战略管理第07讲
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7战略管理讲义(幻灯片)中文版
企业文化是客观存在的。构成企业 文化一般有五个要素： 1、企业环境； 2、价值观； 3、突出人物； 4、典礼和仪式； 5、文化网——基层的沟通方式。
日本学者的观点： 1、经营观念； 2、高层的价值观和行为方式； 3、中层的价值观与行为方式； 4、一般职工的价值观与行为方式。
诺思德姆公司的文化
诺斯德姆公司是一家因对其顾客格外关注和负责 而闻名的百货零售店，他的文化是围绕公司的座右铭： “对顾客不合理的要求做出反应”而建立的。坚持公 司的座右铭已如此根深蒂固地浸透于行为之中，以至 雇员们学会了乐于面对一些由顾客要求形成的挑战。 通常，要令人愉快地满足顾客的要求需要比礼貌地依 从和一点额外的个人关注更多些的东西，但是这偶尔 意味着当对店内礼物的包装时间超过正常时间，或者 将一名有着紧急需求的顾电话购买的商品送到机场时， 代为支付顾客的停车费用。
企业文化力体系
1、导向力 2、优化力 3、凝聚力 4、激励力 5、约束力 6、调试力
对战略的支持
选择一种能够与现行公司文化中的 “不可侵犯”的或不可改变的部分相一 致的战略是战略制定者的责任。一旦战 略选定，变革公司文化中阻碍战略有效 执行的方面就是战略实施者的责任了。
高级领导人必须率先领导文化与战略 的结合；在文化中建立道德标准和价值观； ——不仅必须具体表明价值和道德标准， 而且还必须将之植入公司的文化中。 在文化中建立高绩效的精神；
对于那些真正喜欢零售工作和使顾客满意 的能干而有进取心的人，诺思德姆公司是很好 的、适于工作的大公司，但是公司的文化会清 除那些不能达到公司要求标准的人，奖励那些 准备成为公司所要求的雇员的人。 诺思德姆公司使新雇员，甚至是那些有着 高水平的雇员从底层的销售开始干起，在其中 获得晋升非常严格。每当开张了一家新的商店， 商店中的关键人物都从全国其他的商店招募以 帮助延续诺思德姆公司的文化和价值观，保正 新的商店按照诺思德姆方式运营。
战略管理培训课件(胡全军)
与不同行业的企业合作，进行资源共享、优势互补，实现共赢发展。
混合合作战略
合作战略
04
战略实施
明确战略意图和预期成果，将目标分解为可操作的具体目标。
制定实施计划
确定实施目标
基于战略目标和实施环境，制定详细的实施计划，包括目标、步骤、时间表、责任人等。
制定实施计划
考虑可能出现的风险和障碍，制定应对措施和应急预案，确保战略实施的稳健性。
调整流程
调整频率
调整战略目标、改变战略实施路径、重新配置资源等。
重新审视现有战略、制定新的战略计划、实施新战略并监控效果。
根据实际情况而定，一般为一至三年一次。
06
战略管理实践
服务业
服务业的战略选择更加注重客户需求、服务质量、合作伙伴以及与其他企业的关系等方面，例如，采用专业化战略或多元化战略。
企业资源分析
总结词：了解、整合和发挥内部资源优势
评估企业的核心能力和竞争优势
分析企业的人力、财力、物力、信息等资源状况
发现资源缺口，制定资源整合和配置计划
企业竞争地位评估
总结词：评估竞争地位，明确企业所处位置
评估企业自身的竞争优势和劣势
分析竞争对手的战略、经营状况和市场占有率
根据评估结果，制定相应的竞争策略
通过战略管理，企业可以实现可持续发展，平衡经济效益和社会责任。
战略管理思想的起源
战略管理流派
战略管理的发展趋势
战略管理的历史与发展
环境分析
通过PEST分析、SWOT分析等工具，对企业内外部环境进行全面分析。
明确企业的使命和愿景，并制定实现这些愿景和使命的具体计划。
根据环境分析的结果，制定企业的战略目标和行动计划。
《战略管理》讲义(暨南大学 何振翔)-7(第七章 战略实施)
▪资金分配 ▪人员分配
战略方案的选择欠周详
▪方案的科学性——可操作性 ▪实施计划的制订
——计划类型的选择 ——计划的时间跨度 ——计划的质量
新战略遇到的阻力
▪利益的转移，不接受 新战略
▪原有战略的惯性 ▪时间
控制不力
▪控制的类型 ——开式控制 ——闭式(反馈)控制 ——前馈控制
▪评价系统 ▪反应迟钝
25
各国公司治理结构在不断完善 中国在改革过程中
26
公司治理与伦理行为
❖重要的是为利益相关者群体服务 ❖股东是利益相关者群体中的重要一员,董事会是
为股东服务的 ❖产品市场内利益相关者(顾客,供应商和当地社区)
和组织内的利益相关者(管理与非管理员工)都是 重要的利益相关群体 ❖争论客观存在,但相信公司的伦理责任将引导公 司的治理机制为全部相关利益群体服务
——吴敬琏《现代公司与企业改革》 9
公司治理结构
▪ 公司治理结构是利益相关者之间的一种关系,用以决定 与控制组织的战略方向和绩效.
▪ 公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各种方法. ▪ 在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度.
10
所有权与经营权分离
•现代企业的基础 •股东购买股票,成为享有剩余索取权和剩余控制权者 •股东通过多元化证券组合达到有效分散风险
27
战略与结构成长模型
13
代理人的不当行为
▪ 使公司成长而非收益最大化 ▪ 管理者规避风是实现股东价值最大化 ▪ 过高估计个人能力 ▪ ……
14
经理与股东的风险与多元化
风
险
大
股东业务风险曲线
小
S
管理人员 风险曲线
M
主导业务
A 相关约束 相互关系 B
战略方案的选择欠周详
▪方案的科学性——可操作性 ▪实施计划的制订
——计划类型的选择 ——计划的时间跨度 ——计划的质量
新战略遇到的阻力
▪利益的转移，不接受 新战略
▪原有战略的惯性 ▪时间
控制不力
▪控制的类型 ——开式控制 ——闭式(反馈)控制 ——前馈控制
▪评价系统 ▪反应迟钝
25
各国公司治理结构在不断完善 中国在改革过程中
26
公司治理与伦理行为
❖重要的是为利益相关者群体服务 ❖股东是利益相关者群体中的重要一员,董事会是
为股东服务的 ❖产品市场内利益相关者(顾客,供应商和当地社区)
和组织内的利益相关者(管理与非管理员工)都是 重要的利益相关群体 ❖争论客观存在,但相信公司的伦理责任将引导公 司的治理机制为全部相关利益群体服务
——吴敬琏《现代公司与企业改革》 9
公司治理结构
▪ 公司治理结构是利益相关者之间的一种关系,用以决定 与控制组织的战略方向和绩效.
▪ 公司治理结构关系到找出有效制定战略决策的各种方法. ▪ 在公司内部建立所有者及高层管理人员之间的制度.
10
所有权与经营权分离
•现代企业的基础 •股东购买股票,成为享有剩余索取权和剩余控制权者 •股东通过多元化证券组合达到有效分散风险
27
战略与结构成长模型
13
代理人的不当行为
▪ 使公司成长而非收益最大化 ▪ 管理者规避风是实现股东价值最大化 ▪ 过高估计个人能力 ▪ ……
14
经理与股东的风险与多元化
风
险
大
股东业务风险曲线
小
S
管理人员 风险曲线
M
主导业务
A 相关约束 相互关系 B
《战略管理课程》PPT课件
与此相反的是：随意即时的行动，凭感觉，碰 运气
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
二、明确企业使 命与目标
2021/3/8
30
有效的战略管理工作开始于对公 司应该做什么和不应该做什么在脑海 中形成的基本观念以及公司应该去向 何方的战略展望。
什么是企业使命？
企业使命阐述了企业的任务是什么，这些任务因何 而存在，以及企业所能作出的独特贡献。
战略目标
1、提高公司的市场份额 2、拥有比竞争更短的从设计到市场的周期 3、公司产品的质量比竞争对手更高 4、和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低 5、产品线比竞争对手的更宽或更有竞争力 6、在顾客心中拥有比竞争对手更强大的形象 7、卓越的顾客服务 8、地理覆盖面比竞争对手更广 9、被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 10、顾客满意度水平比竞争对手更高
1999 年 竞争力指数
2.12 1.58 1.41 1.38 1.33 1.27 1.25 1.17 1.13 1.11 1.11 1.04 10.1 1.00 0.92 0.86 0.85 0.59 0.58 0.37 0.57 0.46 0.44 0.39 0.37 0.16
1998 年 竞争力指数
2021/3/8
7
明茨博格关于企业战略的定义：
1、战略是一种计划（Plan) 2、战略是一种模式 (Pattern) 3、战略是一种计谋 (Ploy) 4、战略是一种定位 (Position) 5、战略是一种观念 (Perspective)
2021/3/8
8
我们对企业战略概念的理解：
企业战略: 企业为了获得持续竞争优势，谋
8,735%
Veritas Software
8,536%
Charles Schwab
(培训课件)战略管理PPT课件
职能层战略
职能层战略概述
职能层战略是关于企业各职能部门的 发展战略，主要关注各职能部门对业 务单元的支持和协同。
人力资源战略
人力资源战略是职能层战略的重要组 成部分，包括人才招聘、培训、绩效 管理等。
财务战略
财务战略是关于企业财务管理的战略， 包括投资、融资、成本控制等。
营销战略
营销战略是关于企业营销管理的战略， 包括品牌推广、渠道建设、促销活动 等。
领导力和执行力是战略实施的重要保障，它能 够推动组织向战略目标迈进并取得成果。
领导者还需要建立有效的执行体系，明确执行流 程、责任分工和考核标准，以确保战略得到有效 执行。
企业文化建设
01
企业文化是组织的灵魂和核心竞争力的重要组成部分，它能够影响员 工的行为和态度，推动战略的有效实施。
02
企业文化建设需要注重核心价值观的塑造和传承，培养员工的归属感 和忠诚度。
通过战略管理，企业可以更好地应对外部 环境的变化和挑战，及时调整自身的发展 策略和业务模式。
战略管理的历史与发展
历史回顾
战略管理的起源可以追溯到20世 纪60年代，当时随着市场竞争的 加剧和企业规模的不断扩大，企 业开始意识到制定长远发展计划
和战略的重要性。
发展历程
战略管理经历了不同的阶段，包 括战略规划、竞争战略、核心能 力等阶段，逐渐形成了现代的战
详细描述
五力模型包括行业内竞争者的竞争能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价 能力五个方面，通过分析这五个方面的竞争力量，帮助企业了解行业结构和竞争态势，从而制定相应的竞争战略。
价值链分析
总结词
价值链分析是一种用于评估企业竞争优势的战略分析工具。
战略管理7
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
■由于Skype的创始地和总部均不在美国， 因此，微软公司的现金无需经过美国就 可以直接用于收购交易，这样做可以使 微软公司免于向美国政府缴纳所得税。
■微软对Skype的投资是实惠的，因为 85 亿美元意味着每一个客户的成本是14.7美 元。与此相比，2005年eBay收购Skype时 相当于为每一个用户支付了45.6美元。
● 如果微软不收购Skype，微软将有 可能毁在其他竞争者的手中，这些竞争者 会消灭微软来改善它们的生态环境
进攻战略
● 与微软不同的是以16亿美元将YouTube收购
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
引导案例
科技巨头的收购战略以及取得的成果
• 在最近的金融危机中，信贷市场的紧缩使公 司很难完成大规模的并购（100亿美元以上）
• 然而，2011年，这些活动又在美国重新兴起 ，其中第一季度的交易量增加了45%，达到 2908亿美元，而2010年同期仅为2006亿美元 。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
合并和收购战略的流行
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2013年中国十大并购案例
•3.阿里巴巴战略投资新浪微博
•2013年4月29日，阿里巴巴集团以约35.6亿人民币(5.86亿美元) 战略投资新浪微博公司发行的优先股和普通股，占稀释摊薄后总 股份的约18%，成为新浪微博第二大股东。此外，新浪授予阿里 巴巴一项期权，允许阿里巴巴在未来按事先约定的定价方式，将 其在新浪微博的全稀释摊薄后的股份比例提高至30%。
战略管理7
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2024年2月8日星期四
战略管理过程
任务7--战略管理--管理学课件
任务7--战略管理--管理学
2.战略实施（三原则） a.适度合理性的原则 b.统一领导和统一指挥的原则 c.权变的原则 • 3.战略实施的两个阶段:管理问题;营销、财务、会议、研究和开发
及计算机信息系统问题
任务7--战略管理--管理学
3.战略评价
定义：设计一个或多个战略组合模型来分析企业战略企业 的结构，用以确定各战略的优劣及其相应的投资顺序。
战略的概念：企业战略是企业综合考虑其内 部环境和自身能力后，针对企业的长期发展 目标和持续稳定的发展需要，对企业发展目 标、达成目标的途径和手段所采取的一系列 决策和行动。
任务7--战略管理--管理学
7.1.2 战略为了的能够层在次总体和细节上都很好地贯彻企业 战略，我们将企业战略分为三个层次：总体战略、 业务战略和智能战略。 a.总体战略是企业中最高层次的战略，它需 要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领 域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经 营项目相互支持、相互协调。
任务7--战略管理--管理学
企业外部 坏境的各 种因素
企业战 略
竞争优 势
企业资源的组织资源
企业资源
有形资源： .物质资源 .财力资源
无形资源：
技术、知识、 商誉、文化
任务7--战略管理--管理学
人力资源：
专业技能、交流和 相互影响能力、创 新能力
趋于保本
重要现金来 源
经验曲线上 升，成本下 降
强调降低成 本高效率
任务7--战略管理--管理学
衰退 亏损 取决于衰退的性质或形成寡头或出 现垄断
产平差易度小
采取适当的战略保持现金来源
先进来源（如果战略不适当可能使 用大量现金）
行业生产能力下降
2.战略实施（三原则） a.适度合理性的原则 b.统一领导和统一指挥的原则 c.权变的原则 • 3.战略实施的两个阶段:管理问题;营销、财务、会议、研究和开发
及计算机信息系统问题
任务7--战略管理--管理学
3.战略评价
定义：设计一个或多个战略组合模型来分析企业战略企业 的结构，用以确定各战略的优劣及其相应的投资顺序。
战略的概念：企业战略是企业综合考虑其内 部环境和自身能力后，针对企业的长期发展 目标和持续稳定的发展需要，对企业发展目 标、达成目标的途径和手段所采取的一系列 决策和行动。
任务7--战略管理--管理学
7.1.2 战略为了的能够层在次总体和细节上都很好地贯彻企业 战略，我们将企业战略分为三个层次：总体战略、 业务战略和智能战略。 a.总体战略是企业中最高层次的战略，它需 要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领 域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经 营项目相互支持、相互协调。
任务7--战略管理--管理学
企业外部 坏境的各 种因素
企业战 略
竞争优 势
企业资源的组织资源
企业资源
有形资源： .物质资源 .财力资源
无形资源：
技术、知识、 商誉、文化
任务7--战略管理--管理学
人力资源：
专业技能、交流和 相互影响能力、创 新能力
趋于保本
重要现金来 源
经验曲线上 升，成本下 降
强调降低成 本高效率
任务7--战略管理--管理学
衰退 亏损 取决于衰退的性质或形成寡头或出 现垄断
产平差易度小
采取适当的战略保持现金来源
先进来源（如果战略不适当可能使 用大量现金）
行业生产能力下降
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
战略管理第07讲
减少产品开发的时间 和上市的时间
不同职能部门在卓越创新中的战略协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
实现卓越的客户响应
客户响应: 在客户需要的时间以他们愿意支付的价 格向他们提供所需要的产品和服务－－只要不危及 企业的长期赢利能力
• 决定了所有其他价值创造活动发生的背景环境
• 战略领导对于培育全公司范围内对效率的承诺至关重要
• 领导所提出的愿景应当能够令企业所有职能部门专注于 提高效率
卓越的绩效必须是整个组织范围内的承诺。
高层管理者在其中扮演着重要的角色
实现卓越效率的各部门协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
2. 通过流程创新降低成本结构
• 缩短流程的装配时间 • 柔性制造 • 竞争优势的重要来源
人力资源战略
人力资源战略的主要挑战：提高员工生产力
招聘战略
企业所招聘人员的属性应当同企业的战略目标相匹 配
员工培训
提高员工技能，更准确和更快速地完成任务
自我管理的团队
团队成员自行协调团队的活动，自行做出招聘、培 训、工作和奖励决策
实现卓越的品质
可以从两个维度思考品质，品质为企业 带来两种优势:
作为可靠性的品质
能够很好地实现预期的效用
作为出色性的品质
顾客感受到卓越的产品属性
1. 2. 品质卓越的声誉帮助企业同竞争对手间实现差异化 在制造过程中消灭废品和错误可以减少浪费、提高效率 、降低公司的成本结构，提高赢利能力
战略管理第七章ppt课件
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
一、何时进行多元化经营
为什么快速进入多元化不是必要的一个好战略 集中于一项单一经营的风险 多元化时机已到的标志
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
二、营建股东价值：多元化经营的根本原因
判断一个元化经营决策的三种检验
1、吸引力检验 2、进入成本检验 3、状况改善检验
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
七、剥离和清算战略
当公司的战略家们得出结论认为某项业务不再适合 或者剥离是一项有吸引力的投资时，就应当考虑剥离这 项业务。
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
八、公司转变、紧缩和业务重组战略
1、公司转变战略 2、公司紧缩战略 3、业务重组战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
九、跨国多元化经营战略
1、跨国多元化经营的出现 2、DMNC的竞争优势的源泉 3、进行协作式研究开发和技术转移的竞争力 4、相关多元化和使用共同品牌的竞争力 5、使用跨业资助以超过单一经营公司的竞争力 6、这些优势的联合效果是强有力的
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
十、联合相关—不相关多元化战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
三、多元化经营战略
1、进入新业务的战略——购并、新建、合资 2、相关多元化战略 3、不相关多元化战略 4、剥离和清算战略 5、公司转变、紧缩和重组战略 6、跨国多元化战略
第七章 多元化经营公司的战略和竞争优势
四、进入新业务领域的战略
1、购并一个已经存在的公司 2、内部创业 3、合资
很少的多种经营公司多元化进入不相关领域，但在 其每一领域中有着很多相关业务——因此，使它们有了 包含着几个由相关业务组成的不相关的集团和业务组合 ，公司有足够的空间使他们的多元化传略符合自己的风 险偏好和最能适合某种战略展望。
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差异化 创造出多于竞争对手的价值 降低成本结构
1. 卓越的效率 3. 卓越的创新
带来竞争优势和卓越的赢利能力和利润增长
竞争优势的来源
独特竞争力决定企业的职能层战略
通过职能层战略创建强化企业独特 竞争力所需要的资源和能力
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
» 理念开发 » 项目精炼 » 项目执行
3. 实现跨职能整合 1. 顾客需求驱动 2.方便制造的设计 3. 开发成本得到控制 4.缩短上市时间 5. 研发和营销间密切的整合 4. 建立产品开发团队 5. 部分重叠的开发程序
压缩开发时间和上市时间
开发漏斗
时间顺序的开发流程和部分重叠的 开发流程
实现卓越的效率
职能层提高效率的方法: 规模经济 运营管理 学习效应 经验曲线 柔性生产和大规模定制 生产技术选择 营销 物料管理和供应链 研发战略 人力资源战略 信息系统 企业文化
经验曲线效应所导致的自满危险
管理者不应当满足于来自经验曲线的、以效率为基础 的成本优势:
定义产品的需求 产品没有很好地适应顾客的需求 好的产品但市场定位错误
技术短视症
上市速度缓慢
技术痴迷 vs. 满足市场需求
建立企业创新的竞争力
企业可以采取很多步骤来建立创新的竞争力、减少失败: 1. 建立企业在基础研究和应用研究方面的技能
2. 项目的选择和管理，运用产品开发漏斗
1. 经验曲线总会走到尽头
由于外部环境改变的影响
单位成本总有一天变得很难再降低
2. 新技术令经验曲线效应失效
3. 柔性制造技术令小型制造商能够以低单位 成本进行生产
通过定制化同时实现低成本和差异化
4. 对于某些技术，大量生产不一能够降低成 本
营销战略
匹配生产技术特点的营销策略 提高顾客的忠诚度
• 决定了所有其他价值创造活动发生的背景环境
• 战略领导对于培育全公司范围内对效率的承诺至关重要
• 领导所提出的愿景应当能够令企业所有职能部门专注于 提高效率
卓越的绩效必须是整个组织范围内的承诺。
高层管理者在其中扮演着重要的角色
实现卓越效率的各部门协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
实现卓越的品质
可以从两个维度思考品质，品质为企业 带来两种优势:
作为可靠性的品质能够很好地源自现预期的效用作为出色性的品质
顾客感受到卓越的产品属性
1. 2. 品质卓越的声誉帮助企业同竞争对手间实现差异化 在制造过程中消灭废品和错误可以减少浪费、提高效率 、降低公司的成本结构，提高赢利能力
开发卓越的属性
减少产品开发的时间 和上市的时间
不同职能部门在卓越创新中的战略协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
实现卓越的客户响应
客户响应: 在客户需要的时间以他们愿意支付的价 格向他们提供所需要的产品和服务－－只要不危及 企业的长期赢利能力
奖励绩效
将报酬同个人或团队绩效挂钩可以提高员工的生产 力
信息系统
信息系统对企业生产力的广泛影 响：
基于网络的信息系统可以自行完成 许多企业活动 对企业的所有活动有潜在影响 建立自动的互动机制 企业和顾客 企业与供应商
基础架构
企业的基础架构是指企业的结构、文化、 战略领导风格和控制系统 :
2. 通过流程创新降低成本结构
• 缩短流程的装配时间 • 柔性制造 • 竞争优势的重要来源
人力资源战略
人力资源战略的主要挑战：提高员工生产力
招聘战略
企业所招聘人员的属性应当同企业的战略目标相匹 配
员工培训
提高员工技能，更准确和更快速地完成任务
自我管理的团队
团队成员自行协调团队的活动，自行做出招聘、培 训、工作和奖励决策
• 部件准时到达制造工厂进入生产过程 • 零售店的货物只有在销售后才立刻补货
供应链管理
管理投入品和零部件从供应商进入企业生产流程的 完整流程，实现库存最小化和库存周转率最大化
研发战略
研发(R&D)对企业实现更高效率和更低成本 结构的意义在于:
1. 设计易于制造的产品提高效率
• 减少部件数量－－减少装配时间 • 设计中考虑制造－－制造部门和研发部门更密切 的配合
供应战略
物料管理
包括将投入品和生产组分放进生产设施(包括采购投入品的 成本)、生产过程和通过分销系统递送到终端用户手中的所 有活动
• 在这一过程中发生了许多成本 • 改进物料管理能够实现重大的成本节约的重大条件 • 准时制库存管理系统Just-in-Time (JIT) 是为了实现库存持有 成本的经济化:
产品由一组属性构成，这些属性共同定义了产品 的差异性和卓越性
了解哪些属性对于顾客是最重要的 设计包含重要属性的产品和相关服务 决定推广哪些属性以及如何在顾客心目中定位 对产品属性进行持续改进，开发新的产品属性
与产品相关的属性
可靠性的改进
六西格玛方法：当前得到主要采用的提高可靠 性的工具，是全面质量管理（TQM）的直接继 承者 TQM基于以下五个连续的步骤 :
创新可能被模仿
因此必须持续进行
成功的新产品是卓越赢利能力的主要来源
创新的高失败率
创新产品失败率高，只有10%－20%的重大研发项目产 生了商业上可行的产品。
创新失败最常见的原因:
不确定性
商业化过程中的失误 定位错误
量子创新 – 远离当前技术，高风险 增量创新 – 现有技术的扩展
战略管理
第七讲 职能层战略
复旦大学管理学院 刘明宇
战略规划的流程
战略目标
外部分析 机会和威胁
SWOT 职能战略 业务战略 企业战略 战略实施
内部分析 优势和劣势
设计组织结构
实施措施 管理战略变化
控制体系
职能层战略是旨在改进企业运营效能的战略
改进企业的能力以实现:
2. 卓越的品质 4. 卓越的客户响应 增加顾客效用的方法:
以顾客为中心
有说服力的领导 履行员工的态度 将顾客带进公司
满足顾客的需求
定制
满足顾客群体的独特需求
响应时间
提高速度 » 溢价定价
不同职能部门在实现卓越客户响应中的 战略协同
Thanks！
实现卓越品质的各部门战略协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
实现卓越的创新
建立能够带来创新的独特竞争力是竞争优势最重要的 来源
通过创新
生产新的、更好地满足顾客需要的产品 改进现有产品的品质 降低成本
戴明的品质改进项目中的步骤
1. 企业应当拥有清晰的商业模式 2. 管理层应当坚持任何错误、缺陷和品质不 佳都是不可接受的。 3. 改进主管的管理水平 4. 管理层应当创造员工积极报告问题或提出 建议的氛围 5. 工作标准中应当包括品质要求以推动无缺 陷产出 6. 对员工进行新技能培训。 7. 更好的品质来自企业全体成员的承诺。
1. 2. 3. 4. 5. 改进品质就是降低成本 生产力也由此得到提高 更好的品质带来更高的市场份额和更高的价格 这将提高公司的赢利能力 公司才能创造出更多的岗位
实施可靠性改进的方法
从成功实施品质改进方法的企业中总结出的特点:
建立组织对品质的承诺
设立品质领导人 专注于顾客 找出缺陷的流程和来源 找出测量品质的方法 设定目标和建立激励机制 寻求员工的投入 与供应商建立长期的关系 方便制造的产品设计 打破职能间的壁垒
1. 卓越的效率 3. 卓越的创新
带来竞争优势和卓越的赢利能力和利润增长
竞争优势的来源
独特竞争力决定企业的职能层战略
通过职能层战略创建强化企业独特 竞争力所需要的资源和能力
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
» 理念开发 » 项目精炼 » 项目执行
3. 实现跨职能整合 1. 顾客需求驱动 2.方便制造的设计 3. 开发成本得到控制 4.缩短上市时间 5. 研发和营销间密切的整合 4. 建立产品开发团队 5. 部分重叠的开发程序
压缩开发时间和上市时间
开发漏斗
时间顺序的开发流程和部分重叠的 开发流程
实现卓越的效率
职能层提高效率的方法: 规模经济 运营管理 学习效应 经验曲线 柔性生产和大规模定制 生产技术选择 营销 物料管理和供应链 研发战略 人力资源战略 信息系统 企业文化
经验曲线效应所导致的自满危险
管理者不应当满足于来自经验曲线的、以效率为基础 的成本优势:
定义产品的需求 产品没有很好地适应顾客的需求 好的产品但市场定位错误
技术短视症
上市速度缓慢
技术痴迷 vs. 满足市场需求
建立企业创新的竞争力
企业可以采取很多步骤来建立创新的竞争力、减少失败: 1. 建立企业在基础研究和应用研究方面的技能
2. 项目的选择和管理，运用产品开发漏斗
1. 经验曲线总会走到尽头
由于外部环境改变的影响
单位成本总有一天变得很难再降低
2. 新技术令经验曲线效应失效
3. 柔性制造技术令小型制造商能够以低单位 成本进行生产
通过定制化同时实现低成本和差异化
4. 对于某些技术，大量生产不一能够降低成 本
营销战略
匹配生产技术特点的营销策略 提高顾客的忠诚度
• 决定了所有其他价值创造活动发生的背景环境
• 战略领导对于培育全公司范围内对效率的承诺至关重要
• 领导所提出的愿景应当能够令企业所有职能部门专注于 提高效率
卓越的绩效必须是整个组织范围内的承诺。
高层管理者在其中扮演着重要的角色
实现卓越效率的各部门协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
实现卓越的品质
可以从两个维度思考品质，品质为企业 带来两种优势:
作为可靠性的品质能够很好地源自现预期的效用作为出色性的品质
顾客感受到卓越的产品属性
1. 2. 品质卓越的声誉帮助企业同竞争对手间实现差异化 在制造过程中消灭废品和错误可以减少浪费、提高效率 、降低公司的成本结构，提高赢利能力
开发卓越的属性
减少产品开发的时间 和上市的时间
不同职能部门在卓越创新中的战略协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
实现卓越的客户响应
客户响应: 在客户需要的时间以他们愿意支付的价 格向他们提供所需要的产品和服务－－只要不危及 企业的长期赢利能力
奖励绩效
将报酬同个人或团队绩效挂钩可以提高员工的生产 力
信息系统
信息系统对企业生产力的广泛影 响：
基于网络的信息系统可以自行完成 许多企业活动 对企业的所有活动有潜在影响 建立自动的互动机制 企业和顾客 企业与供应商
基础架构
企业的基础架构是指企业的结构、文化、 战略领导风格和控制系统 :
2. 通过流程创新降低成本结构
• 缩短流程的装配时间 • 柔性制造 • 竞争优势的重要来源
人力资源战略
人力资源战略的主要挑战：提高员工生产力
招聘战略
企业所招聘人员的属性应当同企业的战略目标相匹 配
员工培训
提高员工技能，更准确和更快速地完成任务
自我管理的团队
团队成员自行协调团队的活动，自行做出招聘、培 训、工作和奖励决策
• 部件准时到达制造工厂进入生产过程 • 零售店的货物只有在销售后才立刻补货
供应链管理
管理投入品和零部件从供应商进入企业生产流程的 完整流程，实现库存最小化和库存周转率最大化
研发战略
研发(R&D)对企业实现更高效率和更低成本 结构的意义在于:
1. 设计易于制造的产品提高效率
• 减少部件数量－－减少装配时间 • 设计中考虑制造－－制造部门和研发部门更密切 的配合
供应战略
物料管理
包括将投入品和生产组分放进生产设施(包括采购投入品的 成本)、生产过程和通过分销系统递送到终端用户手中的所 有活动
• 在这一过程中发生了许多成本 • 改进物料管理能够实现重大的成本节约的重大条件 • 准时制库存管理系统Just-in-Time (JIT) 是为了实现库存持有 成本的经济化:
产品由一组属性构成，这些属性共同定义了产品 的差异性和卓越性
了解哪些属性对于顾客是最重要的 设计包含重要属性的产品和相关服务 决定推广哪些属性以及如何在顾客心目中定位 对产品属性进行持续改进，开发新的产品属性
与产品相关的属性
可靠性的改进
六西格玛方法：当前得到主要采用的提高可靠 性的工具，是全面质量管理（TQM）的直接继 承者 TQM基于以下五个连续的步骤 :
创新可能被模仿
因此必须持续进行
成功的新产品是卓越赢利能力的主要来源
创新的高失败率
创新产品失败率高，只有10%－20%的重大研发项目产 生了商业上可行的产品。
创新失败最常见的原因:
不确定性
商业化过程中的失误 定位错误
量子创新 – 远离当前技术，高风险 增量创新 – 现有技术的扩展
战略管理
第七讲 职能层战略
复旦大学管理学院 刘明宇
战略规划的流程
战略目标
外部分析 机会和威胁
SWOT 职能战略 业务战略 企业战略 战略实施
内部分析 优势和劣势
设计组织结构
实施措施 管理战略变化
控制体系
职能层战略是旨在改进企业运营效能的战略
改进企业的能力以实现:
2. 卓越的品质 4. 卓越的客户响应 增加顾客效用的方法:
以顾客为中心
有说服力的领导 履行员工的态度 将顾客带进公司
满足顾客的需求
定制
满足顾客群体的独特需求
响应时间
提高速度 » 溢价定价
不同职能部门在实现卓越客户响应中的 战略协同
Thanks！
实现卓越品质的各部门战略协同
目录
一、实现卓越效率的职能层战略 二、实现卓越品质的职能层战略 三、实现卓越创新的职能层战略 四、实现卓越顾客响应的职能层战略
实现卓越的创新
建立能够带来创新的独特竞争力是竞争优势最重要的 来源
通过创新
生产新的、更好地满足顾客需要的产品 改进现有产品的品质 降低成本
戴明的品质改进项目中的步骤
1. 企业应当拥有清晰的商业模式 2. 管理层应当坚持任何错误、缺陷和品质不 佳都是不可接受的。 3. 改进主管的管理水平 4. 管理层应当创造员工积极报告问题或提出 建议的氛围 5. 工作标准中应当包括品质要求以推动无缺 陷产出 6. 对员工进行新技能培训。 7. 更好的品质来自企业全体成员的承诺。
1. 2. 3. 4. 5. 改进品质就是降低成本 生产力也由此得到提高 更好的品质带来更高的市场份额和更高的价格 这将提高公司的赢利能力 公司才能创造出更多的岗位
实施可靠性改进的方法
从成功实施品质改进方法的企业中总结出的特点:
建立组织对品质的承诺
设立品质领导人 专注于顾客 找出缺陷的流程和来源 找出测量品质的方法 设定目标和建立激励机制 寻求员工的投入 与供应商建立长期的关系 方便制造的产品设计 打破职能间的壁垒