浅谈成本管控体系建设
浅谈建筑工程项目管理中的成本控制刘品吉
浅谈建筑工程项目管理中的成本控制刘品吉摘要：成本是建筑工程项目管理不可回避的一个话题，建筑工程项目建设过程中的任何一个环节都会产生相应的费用成本，而成本控制效果也直接影响着建筑工程项目管理的效果以及施工进度，成本控制是贯穿于建筑工程项目建设始终的。
但当前建筑工程项目管理中的成本控制仍存在一些问题有待改进。
基于此，以下对建筑工程项目管理中的成本控制进行了探讨，以供参考。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制引言为了保障建筑资源能够得到合理化的分配，使得资源不被浪费，工程项目成本的有利控制是非常必要的。
在建筑工程的总成本中，建筑材料成本占据了较大的比重，当然，人工费，机具使用费和管理费等也是包括在内的，这些都要和施工现场的真实情况结合起来，才能使得工程成本得到有力的控制，保障建筑工程施工进度和质量，节约工程成本，以此保证建筑业的持续稳定发展。
1建筑工程项目管理中成本控制的重要性近年来，国内高层建筑以及超高层建筑不断增加，国内建筑工程建设施工站在了新的起点上，这给建筑工程项目管理带来了一系列的挑战。
项目成本控制是项目管理的重要内容，这项综合管理工作，其是为了保证建筑工程各个环节的活动有效进行，保证项目资金的安全与完整。
在新时期加强建筑工程成本控制是十分必要的。
首先，重视建筑工程项目成本控制可以提高项目负责人对建筑工程整体的管控能力，使项目工程建设过程中的资金流转更清晰，负责人还可以通过成本管控，发挥资金的最大效益。
其次，重视建筑工程项目成本控制可以减少项目建设过程中的不必要的开支，在保证项目工程建设质量的前提下，提高项目建设方与施工方的经济效益。
除此之外，重视建筑工程项目成本控制可以更好地调配人力、物力与财力，对建筑工程进行长远控制，保证了项目的整体质量与长期效果。
2建筑工程施工项目成本管理存在的问题2.1成本观念不成熟，财务管理人员的精细化意识不强在项目管理中要严格按照岗位职责行使相应的权限。
目前建筑工程项目企业财务人员缺乏精细化管理意识导致成本控制的整体效益不高：一是成本管理人员简单的认为成本控制就是一味控制费用支出，结果导致建筑工程项目的质量无法得到保障；二是精细化管理意识不强，不能精准认识到制约项目成本的因素。
浅谈企业成本控制管理
94大众商务经济进入新常态后，企业所面临的市场竞争日益严峻，尤其是新冠肺炎疫情的发生进一步加剧了企业的经营风险。
因此，为提升经营管理水平，增加经济利润，企业必须要强化成本控制管理工作。
通过加强成本控制，减少不必要的费用支出，节省资源，加大利润空间。
一、加强成本核算，树立精细化管理意识成本核算是成本管理的关键环节，基于日益复杂的市场环境，企业经济业务活动越来越复杂，因此，需要企业在成本核算中树立精细化管理意识。
例如，企业财务人员要做好对成本数据的核算工作，做好数字清单统计工作，对于超支或者异常的数据进行红色标识，在月度总结中由相关部门人员对超支的费用进行详细解释并提供依据。
另外，为了增强企业工作人员的精细化管理意识，企业还要加强宣传教育，让企业工作人员树立节约意识。
以企业办公材料为例，对于非正式会议，工作人员可以正反打印，节约办公经费的支出，达到企业成本最小化支出的目的。
二、成本管理应做到事前预防、事中监督、事后控制对成本进行事前预防就是要控制采购成本。
当今的市场竞争中，影响企业竞争力的因素较多，其中成本因素是关键。
在信息化时代环境下，企业传统的依赖于产品质量的竞争优势越来越弱化，而通过降低成本支出成为企业内在提升的关键手段，所以企业管理者要转变意识，合理运用现代企业管理模式迎接各方挑战，事前预防包括成本预测、成本决策、成本计划。
事中监督就是在产品成本形成过程中对实际发生的各项成本开支进行限制、指导和监督，严格把控每一个环节，以保证目标成本实现的日常管理活动，包括成本控制和成本核算。
事后控制是对已经发生的成本费用进行分析与考核，是及时总结经验与改进企业成本管理缺陷的重要手段。
目前，企业在事后控制上必须要从优化成本控制绩效考核为切入点，在考核指标设置上，除了采取传统的成本评价模式之外，还要突出效益指标，突出对成本管理的长期效益。
三、让成本管理做到全员实施、全面管控成本控制需要企业所有部门、所有人员的参与，为了更好地做到全员实施，全面管控的目的，需要从以下两个方面着手：第一，要加强队伍建设，提高企业财务工作者的专业能力。
浅谈项目全面成本管理及信息化系统建设
浅谈项目全面成本管理及信息化系统建设摘要：在建筑市场逐步透明、信息逐渐对等的发展趋势下，作为企业核心竞争力的组成部分，成本管理能力对于企业发展的重要性正在逐步加强。
本文针对成本管理，从树立全面成本管理理念以及发展信息化系统建设两个方面，阐述成本管理的重要性，同时提供了成本管理的具体操作方法。
关键词：提质增效；全面成本管理；信息化系统建设1.绪论：提升质量效益，始终是企业发展的根本目标，企业和项目始终要以价值创造为导向，以提质增效为核心，围绕“盯问题、强治理、补短板”总体思路，不断深化体系建设，持续夯实基础、完善机制、创新思维，强力推进专业化、标准化、数字化和精益化管理，通过强化制度落实，把各项管理工作做专、做长、做精，全面提升核心竞争力,推动企业高质量发展。
全面成本管理就是利用完善的制度体系建立系统的成本管控体系，通过体系的高效运转实现成本的全面管控，提升企业的管理效益。
项目成本信息化系统是借助信息化手段将成本管控体系固化为多个管理模块，通过模块化管理实现数据同源、标准统一、流程清晰、闭环控制的目标，助推成本管控体系的高效运转。
下面就全面成本管控和项目信息化系统建设方面提出以下几点建议。
2.全面成本管理方面全面成本管理就是要以成本管控为核心，牢固树立全员、全周期、全过程、全方位、全要素的“五全”管理理念，不断完善制度体系，明确岗位职责，强化绩效考核驱动力，狠抓制度和责任落实，实现管理创效，提升质量效益。
2.1牢固树立全周期管理理念严格落实“抓两头控中间”的管理思想，一是要完善健全标前评审制度，严格落实投标报价评审规定，低于3%标后预算切块的标不投，降低项目经营风险。
二是要突破思维定势，深入开展超前策划。
由公司组织经营、技术人员，成立工作组快速完成估算或概算或预算图纸的主要工程量复核，做好设计优化或变更立项，全面查找预算不足，建立责任台账，定节点、定措施、定责任人，发挥区域资源优势，采用“新执行力文化”去动态管控，从而向项目前端要效益。
浅谈施工单位的工程成本管控
额或经济指标等；并直接负责项 目责任成本的测算及执行情况考核评价； 也 应 对工 程项 目变更 、 索 赔 工作 进行 指 导 、 检查 。 成 本管 理 归 口部 门也 应 协 同 市场 营 销 、 物资供应、 机械 设 备 管理 、 财务 、
经济 建设
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浅谈施工单位 的工程成本 管控
杨 梅
中铁 大桥 局 股 份 有 限公 司
摘要： 本 文 以探讨 施 工单 位如 何做 好 工程 成本 管 控为 目的。通 过 对不 同层面 管理 活 动 的梳理 、 分析 ， 结合 工程 理论 和 施 工实 际 ， 提 出了全 员 、 全过 程 、 全 方位 的 成本 管控 操作 方 法。本 文 从机 构体 系建 设 、 项 目管理 实 际操 作 等角 度进 行分 析 ， 得 出 了公 司 的职 能部
成 本管 理落 到 实处 ； （ ３ ） 预控 到位 原则 。 即建 立 健全 投标 预 控 、 方案 预 控和 成本 预 控等 内容 的
预 控制 度 ；
（ ４ ） 真实性 、 及 时性 、 可追溯 性 原则 。 即通 过行 政 、 经济 、 审计 监 察 和法 律
等手段 ， 保障项 目在实施过程中各项经济数据的真实性、 及时性 、 可追溯性 。 ２ 、 公 司 高层责任 到 人 ， 归 口部 门协 同管理 公 司高 层 应有 责任 人分 管 工程 项 目成本 管 理工 作 。 并 成 立成 本管 理 归 口 部门， 协调 相 关职 能部 门 和项 目部 共 同进 行成 本管 控 。 成 本管 理 归 口部 门应根 据 国家 、 地方 、 行 业 和公 司 有关 规 定 ， 结 合 公 司资
系， 对成 本进 行有 效 的控 制 。成本 管 理应 遵循 下列 基 本原 则 ： （ １ ） 全面 管理 原则 。 即全 员 、 全过 程 、 全 方 位 的管理 ；
浅谈企业成品成本管控
浅谈企业成品成本管控企业成品成本管控是企业管理中的一个重要方面，它可以为企业节省成本，提高盈利能力。
优秀的成品成本管控，能够管理公司的成本和成品价值，优化供应链管理和加速产品生产。
本文从几个方面来探讨企业成品成本管控的重要性以及如何实现有效管控。
一、成品成本管控的重要性1、减缓成本风险企业的成本包括直接成本和间接成本两部分，直接成本是成品的制造成本，间接成本则是企业运营所需的非生产成本。
成本管控对于企业的经营意义重大，它能够保证成品生产过程中的成本控制，使企业在市场波动和生产升级等任何情况下，能够更好地控制成本风险。
2、提升企业经济效益成品成本管控是降低成本和提高效益的有效手段，合理的成本管控措施可以提高企业经济效益，使企业充分发挥其发展潜力。
同时，成本管控也可以降低生产成本，从而增加企业的盈利能力。
3、优化供应链管理成品成本管控涉及到供应链的多个环节，从供应商到客户都需要实现有效的管控。
启用合理的成本管控可以最大化地优化供应链管理，从而实现成品生产和销售过程的高效运转。
二、如何实现成品成本管控1、建立财务管理制度企业应该建立一个完整的财务管理制度，以保证成本数据的准确和可靠性。
财务部门应该及时收集和分析成本数据，进行合理的成本核算和合理的预算计划，以及按时编制成本报告和预算报告。
2、优化供应链管理企业应通过完善的供应链管理实现成品成本的有效管控，减少过程中出现的浪费、错误和其他质量问题。
同时，密切与供应商的合作，及时分享并采用最新的技术和最佳实践，以确保成本、运作和质量都能得到精准控制。
3、建立成本核算管理体系企业必须建立一个完整的成本核算管理体系来追踪产品成本，包括对原材料、半成品和成品的成本分析和控制。
企业可以通过大数据分析工具等技术手段，建立系统化和自动化的成本核算体系，以实现系统化的成本管理和优化。
4、不断强化成本管理意识成本管控需要所有员工的积极配合，尤其是企业的管理层应该重视成本控制的重要性，增强成本管理意识，将成本控制置于企业经营战略的核心位置，从而推动企业的成品成本管控工作取得显著效果。
浅谈煤矿企业基建成本管控
浅谈煤矿企业基建成本管控煤炭资源极为重要，而煤矿企业是煤炭资源的主要开采者和供应者。
然而，煤矿企业基建成本管理的问题是一个长期以来存在的问题。
随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，煤矿企业基建成本的管理越来越重要，它不仅关系到企业的利润，还关系到企业的发展前景。
针对煤矿企业基建成本的管控问题，本文从以下几个方面进行探讨。
一、合理规划在煤矿企业建设项目之前，需要进行合理的规划和设计，提前了解所需投资以及建设时间。
规划项目完成时间，以及建设期间的支出预算。
同时，煤矿企业需要精确把握企业的运营和管理成本，以充分预算企业的基建成本，减少不必要的资金浪费。
规划阶段需要充分考虑项目的可行性，从而减少投资风险。
二、压缩基建成本为了控制煤矿企业基建成本，在设计建设阶段，需要合理策划设计方案。
减少不必要的浪费，压缩煤矿企业的基建成本。
从而提高企业的盈利水平。
除此之外，企业还需选择合适的材料和设备，以及采用更加高效的工作流程，提高建设效率，压缩成本。
三、合理用途企业在进行基建投资的时候，需要考虑把投资用途明确，根据不同的目标进行分类，减少过度投资及不必要的浪费。
煤矿企业需要根据实际的生产需求和目标制定投资计划，明确资金的用途和周期，合理管理和利用企业的基建成本，以提高企业的竞争力和盈利水平。
四、优化资源管理作为煤矿企业，优化资源管理能够降低成本，提高效率，实现资源的合理利用。
资源管理包括土地、人力、资金、设备等。
煤矿企业可以优化资源的使用，比如将闲置的设备重新应用起来等，将废旧资源卖出等，从而合理利用现有资源降低企业成本。
五、监控和管理煤矿企业建设完成之后，需要加强后期监控和管理，及时发现和解决问题。
建立成本管控管理体系，进一步提高成本管控的有效性和实效性。
定期对成本进行分析和评估，并根据结果进行进一步的调整和完善。
总之，煤矿企业基建成本的管控是一个需要长期关注和探究的问题。
仔细规划，压缩成本，合理利用资源，建立监控和管理体系，才能为企业实现长期的盈利和发展。
浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控
3 全生命周期成本管理策略 3.1 强化成本管理意识，树立全局观念 建筑企业内部对于成本管理工作的认知不够全面，浅显的
2 工程项目管理现状与创新原则 工程项目管理的现状，我国整个建筑行业虽然在不断地
发展，管理水平在不断提高，但是在现代的国际社会当中，我 国的建筑业还存在着一定的差距，必须要进一步加快我国的管 理化水平的步伐，改善不足之处，增强创新管理的观念以及理 念。从整体上看，工程施工人员的创新管理观念以及可持续性 发展的观念排除共享，在建筑关系中往往存在着一些问题，没 有考虑到设计与社会环境条件的适应性，并没有考虑到该建筑 的独特性所在，不把重点放在进一步的可行性上，在施工的过 程中存在着较大的问题，主要是对环境的影响较大，资源浪费 的情况较严重，回收资源利用率较低等问题。
Construction & Decoration
建筑施工与管理
浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控
丁丹 浙江乔兴建设集团有限公司 浙江 湖州 313000
摘 要 维持企业稳定长远发展，开源节流，减耗增效才是当前企业实现健康稳定发展的首要任务。在此经营管理
思想的指导下，建筑企业务必要提升内部成本管理工作水平，引进先进的成本管理理念，更好地解决企业当前成本
建筑与装饰2021年7月中 61
建筑施工与管理
Construction & Decoration
3.4 完善监督管理机制以及绩效考评机制 企业应当设立独立的监督管理体系，更好地提升企业内部
浅谈全面预算管理和成本管控
浅谈全面预算管理和成本管控一、前言就目前的全面预算管理情况来看，管理的效果还不够理想，因此，全面预算的管理工作需要得到进一步的落实，有必要采取一些有效的成本管控措施来降低项目的预算。
二、全面预算管理的定义1.全面预算管理的定义全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。
其主要以目标利润为中心，以满足客户需求为导向，以市场预测为前提，对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理。
预算包括：编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算等。
其目的是：通过建立一整有效的、科学完整的指标管理控制体系，来监控战略目标的实施进度，合理有效地分配企业的财务、实物及人力等资源，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润，使整个企业的组织经营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行的管理系统。
三、企业实施全面预算管理的意义1.有利于把长期的战略规划和短期策略相结合。
全面预算管理通过对全面预算的编制，有步骤、有计划的把企业的长期战略规划、短期经营策略以及企业的发展方向结合起来，明确规定企业各个部门的相关责任及努力方向，制定一定的激励政策使企业的每个职工都能参与到实现企业的目标过程中来，从每个人自身的角度出发来完成企业的最终发展目标。
2.有利于企业对日常的经济活动进行控制。
对于企业来说，编制全面预算是经营管理的基础工作，是控制日常经营活动的重要依据。
实施全面预算管理，设立相应的责任中心，把企业经营目标全部落实到企业的各个单位、各个部门和各个环节。
以预算编制的数据作为责任中心的执行标准，对预算的实际完成情况进行比对分析，及时发现预算和生产实际产生差异，反馈给各个责任中心，使责任中心能够及时地采取措施，加强对薄弱环节的控制，保证预算目标的顺利实施，实现全面预算管理的事中控制。
浅谈企业的战略成本管理
浅谈企业的战略成本管理企业的战略成本管理是企业管理中一个核心的问题。
随着市场竞争的日益激烈，企业必须更加重视战略成本管理，以确保企业的生存和发展。
战略成本管理是一个复杂的过程，需要结合企业的整体战略规划和执行，以实现企业长期的战略目标。
本文将深入分析企业的战略成本管理，探讨其意义、原则和实现方式。
一、战略成本管理的意义战略成本管理是企业管理的重要组成部分。
在市场竞争日益激烈的今天，企业必须要正确地把握市场需求，制定正确的战略规划，同时注重成本管理，以保证企业长期的竞争优势和盈利能力。
首先，战略成本管理能够帮助企业降低成本，增强竞争力。
在企业战略规划中，成本管理是一个重要的环节。
通过企业成本预算、管理和监控，企业能够及时掌握成本情况和变化，降低生产成本，提高生产效率，从而提高产品质量和服务水平，优化产品结构和质量，增强竞争力。
其次，战略成本管理能够帮助企业避免盲目扩张，防止过度投资。
随着市场的不断变化，企业必须适应市场的变化，不断优化战略规划。
在战略规划中，成本管理必须得到充分重视。
通过成本管理，企业能够合理地分配资源，降低投资风险，减少成本浪费，避免盲目扩张和过度投资，最大限度地保障企业的生存和发展。
最后，战略成本管理能够帮助企业提高效率和盈利能力。
在市场竞争日益激烈的今天，企业只有提高生产效率和盈利能力才能在竞争中立于不败之地。
通过战略成本管理，企业能够有效地降低成本，提高效率和盈利能力，从而获得长期的竞争优势和盈利能力。
二、战略成本管理的原则战略成本管理是一个较为复杂的过程，必须遵循以下原则：1.战略目标与成本要匹配。
企业的战略目标是企业长期的规划，而成本管理是实现战略目标的重要手段。
因此，成本管理必须以战略目标为导向，制定合理的成本管理方案，确保成本与战略的匹配。
2.成本控制要精细。
在成本管理过程中，成本控制至关重要。
企业必须精细地控制每个环节的成本，包括原材料采购、生产流程和销售环节等，以确保成本控制的有效性和实施效果。
浅谈总承包工程项目成本管控方法
电话 向公 司总 经理汇报 后 方可办 理；但 仍需 公司按 程
序审批并补签盖章 ，不允许项 目部 自 行 办理。 ４ ． 项 目预结算统一编审 报业 主 的项 目造 价编 审和分 包 队伍 的施工 结算 如
何 ，是 保证项 目效 益 的根本 。为此 ，公司对 预 结算人
项 目经理聘任。根据项 目的施工规模 、技术难度 、
项 目中标 后 ，项 目经理 实行 竞争 上 岗。项 目评估 经理 的经济 责任 和行 政责任 。这极大地调动 了项 目部管
ｗ ｗ ｗ ． ＃ ｕ ａ ｎ ｌ ｚ ｇ ｕ ａ ｎ ｃ ｈ ａ ， ｃ ｏ ｒ ｎ 管理观察 ・ 总第 ５ ３ １ 期
企业 管 理
理人 员 降低成 本 的积极性 ，项 目利润 上交 多 ，人 人都 能得到可观 的奖金 ；而项 目经营亏损，就要丢 官赔钱 。 三、建立总承包项 目统 一控制体 系 １ ． 项 目人员统一调配聘任
企 业 管理
浅谈 总承包 工程项 目成本 管控 方法
赵 文红 史凯 赫 姚 思 嘉 。
摘要 ：建筑 市场 的竞争 日益 激烈 ，总承 包企 业 承 领导 小组根据 项 目的标底和项 目部人员设置情况 ，与项 揽 的大 多 是微利 甚至仅 为保 本 的工程 ，在项 目管理 的 过程 中，管理上稍有疏漏 ，就可 能造成工程最终亏损 。
公司 的管 理人 员 ，同时兼 任项 目部 的重 要 岗位职 招待 费报销 一律 由总经理审批方可办理；项 目经 理不得
务 ，有利 于 公司掌 握控 制现 场情 况 ，及 时做 出正确 的 借 甲方 、监 理等名义随意吃请送礼 。项 目部人员的探亲
决策 ，解 决出现 的难 题。
费、通讯 费、交通费等实行定额包干 。
如何构建房地产企业成本管理体系
浅谈如何构建房地产企业成本管理体系受国家经济宏观调控政策的影响，房地产市场逐渐规范化、市场竞争逐渐透明化，房地产行业微利时代已经到来。
房地产开发商想要获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低项目开发成本，严格控制各项费用支出。
“利润=销售收入-成本费用”这一简单的公式，充分反映了成本管理的重要性。
成本管理是贯穿于房地产项目开发全过程中重要的管控手段，将直接决定企业利润目标的实现，是企业核心竞争能力的基本要素之一。
成本管理作为实现项目利润的基本要素，应作为房地产开发企业重要的管理战略目标之一。
企业应从项目拓展论证之初就通过充分透彻的分析，研究如何来减少或消除无效成本，使成本投入达到最低。
同时，应研究使用新技术、新产品来降低成本并满足客户需求；运用价值工程原理，在成本有限提高的情况下达到提高售价的目的，以增加利润等等。
一、房地产公司开展成本管理工作的必要性房地产成本作业过程是由项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售及物业管理等组成，并最终实现总目标。
因为需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，实现降低成本的目的，并建立形成分工负责、有机协调的成本管理体系。
二、明确项目成本控制目标，制定较为精准的目标成本目标成本是企业在一定时期内，经过努力所要实现的成本目标，是成本控制标杆。
目标成本应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，具有先进性和严肃性。
制定精准的目标成本依赖于成本数据的经验积累，房地产企业应通过已建项目积累的实际成本数据来指导新项目目标成本的建立，并通过与标杆企业进行对比、跟踪市场价格走势等来建立和改善成本数据库。
在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整过程中。
在项目可研阶段就要进行目标成本估算，这时主要是对投资的可行性进行评估，随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐精准及细化，到总体规划阶段，应确定目标成本概算，在工程施工蓝图出图后，确定目标成本预算，并形成最终定稿的目标成本。
浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控
浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控摘要：目前我国处于城镇化高速发展的阶段，同时存在资源相对匮乏的现状，如何保持城镇化的高速良性发展，就需要降低资源与能源的消耗，也是我们房地产开发行业需要面对的挑战。
重视建筑工程项目全生命周期的成本管理，实现开发工程的可研阶段、方案设计阶段、工程建设阶段及使用运维阶段等总成本最低。
关键词：价值工程；设计优化前置；动态成本管控引言建筑工程项目的成本管理关系着建筑企业经济效益的最大化，也是建筑企业在项目管理当中以工程项目质量为前提实现经济效益获取的根本保障。
一方面我国城市化建设和城镇化进程不断加快，且融入了生态城市建设和生态文明建设理念，大量的环保材料和高新技术涌入建筑市场，新材料和新技术的应用必然也会对建筑企业的成本管理控制带来一定的影响。
另一方面，经济水平的提升和人们对物质质量追求的不断上涨，建筑工程项目把质量和功能以及安全性也不断升高，这无疑对建筑企业的成本管理施工管理带来一定的挑战，因此，建筑企业必须要重视工程项目的成本管理，如此才能够确保建筑企业经济效益的最大化获取。
1全生命周期成本管控的目标成本管理应把成本效益放在首位，不能仅从节约成本的观念出发，需从价值工程的角度来分析成本的合理性。
成本管理不仅运用在项目的建造开发过程中，且需将成本控制前置到设计阶段，即成本管控应贯穿于工程项目的全生命周期中，包括前期设计阶段、工程建设阶段、工程结算阶段的成本管理；并聚焦在建筑工程本身及使用者的体验感上，体现出建筑功能的需求和价值，提高成本投入的性价比。
建筑工程项目成本管控的本质，是对资源的合理分配管理，建立目标成本。
目标成本是资源分配的量化结果，讲究支出成本的价值导向，站在财务收益、营销定位、使用运维等多角度的统筹规划。
2建筑工程项目全过程成本控制的原则其一，成本最低化原则。
工程项目成本管控的主要目的是降低成本，即在保障工程项目实施质量的基础上降低成本使建设单位获取最大化经济效益。
浅谈建设工程项目管理中的成本控制
浅谈建设工程项目管理中的成本控制摘要：现阶段国家经济的快速发展，建筑行业的规模也随之扩大，而企业的发展重点集中在成本管理层面，以达到可持续发展的目的。
项目的管理模式不断优化进步，但在发展过程中依旧存在许多问题。
在施工过程中要认真地考虑项目的实际情况进行合理的规划，有效的管理项目的费用，从而有效地控制项目的成本，提高企业的经济效益。
基于这一现状，针对建设工程项目管理中的成本控制进行了研究分析，以供相关人员参考。
关键词：建设工程；项目管理；成本控制引言：在经济全球化、信息化的发展背景下，传统的建设项目管理模式已不能满足信息时代的要求。
而在建设项目中，项目成本的高低将直接影响到项目管理的成败。
因此，只有强化工程造价管理，有效降低工程造价，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断提升自己的整体竞争力。
一、工程成本控制工程成本是指企业或建筑单位为完成本工程而支付的各种费用，包括原材料以及租赁机械的使用、管理费用、税收等。
成本控制指的是有效地监督、调节和控制工程的前期、质量、工期等成本。
造价控制的目标是确保项目的质量和时间，以达到最大限度地节约投资。
为了降低不必要的成本浪费，为了达到良好的经济效益，建筑企业必须对施工全过程进行成本控制，严格控制施工费用，对超出预算的项目进行详细的审核，并对超出预算的项目进行分析，并提出相应的改善措施，以避免造成不必要的损失。
二、进行建筑工程成本管理的重要性成本管理和成本控制是企业获得最大利益的根本途径。
建筑企业要增强自身的竞争优势，就必须要降低成本，提高产品的质量和安全是提高市场竞争力的关键，在质量和安全性都能保证的情况下，甲方当然会选择低价的，因此，价格也是目前市场上的主要竞争手段。
除了外部市场的压力之外，公司内部的成本管理也是必需的，内部员工的薪酬，甚至是股东的红利，都会对公司产生一定的影响，而成本管理也是如此。
因此，作为一种特殊的产业，没有相同的成本、相同的管理，施工企业只有根据自己的实际情况，不断地进行成本管理的优化，以减少投资成本，增强市场竞争能力，进而获得发展。
浅谈施工企业成本控制
成 本 控 制 意 识 是 否 得 到 有 效 确 立 对 于 施 工 企 业 成 本 管 控 具 体 工 作 开 展 尤 为 重要 ． 只有 树 立 了 良好 的 成 本 管 控 意识 才 能够 指 导 正 确 的 成 本管控行 为。 加 强 成 本 管 控 意识 宣传 教 育 力 度 ， 加 强 成 本 管 控 重 要 性 的 学 习． 从 而 激 发 职 工 积 极 参 与 成 本 管 控 的主 动 性 与积 极 性 ， 让 成 本 管 控 成 为企 业 上下 齐 心 来 共 同完 成 的管 理 任 务 。
段性小 目标 ．同时将这些小 目标的监管责任直接落 实到各环节的具体
负 责人 头 上 。 并 严 格 执 行 成 本 管 控 责 任 合 同 的签 订 ， 推行质量 、 成 本 一 岗 双责 ． 并将成本管控水平与管理者的绩效考核相挂 钩 ， 通 过 约 束 与 激 励 的双 重 手段 来 激 发 管 理 人 员 的成 本 管 控 积 极 性 ，从 而 带 动 具 体 工 程 施工人员切实做好成本管控 。
人 员 成 本 管 理 对 施 工 企 业 成 本 控 制 也 非 常 重 要 。 首 先 要 进 行 施 工 人 员 的严 格 准 入 制 度 建 设 ， 必 须 杜 绝 不具 备 施 工 资 质 的 人 员 混 入 施 工 队 伍 ，
一
方 面有 效 提 升 施 工 队 伍 总 体 质 量 、 提 升 工 程 项 目建 设 总 体 质 量 ， 另 一
关键 词： 施 工 企 业 成 本 控 制 施 土 企 业成 本 控 制重 耍 性
使用合规 、 合理 、 科学。第三 ， 材料的采购时间与进场时间 ， 材料成本管 理不仅仅是在进货价格与利用率方面进 行管理 ， 对于施工企业来说 ， 建
浅谈管理会计中成本管理及核算体系的构建
从原材物料采购进货、产品生产出货、市场营销、售 后服务、技术开发以及人力资源管理到企业基础设施的 规划，要完善企业成本管理制度，兼顾成本核算和成本控 制方向，加强对费用报审制度、定额管理制度以及责任成 本制度等的细化。从成本规划入手，通过事先预测产品设 计研发、工艺流程、生产量能的布局以及人员的配置来降 低成本；建立总成本管理理念，从基于价值链的总成本管 理方向判断各项产品组合对总体的盈利性和价值创造性 的影响；进行动态成本管理，把握好产品成本在不同环节 所消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系，定期进行 系统分析，定期控制产品成本。 4.5 优化企业成本核算系统
企业在完善成本管理制度的同时，也需要优化企业的 成本核算系统。如果说完善的企业成本管理制度是推进企 业发展的基础，那么完善的成本核算系统则是企业发展的 助推器。只有具备完善的会计核算系统，才能使财务相关 人员更加准确、快速地开展工作，进而才能在一定程度上 提升会计从业人员的工作效率和质量。
流动资产的最优投资模式是短缺成本和持有成本之
Apr.2021 Contemporary Accounting
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工作交流
和最小或者两个成本相等时的投资额。根据历史记录和 和发展。最后，企业应当制定规范的成本数据审核制度，
企业生产经营状况，针对难以避免的损耗和低效率，要分 进一步确保工作人员的工作准确度，使得财务相关人员
浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控
管理探索Һ㊀浅谈建筑工程项目全生命周期的成本管控王建涛摘㊀要:随着我国社会经济和城市化的快速发展ꎬ房地产开发建设项目的成本管理需要以目标成本为中心ꎮ从项目开发全生命周期的整体考虑和系统考虑ꎬ确定目标成本作为项目开发的成本管理依据ꎮ在此基础上ꎬ设计前期有效的成本优化㊁施工过程中的成本控制㊁资金支出的合理安排㊁收益的提高㊁资源的合理利用与配置是建设项目成本控制的目标ꎮ关键词:建筑工程项目ꎻ全生命周期ꎻ成本管控一㊁理论综述第一ꎬ项目的整个生命周期ꎮ任何一个项目都经历了一个从无到有的生命过程ꎬ即从项目立项到项目拆除㊁报废的全过程ꎮ在这一阶段ꎬ建设项目经历了从产生到消亡的全过程ꎮ该过程包括项目立项㊁目标设计㊁可行性研究㊁立项㊁设计㊁施工㊁运营和拆除ꎮ文章主要从项目主体阶段㊁设计阶段㊁施工阶段㊁运营阶段进行研究和分析ꎮ二是流程创新ꎮ美国学者马歇尔 哈马提出了过程创新理论ꎮ哈马指出ꎬ流程创新就是改变质量㊁成本㊁服务等活动ꎬ然后用创新的理念设定管理活动ꎮ这个过程由两个以上的因素构成ꎬ然后为顾客创造有意义的输出行为ꎮ他认为ꎬ过程创新有四个步骤:一是对当前工程项目进行评审ꎬ修改过程理解ꎻ二是在对过程的理解㊁修改和改进的基础上ꎬ采取根本性的改革措施进行再设计ꎻ三是对项目形成显著效果ꎻ四是加强新的管理流程ꎮ二㊁工程项目管理现状与创新原则一是项目管理的现状ꎮ尽管我国整个建筑业在不断发展ꎬ管理水平也在不断提高ꎬ但在现代国际社会ꎬ我国建筑业必须加快提高管理水平的步伐ꎬ改善不足之处ꎬ以创新管理提升我国建筑业发展水平ꎮ从整体上看ꎬ工程施工人员的创新管理观念和可持续发展观念不强ꎮ在建筑设计中往往存在一些问题ꎬ没有考虑设计与周围环境条件的适应性ꎬ没有考虑建筑的独特性ꎮ而不是把重点放在建筑设计的可行性和可行性上ꎮ在施工过程中ꎬ存在着对环境影响大㊁资源浪费㊁组织不完善㊁施工安全事故㊁施工人员知识能力有限等问题ꎬ建筑物被毁㊁回收资源利用率低的问题突出ꎮ二是创新原则ꎮ因为管理创新的最终目标是创造利润ꎬ而利润的实现只能通过市场交易来实现ꎬ因此流程管理创新应随时遵循市场变化的要求ꎮ同时ꎬ管理创新所产生的建筑产品ꎬ要通过相关部门的合作协调形成ꎬ因此管理创新要根据相关部门的生产能力来设置ꎮ三㊁建筑工程项目施工成本管理改进方案(一)工程项目施工准备阶段成本管理改进方案施工准备阶段的成本管理也是事前控制的一部分ꎮ如果能对项目成本管理进行事前控制ꎬ将有助于今后各阶段的成本控制ꎮ针对现阶段存在的未制订项目目标成本㊁未对施工方案进行比选优化等问题ꎬ制订改进方案如下:１.加强成本管理ꎬ制订工程项目的目标成本在确定工程目标成本时ꎬ结合成本构成和工程量清单中的项目ꎬ可以对工程量清单中所有项目的人工成本㊁材料成本和机械成本逐一进行分析ꎬ得出清单项目的直接工程成本ꎻ此外ꎬ将项目所涉及的措施费相加ꎬ即可得到项目的直接成本ꎻ项目的间接工程成本按规费和企业管理费的比例计算ꎮ工程总造价可由直接费用和间接工程费用相加得出ꎮ２.进行施工方案的比选优化ꎬ节约工程成本任何项目的施工方案都不是唯一的ꎮ在编制施工方案时ꎬ要对几种施工方案进行经济技术比较ꎬ选择技术上可行㊁经济上合理的方案作为最终的施工方案ꎮ同时ꎬ在能节约成本的前提下ꎬ对施工方案进行优化ꎬ使方案经济性最大化ꎬ节约工程造价ꎮ(二)工程项目施工阶段成本管理改进方案１.加强施工机械设备管理充分利用现有机械设备ꎬ内部合理调度ꎬ尽量避免空转ꎮ加强机械设备租赁计划管理ꎬ使机械设备租赁计划与施工计划相协调ꎬ减少或取消机械设备月合同ꎬ同时加强施工组织ꎬ减少因施工组织不当造成的设备闲置ꎮ在机械设备的选择和配置中ꎬ各作业队可以相互协商租用机械设备ꎬ也可以由项目部租赁后再相互转让ꎬ达到一机多用的目的ꎬ从而降低了租赁机械设备的整体成本ꎮ如果施工现场条件允许ꎬ可考虑当地农用运输车辆ꎮ它不仅成本低ꎬ而且可以增加当地群众的收入ꎬ方便协调地方关系ꎻ而且在一些大型机械设备不能去的地方ꎬ可以充分发挥农用运输车辆体积小的优势ꎬ完成建设任务ꎮ加强机械设备的日常维护保养ꎬ保证机械设备的正常运行ꎬ避免因机械设备运行不正常而导致减速的发生ꎮ２.加强对现场施工人员的管理针对部分公司施工人员施工效率低的问题ꎬ在作业班组之间实行工资合同制ꎮ工资实行计件支付ꎬ实行无上限㊁无最低工资制度ꎮ项目部在下达工作任务单时ꎬ应注明各项指标㊁要求㊁工程量㊁形象进度㊁工期等ꎻ结合工程质量合格率㊁优良率要求和降低材料成本的要求ꎬ确定班组工资速率ꎮ员工工资的支付应与责任成本目标的完成挂钩ꎮ从而调动施工人员和企业员工的积极性和主动性ꎬ提高劳动效率ꎬ降低劳动力成本ꎮ３.加强合同管理ꎬ控制工程成本施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始到质量保证期结束ꎮ在合同谈判中ꎬ应特别注意工程款的支付方式㊁工程变更和索赔事项ꎮ至于工程预付款ꎬ尽量让业主多交钱ꎮ一般来说ꎬ工程预付款的比例为合同价格的１０％ꎬ但也有支付比例为合同价格３０％的情况ꎻ进度款的支付比例应尽可能高ꎬ有利于节约工程的资金成本ꎮ对于工程变更ꎬ应明确变更程序和新项目单价的确定方法ꎬ并努力争取更高的费率ꎮ索赔是指业主或第三方造成的额外费用或工期延长ꎮ施工企业有权向业主要求增加费用或延长工期ꎮ在工程施工过程中ꎬ项目部所有人员都要熟悉合同条款ꎬ哪些条款对企业有利ꎬ哪些条款对企业不利ꎮ在合同执行过程中ꎬ要时刻注意合同的履行ꎬ防止对方索赔ꎮ四㊁结论在房地产业中ꎬ通过提高项目价格获得高利润的时期已经过去ꎬ这反映了成本控制的重要性ꎮ为了实现盈利ꎬ必须从征地阶段开始ꎬ控制全生命周期的成本ꎬ优化设计ꎮ设计优化就是在原设计中发现不足ꎬ总结经验ꎬ寻求突破ꎬ最终以更好的设计方案实施ꎬ从而为项目创造更大的价值ꎬ获得更大的利润ꎮ参考文献:[１]建筑工程施工项目成本管理丛书编审委员会统编.建筑工程施工项目成本管理[Ｍ].北京:机械工业出版社ꎬ２００３. [２]建设工程项目成本管理编委会.建筑工程施工项目成本管理[Ｍ].北京:中国计划出版社ꎬ２００７.作者简介:王建涛ꎬ男ꎬ河南省原阳县ꎬ研究方向:建筑工程ꎮ５３。
浅谈建设工程项目管理中的成本控制张玉雷
浅谈建设工程项目管理中的成本控制张玉雷摘要：目前，科学技术的发展迅速，建设工程的成本管理也更上一层楼。
我国的建筑行业随着我国经济水平的提高在不断的扩大发展，企业发展的关键是对于成本的管理问题，为了实现可持续发展的目标，必须要对项目成本的管理进行加强。
项目的管理方式在不断的进行改变，但是管理方式的变化给管理者带来了很多的问题，工程的建设要从全方面对项目的情况进行仔细的考虑，做出合理的安排，更好的对项目成本进行管理，实现对成本的控制，最终达到提高企业经济效益的目标。
关键词：建设工程项目管理；成本控制；措施引言随着全球化和信息化趋势日益加剧，建筑工程项目的传统经营运作方式已经与当下的信息化社会发展不相适应。
而在建筑工程中的项目成本又直接导致项目管理的成功与失败，成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。
所以我们必须加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提升企业整体竞争力，才能使建筑业在市场竞争中立于不败之地。
1建设项目成本控制的意义建设项目成本控制是整个项目周期中最为重要的内容之一，且贯穿着整个项目始末。
不断变化的市场条件在一定程度上影响着项目的投资成本，在其管理过程中也存在着许多问题，其中“三超”(决算超预算、预算超概算、概算超估算)是目前管理中存在的主要问题。
项目投资管理水平在很大程度上决定着项目的利润，对建设项目成本进行有效控制的最大意义就是实现项目收益的最大化。
2建设工程成本管理的问题2.1在施工过程中缺乏管理每个工程项目的建设都是十分复杂的，在工程建设的过程中参加的单位很多，包含的施工也很多，因为每个单位的管理制度都不相同，所以很容易出现工作执行不到位的情况。
（1）管理部门对项目工程的管理不达标，（2）对项目工程的施工过程监督不严格，（3）施工工作人员的操作不规范，没有严格按照施工标准进行。
这些现象的出现导致施工过程中出现很多问题，很大程度上增加了项目成本。
2.2对成本管控工作的认识不足随着我国改革开放的不断深入发展，基础设施建设工程量也越来越多，对于建设施工项目的管理制度更是日益革新。
浅谈项目成本控制措施
浅谈项目成本控制措施摘要：项目成本管控是公司经营管理的重点，以责任目标成本为中心，合理运用组织、技术、经济、合同措施是项目盈亏关键，文章对项目成本的控制措施进行浅要的分析。
关键词：成本;控制;管理在当前建筑市场越来越严峻的形势下，降低成本，提高企业竞争生存力是摆在每一个公司面前的一个重要难题。
作为公司利润中心的项目部，经营的好坏直接关系到整个公司的财务经营状况。
降低施工项目成本的途径，开源节流，降本增效。
1 组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
2 技术措施①制订先进的、经济合理的施工方案，优化施工组织设计以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。
施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键。
②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
③严把质量关，加强生产进度和质量控制的统一，争取一次成优，防止返工和修补造成的额外增加费用。
3 经济措施3.1 项目直接费的控制3.1.1 人工费的控制工资费用的支出与预算定额取费收入是不相匹配的，要把工资费用的亏损降到最低限度，要做好以下控制工作。
①采取招标投标的形式选择劳务队伍，使用素质好，价格适中的队伍，避用“散兵队”。
②狠抓现场管理，严格控制非生产用工，凡属非生产用工都要严格审查，不得超过计划指标，避免重复用工。
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管控难 以真正落地 。
管控的新理念
１ ． １ ． ２ 成 本 管控 在方 法上 注重会 计 核算 ，忽视数 １ ． ２ 企 业成本 管控必 须更新 观念 ，树 立现代成 本
会 计 核算 是 以货 币为 主要 计 量尺 度 ，对 会计 １ － ２ ． １ 成本 管控思 路要 从单 一成本 管理 向系统 成
１ ． １ ． ４ 成 本管 控 的主体上 注 重部 门职 能 ，忽视 制 从企业所处 的竞争环境 出发 ，成本管理不仅对企业
度 的全员 约束
长期 以来 ，多 数企 业 成本 管理 在 职能 上依 赖 业 的价值链分析 ，通过密切关注整个市场和竞争对 于财务部 门 ，过分强调会计 人员的作用 ，而没有从 手 的动 向来发 现问题 ，适 当调整和改变成本战略 。 企业层 面将生 产 、经 营 、管理的各个环节和部室 、
转变
企业 发 展 到一 定 的阶段 ，传统 的成 本 管理 已
内没有能达到与之相 匹配 的工作量 和工作 效果 ，增 不适 应企业发展 的要求 ，必须改变 目前部 分企业 将
加 了工资成本 。员工流动成本 。一个员工 的离职对 成本管理 职能 和管理工作 落脚于财务 部门 的现状 ，
企业都 是一笔成本 ，培训 、招聘 、岗位衔接等相关 必须将 成本管控 目标 向战略成本管理转变。战略成 费用 。停滞资源成本 。包括 闲置设备 、账 面资金 ， 本管理以企业 的全局为对象 ，根据企业 总体发展 战
管理 Ｉ Ｍ ＡＮ Ａ ＧＥ ＭＥ Ｎ Ｔ蕊
惜 以产 品品质 、信誉 为代价 ，片面地追求低成本 ，
较 少从效 益 角度看 成本 的效用 ，僵化 理解
车间 、班 组的员工通过建立一套有效 的制度 、流程
“ 成本 定位其在 成本 管控 中的角色 、职责 、内容 、目标及
效益原则 ”。这 种以 “ 成本 节省”为主导 的传统成 应发挥 的作用 。 这种成本管理职能不准 、 责任不清 、 本控制方法 ，一方 面会影 响给企业 带来远期超值利 目标 不 明的管控模式 必然会 出现以算账代 替管理 ， 益空 间的成本短期投入 ，另一 方面还 会因顾 及局部 片 面 的 以数 据 下结论 ，导 致企 业产 品决 策信 息失 和短期利益而损 害企业整体 和长远利益 ，不利于企 灵 。同时车间 、 部 门、 员工对于哪些成本应该控制 ， 业战略 目标 的实现 。这些落后 的观念 已经不能适应 怎样控制等模糊不清 ，成本意识淡漠 ，企业 的成本 竞争 日益激烈 的经济环境 据分析
是 因为 工作 任务 重 ，而是 因为 工作 效 率低 下所 造 的成本管控 内容 ，采取适合性 的差异解决办法 。
成 。定额成本 。由于消耗定额不准确 ，虽 然总工 费 １ ． ２ ． ２ 成 本 管控 的属性 要从 职能管 理 向战略管 理
没有超标 ，但 因为产量低 了，单位工 费就 上升了。 再 如 ，由于劳动定额 的不合理 ，在规定 的作 时间
管控 的重要环 节。 形成本
管控 内容上的系统性 ：既重视直接生产成本 ， 本 ，更要重视投 资活动 以及筹 资活动 中的成本 ；既
１ ． １ ． ３ 成本 管控 在 内容 上注重 直 接成本 ，忽视 隐 更要重视 隐形成本 ；既要重视生产经 营活动 中的成
企 业 普遍 对 原 材料 、工 费 、期 间 费用 等这 些 要重视企业 内部 的成本 ，更要重视企业外部 的产业
对不必要 的和影 响质量 的作业进行改进或否决 。以
纺 织报告 Ｉ Ｔ ｅ ｘ ｔ ｉ ｌ ｅ Ｒ ｅ ｐ ｏ ｒ ｔ ｓ ４ ７
圈■■ 管理 Ｉ ＭＡ Ｎ Ａ ＧＥ ＭＥ Ｎ Ｔ
尽 可能少 的成本支 出，获得尽可能 多的使用价值 ，
展的能力 。
是要按 照统一领导为 主导 ，分级归 口管理的原则 ， 逐渐形 成 成本控 制 工作管 理 常态机 制 ，做 到事 事 成本 管 控 的总体 目标是 为企 业 的整体 经 营 目
积压 的库存 。投资风险成本等等 。这些成本可 以说 略而制 定 ，要从企业 战略层 面统筹成本管理工作 ，
是企业 生产经营运行 中的隐形 “ 杀手 ”，不知不觉 不 同战略 选择 下如 何组 织成 本管 理 ，寻求长 久 的
的吞 噬着企业 的利润 。
竞争优 势 ，把企业 内部结构 和外部环境综合起来 ， 内部 ，而且要对竞争对手价值链分析和企业所处行
主体的资金运动进行 的反 映。它 主要是指对会计 主 本管理转变
体 已经发 生或 已经 完 成 的经济 活动 全过 程进 行 的 在 市场 经 济环境 下 ，企业 应树 立成 本 的系 统 事后 核算 ，也就是企业一个时期 内生产经 营活动成 管理观念 ，将企 业的成本管理工作视 为一项 系统工 果 的客观反映。大多数企业对记账 的准确 、数据 的 程 ，将所 有部门和所有活动视为一个 整体 ，统筹规 采集 、核算 的结果 比较关注 ，但如何对核算 出来 的 划成本 管控思路 及方法 。 数据进行对 比分析 ，从 中发现 问题 ，找 出原 因 ，并 管控对象上 的系统性 ：通过对企业成本结构 、 通过分 析对未来 成本 控制方 向进行判断 、预测 、规 成本行为的全面了解 、控制与改善 ，对企业成本管理 划就显得 比较欠 缺 ，而事后 的成本分析恰恰是成本 的对象进行全方位 、全系统 、全流程的管理。
看得到 的显性成本关 注度 比较集中 ，管控得也 比较 链 中企业 的成本 和竞争对手 的成本 。 严 ，而对一些潜在 的隐形 的影 响效 益的成本因素不
管 控 方法 上 的系 统性 ：对所 有成 本管 理必 须
够重视 ，比如 ：加班成本 。很 多的员 工加 班不一定 掌握在一个大 的方式方法 的框架 内，然后根据不同