第一讲 战略管理与战略竞争力

第一讲战略管理与战略竞争力
——核心竞争力的观点
宋华中国人民大学商学院
songhua69@
3-1战略管理学什么？
战略竞争力的概念
Contents
1
战略的基本概念和维度
2
企业战略发展的背景与前沿
3
战略形成的两种模式
4
企业战略的愿景与使命
5
战略的整体框架与执行平台
对战略的最初认识（历史学派）
企业战略来源于军事，
它可以追溯到中国的《孙
子》和古希腊
代表人物——Stephen
Cumming
“The First Strategies”.
军事战略对于企业战略
仍然适用，很多现代的战
略问题实际上早已有之。

战略概念的各种解读
战略概念的各种解读
我们认可的概念
美管理学家安索夫“战略管理是贯穿企业经
营与产品和市场之间的一条经营主线，决
定着企业目前所从事的、或计划从事的经
营业务的基本性质。

产品和市场范围、增长向量、竞争优势、
协同作用
如何把握战略概念的特性——Arnoldo Hax
战略是
包含企
业层次
、业务
层次以及职能层次的逻辑体
系。

战略是企业对利益相关者带来经济和非经济利益的界定。

战略是
对企业
竞争领
域的界
定。

战略是企业对外部机会和威胁以及内
部优势和劣势的综
合反应。

战略是
协调、
统一、整体的决策。

战略是企业为实现长远目标而实施的手段。

我们从K公司学到了什么？
建立一个高式配备合理的组
织结构
战略管理的演进过程企业战略的各种观点
战略管理的维度
过程的管理
涉及到战略的How、Who和When
战略如何分析、构思和制定
战略涉及到谁
在什么时候采取什么行动
内容的管理
涉及到战略的What 公司和各业务单位的战略是什么或应
该是什么
背景的管理
涉及到战略的Where
在什么地方、哪个公
司、在什么环境下采
用特定战略
过
程
内容背景
战略的过程（Process)
战略分析战略
形成
战略
实施
战略
控制
SWOT分析
选择适合企业的战略，进
行各方案的评价，并优选
将战略转化为
具体的行动
发现问题，并加
以修正
问题是有没有
评价阶段？
明茨伯格的战略过程理论
预期战略：预期战略是协商、讨价还价和相互妥协过程的一个产物。

实际战略：实际运作的战略，它一般只能实现预期战略10％－30％的目标。

紧急战略：管理人员针对外界环境的变化和预期战略的传达方式所做决策的模式。

战略战略的层次和内容(Content)
网络层次企业之间的合作
决策等
多元化企业的战略决策层次
企业战略
双向影响
业务战略
双向影响
职能战略
双向影响
运作战略
单业务企业的战略决策层次
业务战略
双向影响
职能战略
双向影响
运作战略
多元化企业的公司层次战略
Corporate Strategy
在新行业确立竞争地位的动机
单一业务公司战略的组成
人力资源战略
财务战略
业务战略
职能战
略
营销战略
战略的领域（Context)
Contents
1
战略的基本概念和维度
2
企业战略发展的背景与前沿
3
战略形成的两种模式
4
企业战略的愿景与使命
5
战略的整体框架与执行平台
战略管理准则
企业生命周期的挑战
新竞争的背景
不容回避的全球化
技术扩散的加剧
一些调查表明，企业能在12-18周
内迅速了解到主要竞争对手的研发
和产品战略。

数周后美国的仿制产品进入到美国
市场
信息技术的发展
16周前季节开始前
时间
订货周期与预测误差之间的关系
信息技术的发展
11知识密集性日益增强
战略管理准则
Contents
1
战略的基本概念和维度
2
企业战略发展的背景与前沿
3
战略形成的两种模式
4
企业战略的愿景与使命
5
战略的整体框架与执行平台
战略形成的两种模式I/O模型
I/O 模型
要求的行动:外部环境
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
I/O 模型
外部环境+要求的行动:
R/B模型
R/B 模型
要求的行动:
R/B 模型
要求的行动: R/B 模型
要求的行动:
R/B 模型
要求的行动: R/B 模型
要求的行动:
R/B 模型
要求的行动:
Contents
1
战略的基本概念和维度
2
企业战略发展的背景与前沿
3
战略形成的两种模式
4
企业战略的愿景与使命
5
战略的整体框架与执行平台
战略管理准则确立战略愿景
战略愿景的三要素使命陈述的特点
使命陈述的范围
界定: 范围的宽窄
Contents
战略的基本概念和维度
1
企业战略发展的背景与前沿
2
战略形成的两种模式
3
企业战略的愿景与使命
4
战略的整体框架与执行平台
5
战略管理的框架
愿景和使命
外部环境PEST、uncertainty IO、5 Forces etc.
内部环境
Resource, Competence
Value Chain
资源均衡分析
BCG、GE、PME
SPACE、QSPM
战略平衡计分卡
财务分析历史分析
战略制定
Corporate Level Alliance, M&A, Vertical Integration, restruction
Function Level
Product, Price, Place,
Promotion Business Level
Cost, differentiation,
Focus, Best Cost Provider
全球战略多元化
特定产业战略
组织结构领导力文化
战略管理准则
两种基本的组织状态
职能型结构
成本控制型职能组织
差异化型职能组织多事业部结构
多事业部结构的类型
合作形式
相关-约束战略
SBU 形式
相关-连接战略
竞争形式
非相关/控股公司战略
组织与战略究竟是什么关系？
是战略跟着组织走？还
是组织跟着战略走？
或是战略与组织是并行
的，但是有些滞后？领导力的作用
企业的领导（一把手）应该做什么？如何理解领导者和管理者之间的关系？
组织文化——战略实施的保障？
本章我们讲了什么？
战略计划不是战略
战略制定必须推陈出新
瓶颈是在瓶子的上部
每一个公司都存在革命者
问题不在于变革，问题是保证支持
制定战略必须讲求民主
任何人都能成为战略的行动者
洞察力要值50个智商点
自上而下与自下而上不是可供替代的选择
你不可能一开始就看到结局。