难的，这样领导能力就成为项目经理的必须。

，我将其称为领导艺术，是一门专门的学问，我没有时间，也没有能力在这里专门讲述，希望每一个项目经理都有机会能参加这方面的培训，至少要找本书自己读读，在这里我只提跟项目管理直接相关的几个方面，以理解在项目管理中领导艺术的重要性。

先说说团队合作，一个项目组织就是一个团队，而项目经理就是这个临时团队的领导者。

是团队就必然要经历团队的几个过程，初创期，磨合期，生产期，结束期。

一个项目成立，成员来自不同的部门，彼此或认识或不认识，对于大多数人来说是不熟悉的，接着开始干活，慢慢的彼此熟悉，其间会有冲突，争论，甚至争夺领导权，自然而然某些人在团队里成为大家信赖的人，建立起领导权威，大家逐渐熟悉了对方的工作方式，建立了相互信任，工作效率明显提高，然后，大家已成为配合默契的伙伴，一切都在井然有序的高速运转，效率达到最高，终于有一天，项目结束了，团队解散，大家回到各自部门。

好的项目经理能够使前两个阶段尽量缩短，使整个团队迅速进入第三个阶段，而做到这一点并不容易。

一个经验丰富的项目经理在团队成立之初，通过项目目标的确定，项目的范围，各个相关部门的责任等讨论及定案的过程中，就能够树立自己的威信，建立起团队成员对自己的信任。

对于下属的领导方式可以分为四种，第一种称为教练，对于新手来说，你需要告诉他每一件事该怎没做，有时还要自己做示范；第二种称为后座驾驶，意即坐在司机后面告诉他怎麽开（我最讨厌的方式）；第三种，对不起，忘了，大概是只用简单指导；第四种是只交代任务即可。

我自己习惯的是最后一种，对助理们大概是第三种，而实际上因人而异，对其中两个可以，对这一个，不行。

现在想想，我当时才到那里两个月，还谈不上对他们有多了解，就敢如此，只有一个给我惹祸，运气还是不错的。

还有一次，是项目组里的货运协调，那是一个年轻的女孩，性格活泼，讨人喜欢，和我平时关系不错。

有一次，她犯了一个明显的错误，她把报告交给我时让我发现了，当着别人的面我指了出来，还开了几句玩笑，当时她脸就红了，下班时约我去吃饭，然后很严肃的对我说，下次能不能私下告诉她，我当即意识到我犯了个错误。

当众表扬，私下批评，永远是正确地。

说到这里，忍不住想说几句项目经理的素质要求，有一个笑话，是我的一个师傅讲的，“有一个项目经理休假出去玩，把身上的东西不小心都丢了，天晚了，无奈下找个农家求助，老大爷说住下可以，但要他帮忙干活，先是铲粪，一会就干完了，然后让他挑土豆，大的一边，小的一边，挑了一夜，一个也没挑出来”，讽刺当项目经理的非常善于把责任推给别人（但永远不会做决定。