经营管理_企业的一体化、多元化、跨国经营与战略联盟.pptx
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第七章 跨国公司的战略联盟《跨国公司经营与管理》PPT课件
综合型战略联盟指的是以价值链上全部环节作为合作领 域的战略联盟，联盟双方合作的内容相当广泛。
6.依据联盟企业数量不同划分
双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联 盟。
财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同 目标而组成的战略联盟。
核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其 他成员加盟而组成的战略联盟。
第七章 跨国公司的战略联盟
第一节 战略联盟概述
一、含义
跨国公司战略联盟（international strategic alliance）又称为 跨国战略联盟（cross-border strategic alliance），是指两个 或两个以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长 期或短期契约的方式而建立的局部性相互协作、相互补充的 合伙、合作关系（即联盟关系）。
3.依据联盟企业相互依存程度不同划分
股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权 为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和 相互持股型战略联盟。
契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基 础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研 发和产业协调协议。
4.依据联盟企业所在价值链位置不同划分
4.交易成本论
交易成本论（transaction cost theory）认为，在竞争环 境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管 理交易的效率来决定的，企业战略联盟可以被看作由一 系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易方 式选择之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战 略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。
第二节 战略联盟的理论
1பைடு நூலகம்技术协调论
技术协调论认为，公司间结成战略联盟是因为他们各自所从 事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。
6.依据联盟企业数量不同划分
双伙伴型战略联盟指的是由两个企业组成的战略联 盟。
财团型战略联盟指的是由多个企业为完成某个共同 目标而组成的战略联盟。
核心型战略联盟指的是某个企业作为核心成员，其 他成员加盟而组成的战略联盟。
第七章 跨国公司的战略联盟
第一节 战略联盟概述
一、含义
跨国公司战略联盟（international strategic alliance）又称为 跨国战略联盟（cross-border strategic alliance），是指两个 或两个以上跨国公司为实现一个或几个战略目标，以签订长 期或短期契约的方式而建立的局部性相互协作、相互补充的 合伙、合作关系（即联盟关系）。
3.依据联盟企业相互依存程度不同划分
股权式战略联盟指的是以企业之间相互参与股权 为基础的战略联盟，包括对等占有型战略联盟和 相互持股型战略联盟。
契约式战略联盟指的是以企业之间签订契约为基 础，并不涉及股权参与的联盟，主要包括联合研 发和产业协调协议。
4.依据联盟企业所在价值链位置不同划分
4.交易成本论
交易成本论（transaction cost theory）认为，在竞争环 境中，最佳管理机制或组织结构的选择是由最低成本管 理交易的效率来决定的，企业战略联盟可以被看作由一 系列技术、组织机构及区位特定因素决定的有效交易方 式选择之一。
交易成本论从区别内部市场交易、外部市场交易以及战 略联盟三者的角度强调了战略联盟的好处。
第二节 战略联盟的理论
1பைடு நூலகம்技术协调论
技术协调论认为，公司间结成战略联盟是因为他们各自所从 事的职能不同而又彼此相互关联的经济活动需要加以协调。
跨国公司经营与管理ppt课件
3
应对策略
跨国公司应了解东道国法律法规，遵守当地法律， 建立合规管理体系，加强内部培训和法律咨询， 降低法律风险。
05 跨国公司的全球战略与可 持续发展
跨国公司的全球战略选择
全球扩张战略
通过跨国投资、并购等方式，在全球范围内拓展业务，实现资源、 技术、市场等要素的优化配置。
区域集中战略
将业务集中在特定地区，通过深耕细作，实现对该地区市场的深 度开发和长期占据。
全球资金管理
跨国公司通过集中管理全 球资金，降低资金成本， 提高资金使用效率。
税务筹划
跨国公司通过合理规划税 务，降低税务风险，提高 税务效益。
风险管理
跨国公司通过建立完善的 风险管理体系，降低经营 风险，保障公司稳健发展。
跨国公司的市场营销管理
市场调研
跨国公司通过市场调研了解不同 国家和地区的消费者需求、消费 习惯、竞争状况等信息，为制定
汇率风险
01
指因汇率波动给跨国公司带来的资产损失或业务收益的不确定
性。汇率风险类型来自02包括交易风险、折算风险和经营风险。
应对策略
03
跨国公司应采取多元化货币结算，合理运用金融衍生工具，加
强外汇风险管理，降低汇率波动对经营的影响。
跨国公司的税务风险
税务风险
指因东道国税收政策的变化或税收征管的差异， 跨国公司可能面临的税务纠纷或处罚。
跨国公司的战略管理
全球战略
跨国公司通过制定全球战略，以实现 资源共享、降低成本、提高效率等目 标。
创新战略
跨国公司通过技术创新、产品创新、 市场创新等方式，不断保持竞争优势。
适应性战略
跨国公司根据不同国家和地区的政治、 经济、文化等因素，制定适应性战略， 以应对不同市场的挑战。
跨国公司的经营战略课件
内部管理一体化：跨国公司通过制定统 一的管理制度和流程，实现全球范围内 的内部管理一体化。
多元化经营：跨国公司经营的业务领域 通常涵盖多个行业或市场，以实现风险 的分散和资源的优化配置。
特点
国际化经营：跨国公司通过在不同的国 家或地区设立分支机构或子公司，实现 了经营的国际化。
跨国公司发展历程
01
集中化战略
专注于某一特定市场或产品领域，以获取竞争优势。此方式可提高 专业性和效率，但可能错失其他市场机会。
一体化战略
通过整合全球范围内的资源、生产、研发等，实现协同效应。此方 式可提升整体竞争力，但管理复杂度较高。
本土化战略
产品本土化
根据目标市场的需求和特点，对产品进行定制化设计。此方式可提 高产品适应性和竞争力，但可能增加研发和生产成本。
经济政策 东道国的经济政策如货币政策、财政政策和产业政策等， 将对跨国公司的经营成本、融资条件和市场竞争产生影响。
跨国公司经营的文化环境
价值观差异
不同国家和地区存在价值观差异， 跨国公司需要尊重当地文化，建 立文化敏感性，避免文化冲突 对 经营活动产生负面影响。
消费习惯
了解东道国的消费习惯和市场需求， 有助于跨国公司开发适合当地市场 的产品和服务，提高市场竞争力。
制定明确的战略目标
明确公司的长期发展战略和阶 段性目标，确保公司上下对目 标有充分的理解和认同。
创新与研发
持续投入创新和研发，提升公 司的核心竞争力和市场地位。
培养国际化人才
重视国际化人才的培养和引进， 打造具备全球视野和跨文化沟 通能力的团队。
THANKS
感谢观看
商务礼仪
遵循东道国的商务礼仪，有助于跨 国公司建立和维护与当地合作伙伴 的良好关系，促进业务顺利开展。
经营管理企业的一体化多元化跨国经营与战略联盟
l 到底选择哪个途径，取决于两条途径收益的比较。企 业使其所有权优势内部化的动机主要是避免外部市场 不完全对企业经营的不利影响，以保持和利用企业的 技术创新地位。
经营管理企业的一体化多元化跨国经 营与战略联盟
3）区位优势
l 区位优势是指一个国家相对于其他国家为外国企业在 该国投资设厂提供的更有力的条件。
（2）许可生产。许可生产是指通过签订许可证、 收取使用费的方式让其他企业获得使用自己企业发明 的、受专利保护的技术生产产品的权利。许可生产一 般有时期限制，在超过专利保护期后，是否维持原许 可证条件取决于双方的谈判能力。
采取许可生产的方式将企业的技术卖给外国不但 可以使自己企业的专利技术得到更广泛的应用、补偿 技术研究开发费用，还可以通过所提供的技术，特别 是这些技术的后续发展对许可证接受方的生产经营进 行控制。许多企业在以许可证方式将技术出售给外国 企业时都附有对使用许可证技术生产的产品返销回母 国的限制条款，以防止这些产品对本企业市场的冲击。
l 自然资源导向型投资（石油企业） l 市场导向型投资（联想） l 追求生产效率型（海尔 ） l 知识追求型投资（南汽收购罗孚汽车） l 风险分散型投资（石油企业） l 出口带动型投资（发达国家企业） l 全球发展战略
经营管理企业的一体化多元化跨国经 营与战略联盟
（二）企业国际化发展理论模型 l 对外直接投资贯口。出口是企业进行国际化经营的第一步，适用于
任何规模的企业。通过出口，企业可以为自己在国内已处于饱 和或衰退阶段的产品重新找到市场，或是使产品的销售条件更 为有利。
选择出口途径的好处是风险较低，企业为出口所采取的行 动主要集中于营销领域，其他职能活动的改变不大。企业如能 通过专业经销商进行出口，不但能获得良好的服务，而且能获 得国家完整的市场信息。
经营管理企业的一体化多元化跨国经 营与战略联盟
3）区位优势
l 区位优势是指一个国家相对于其他国家为外国企业在 该国投资设厂提供的更有力的条件。
（2）许可生产。许可生产是指通过签订许可证、 收取使用费的方式让其他企业获得使用自己企业发明 的、受专利保护的技术生产产品的权利。许可生产一 般有时期限制，在超过专利保护期后，是否维持原许 可证条件取决于双方的谈判能力。
采取许可生产的方式将企业的技术卖给外国不但 可以使自己企业的专利技术得到更广泛的应用、补偿 技术研究开发费用，还可以通过所提供的技术，特别 是这些技术的后续发展对许可证接受方的生产经营进 行控制。许多企业在以许可证方式将技术出售给外国 企业时都附有对使用许可证技术生产的产品返销回母 国的限制条款，以防止这些产品对本企业市场的冲击。
l 自然资源导向型投资（石油企业） l 市场导向型投资（联想） l 追求生产效率型（海尔 ） l 知识追求型投资（南汽收购罗孚汽车） l 风险分散型投资（石油企业） l 出口带动型投资（发达国家企业） l 全球发展战略
经营管理企业的一体化多元化跨国经 营与战略联盟
（二）企业国际化发展理论模型 l 对外直接投资贯口。出口是企业进行国际化经营的第一步，适用于
任何规模的企业。通过出口，企业可以为自己在国内已处于饱 和或衰退阶段的产品重新找到市场，或是使产品的销售条件更 为有利。
选择出口途径的好处是风险较低，企业为出口所采取的行 动主要集中于营销领域，其他职能活动的改变不大。企业如能 通过专业经销商进行出口，不但能获得良好的服务，而且能获 得国家完整的市场信息。
《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第5章跨国公司战略联盟
15
第二节 战略联盟理论
一、战略联盟理论模型 二、战略联盟产生与存在的种种解释
16
一、战略联盟理论模型
（一）“战略缺口”假说 （二）技术协调论 （三）市场权力论 （四）交易成本论 （五）技术创新论 （六）资源基础论 （七）战略管理论
17
二、战略联盟产生与存在的种种解释
❖ 企业间的纵向并购或内部扩展正是为了解决产品价 值链各环节分工、协作的有效途径。但是当企业的 生产规模足够大，当一个企业纵向一体化程度所实 现的生产成本节约不足以弥补内部纵向协调资源的 经营管理成本时，企业之间寻求外部合作就成为内 部控制和外部市场之间的一种行之有效的中间选择， 这种中间选择就是企业战略联盟。
24
二、战略联盟的发展趋势
❖ 从接受型战略联盟向互补型战略联盟转变 ❖ 经济发展水平不同的国家之间建立的战略联盟比重
呈增加趋势 ❖ 技术战略联盟日趋活跃 ❖ 知识与技术的流动从单向转为多向
25
8
（一）按联盟企业的主体地位差异划分
❖ 互补型联盟 ❖ 接受型联盟
9
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分
❖ 股权式联盟 ❖ 契约式联盟
10
（三）按联盟企业的产业合作方向划分
❖ 横向战略联盟 ❖ 纵向战略联盟 ❖ 混合战略联盟
11
（四）按联盟企业的资产注入情况划分
❖ 合资型战略联盟 ❖ 协作型战略联盟
❖ 拓展新的市场 ❖ 优化生产要素组合 ❖ 分摊研发成本 ❖ 最大限度的消除无谓竞争
21
二、动因
❖ 有效绕过贸易壁垒，减少贸易摩擦 ❖ 有利于促进技术创新 ❖ 实现资源互补 ❖ 实现强强联合，寻求更高资本收益
Hale Waihona Puke 22第四节 跨国公司战略联盟的发展
第二节 战略联盟理论
一、战略联盟理论模型 二、战略联盟产生与存在的种种解释
16
一、战略联盟理论模型
（一）“战略缺口”假说 （二）技术协调论 （三）市场权力论 （四）交易成本论 （五）技术创新论 （六）资源基础论 （七）战略管理论
17
二、战略联盟产生与存在的种种解释
❖ 企业间的纵向并购或内部扩展正是为了解决产品价 值链各环节分工、协作的有效途径。但是当企业的 生产规模足够大，当一个企业纵向一体化程度所实 现的生产成本节约不足以弥补内部纵向协调资源的 经营管理成本时，企业之间寻求外部合作就成为内 部控制和外部市场之间的一种行之有效的中间选择， 这种中间选择就是企业战略联盟。
24
二、战略联盟的发展趋势
❖ 从接受型战略联盟向互补型战略联盟转变 ❖ 经济发展水平不同的国家之间建立的战略联盟比重
呈增加趋势 ❖ 技术战略联盟日趋活跃 ❖ 知识与技术的流动从单向转为多向
25
8
（一）按联盟企业的主体地位差异划分
❖ 互补型联盟 ❖ 接受型联盟
9
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分
❖ 股权式联盟 ❖ 契约式联盟
10
（三）按联盟企业的产业合作方向划分
❖ 横向战略联盟 ❖ 纵向战略联盟 ❖ 混合战略联盟
11
（四）按联盟企业的资产注入情况划分
❖ 合资型战略联盟 ❖ 协作型战略联盟
❖ 拓展新的市场 ❖ 优化生产要素组合 ❖ 分摊研发成本 ❖ 最大限度的消除无谓竞争
21
二、动因
❖ 有效绕过贸易壁垒，减少贸易摩擦 ❖ 有利于促进技术创新 ❖ 实现资源互补 ❖ 实现强强联合，寻求更高资本收益
Hale Waihona Puke 22第四节 跨国公司战略联盟的发展
多元化经营：公司多元化经营战略及其效果评估 PPT
优化多元化业务的组合
分析市场需求
• 企业需要深入了解市场需求，确定多元化经营的方向 • 通过市场调查、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场需求变化
优化业务组合
• 企业需要根据市场需求和企业条件，优化多元化业务的组合 • 通过调整业务结构，实现业务之间的互补效应和协同效应，提高整体盈利能力
提高公司风险管理能力
失败的多元化经营案例分析
案例背景
• 企业在多元化经营过程中，出现了市场萎缩、盈利能力下降等问题 • 企业未能实现多元化经营的目标，甚至影响了核心业务的发展
案例分析
• 企业失败的原因分析，如市场定位不准确、资源配置不合理、管理不善等 • 企业失败的教训，如加强市场研究、优化资源配置、提高管理水平等
经验教训与启示
评估资源整合能力
• 通过分析企业的人力、物力、财力等资源状况，评估多元化经营的资源整合能力 • 通过比较不同业务的资源整合能力，优化资源配置，提高资源利用效率
评估协同效应
• 通过分析不同业务之间的互补效应、协同效应等，评估多元化经营的协同效应 • 通过提高协同效应，降低企业成本，提高整体盈利能力
公04司多元化经营战略的实践案 例分析
02 管理难度加大
• 多元化经营可能导致企业管理难度加大，需要企业提高 管理水平 • 企业需要建立完善的管理体系，提高管理效率
03 决策失误
• 多元化经营可能导致企业决策失误，影响企业的长期发 展 • 企业需要加强战略研究和战略规划，提高决策的科学性
公02司多元化经营战略的实施方 法
确定多元化经营的方向与目标
加强风险识别
• 企业需要加强风险识别，了解多元化经营过程中可能遇到的风险 • 通过市场研究、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场变化，提前预警风险
2023年企业多角化、一体化跨国经营与战略联盟文档
01 机构合作是实现跨国经营的关键
机构合作
1.中国企业跨国经营中的合作主体
中国企业在实现跨国经营过程中的重要组成部分。在跨国经营过程中，中国企业可以通过与国外企业、政府 机构、非政府组织等各种机构进行合作，实现资源共享、市场拓展和风险共担，从而提升企业的国际竞争力 和可持续发展能力。
2.机构合作形式多样，合资合作实现互利共赢
3. 获取资源优势
一体化跨国经营可以帮助中国企业获取全球资源优势。企业可以借助国外的技术、人力资源和资金，提升 自己的竞争力和创新能力，进而获得持续的发展。
4. 降低运营风险
通过在多个国家开展业务，中国企业可以分散运营风险。当在一个国家或地区遇到不稳定的经济环境或政 策变化时，其他地区的业务可以起到缓冲作用，降低企业的风险暴露。
5. 实现资源优化与协同效应
一体化跨国经营带来的资源整合和协同效应可以促进企业内部的资源优化。通过整合和共享各地的资源， 企业可以提高效率、降低成本，并加强对全球市场的竞争力。
02 合作是企业多角化跨国经营的重要路径
合作机构
1. 跨国并购
通过与其他企业进行合并或收购，实现资源共享、市场拓展和技术创新。合作机构可以是具有先进技术或全球市场渠道的企业，通过跨国并购，企业可以通过整合资源、共享经验，提升企业的全球竞争能力。
一、机构与跨国经营的挑战
1. 跨国企业需要面对不同国家的法规、政策和文化差异，挑战来自不同的政治 风险和法律环境。 2. 统一的机构体系需要统一的企业文化和价值观，但跨国企业要在多元文化的 环境下建立共享价值观也颇具挑战性。 3. 拓展新市场和扩大业务规模意味着要建立新的机构，同时也需要解决资源配 置、人力管理和沟通协调等问题。
二、机构与跨国经营的战略选择
第6章企业的一体化、多元化及国际化发展战略 共60页PPT资料
英国学者邓宁提出跨国公司的国际经营决策是由企业优 势、内部化优势和区域优势这三组变量决定的，三组变 量的不同组合决定了跨国公司应该选择哪种方式进行国 际经济活动。如，若要选择对外直接投资则必须满足： • 企业所有权优势 • 内部化优势 • 区位优势
1）企业优势
又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资 产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
业际化发展的重要手段和途径 对外直接投资的主要理论模型——
FDI理论的主要理论模型一览：
对外直接投资理论的奠基——垄断优势理论 区位优势理论 产品生命周期理论 内部化理论 边际产业扩张理论 国际生产折衷理论 竞争优势理论 小规模技术理论 技术地方化理论
（三）国际生产折衷理论
3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海 格·安索夫于1957年首次提出此概念。
4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”
三、多元化战略类型
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品 数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率 （Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业 销售总额
（2）BOT。BOT是“Build-OperateTransfer”的英文缩写，即“建设—运营—转让” 的境外投资方式。一般是指企业与当地政府签订 特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道 国的某一些基础设施项目进行建设和经营，所得 收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后， 将该设施无偿移交当地政府。
1）企业优势
又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资 产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
业际化发展的重要手段和途径 对外直接投资的主要理论模型——
FDI理论的主要理论模型一览：
对外直接投资理论的奠基——垄断优势理论 区位优势理论 产品生命周期理论 内部化理论 边际产业扩张理论 国际生产折衷理论 竞争优势理论 小规模技术理论 技术地方化理论
（三）国际生产折衷理论
3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海 格·安索夫于1957年首次提出此概念。
4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”
三、多元化战略类型
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品 数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率 （Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业 销售总额
（2）BOT。BOT是“Build-OperateTransfer”的英文缩写，即“建设—运营—转让” 的境外投资方式。一般是指企业与当地政府签订 特许权协议，在一定期限内，按合同要求对东道 国的某一些基础设施项目进行建设和经营，所得 收益用于偿还项目债务及投资回报。合同期满后， 将该设施无偿移交当地政府。
企业专业化,多元化,一体化决策ppt课件
经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩 大经营规模，实现企业成长。 二、按照业务拓展方向分类 （1）纵向一体化
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有或加强对他权。 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对其控制权。
（2）横向一体化
企业通过收购、兼并的方式，与处于相同行业、生产同类 产品或工艺相近的企业实现联合。
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时，最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初，诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备，可谓包罗万象。在1992年，该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略，于1993年杀入手机市场。然而到了1997年， 诺基亚已占有世界手机市场24％的份额，它的利润70％来自于以手机 及其设备为主的电信产品，而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
相关多元化（同心多元化）
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品，进入相关产业。
海尔初期：1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域， 产品从单一电冰箱发展到拥有白色，黑色，米色家电的产品群。
非相关多元化（离心多元化）
企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是 一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业
织内同分别在独立的组织中经营这几项业 务相比所带来的生产成本的节约。
2.企业在经营管理中，通过纵向一体化能够 集中产业链条上围绕企业存在的若干业务 的详细信息，实现信息共享，则能顾最资 源实现有效利用。尤其是研发部门
例子：生产制造业前向进入物流销售领域
4.出于市场竞争的考虑
消除不完全竞争
• 纵向产业链条上的某一个或者某几 个环节的市场竞争不完全
前向一体化：企业获得分销商或零售商的所有或加强对他权。 后向一体化：企业获得供应商的所有权或加强对其控制权。
（2）横向一体化
企业通过收购、兼并的方式，与处于相同行业、生产同类 产品或工艺相近的企业实现联合。
专业化选择法则
当企业经营资源不足 时，最好还是使用专
业化经营战略。
在20世纪90年代初，诺基亚公司经营的产品范围从橡胶、轮胎到发电 设备，可谓包罗万象。在1992年，该公司亏损达213亿美元。于是诺 基亚公司改变经营战略，于1993年杀入手机市场。然而到了1997年， 诺基亚已占有世界手机市场24％的份额，它的利润70％来自于以手机 及其设备为主的电信产品，而那些不赢利的门类早已被诺基亚甩掉。
相关多元化（同心多元化）
企业利用现有的生产技术、管理技能、经验以及用户等资 源发展新产品，进入相关产业。
海尔初期：1991年青岛海尔将在电冰箱产品领 域取得的成功经验以及品牌优势延伸到相关的家用电器领域， 产品从单一电冰箱发展到拥有白色，黑色，米色家电的产品群。
非相关多元化（离心多元化）
企业所增加的产品是一种完全的新产品，服务的领域也是 一个全新的市场，进入与原有产业不相关产业
织内同分别在独立的组织中经营这几项业 务相比所带来的生产成本的节约。
2.企业在经营管理中，通过纵向一体化能够 集中产业链条上围绕企业存在的若干业务 的详细信息，实现信息共享，则能顾最资 源实现有效利用。尤其是研发部门
例子：生产制造业前向进入物流销售领域
4.出于市场竞争的考虑
消除不完全竞争
• 纵向产业链条上的某一个或者某几 个环节的市场竞争不完全
《跨国公司经营与管理》(第3版)第5章 PPT 作者 徐春祥
21
第四节 跨国公司战略联盟的发展
一、战略联盟的发展格局 二、跨国公司战略联盟的发展趋势
22
一、战略联盟的发展格局
典型的跨国企业战略联盟主要发生于美国、日本和 欧盟三大发达经济体的企业之间。 进入20世纪90年代以来，跨国公司步入了一个崭新 的发展时期，其数量、规模急剧扩大，跨国并购也 再掀浪潮，这期间，跨国企业间的战略联盟也在广 度和深度上有了较大的突破，领域主要集中于国际 竞争异常激烈的半导体、信息技术、电子、生物工 程、汽车制造、仪器仪表、食品饮料、航运和银行 等资本密集型和技术密集型行业。
7
（一）按联盟企业的主体地位差异划分
互补型联盟 接受型联盟
8
（二）按联盟企业之间的相互依存程度划分
按联盟企业之间的相互依存程度来划分，企业战 略联盟可分为股权式联盟、契约式联盟两种。 股权式联盟是指涉及股权参与的企业间联盟。通常的 情况是联盟成员通过购买彼此少量的股份而结成战略 联盟，以巩固良好的合作关系。这种联盟方式与合 资、合作或兼并不同的是，该方式不涉及设备和人员 等要素的合并。 契约式联盟是指借助契约建立的、不涉及股权参与的 合伙形式，如联合研究与开发，产业协调协议等。
一、 跨国公司战略联盟的含义 二、 跨国公司战略联盟的性质 三、 跨国公司战略联盟的类型
4
一、 跨国公司战略联盟的含义
跨国公司战略联盟（Strategic Alliances of Transnational Corporation）简称跨国战略联 盟，是指不同国家间两个或两个以上的企业为达 到一个或几个战略目标，以签订长期或短期契约 的方式而建立的局部性互相协作、互相补充的合 伙、合作关系（联盟），从而实现彼此各方的优 势互补，共担风险、共享利润。
企业多元化战略教学课件ppt
财务风险
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
加强企业多元化业务财务风险管理，降低财务风 险对企业多元化战略的影响。
06
企业多元化战略的成功案例分析
海尔集团：通过多元化经营实现企业转型升级
多元化的动因
满足消费者不断变化的需求，降低经营风险，实现可持续发展。
多元化的过程
从最初的冰箱、洗衣机等白色家电，逐步拓展到黑色家电、数码 产品、生物制药等多个领域。
学习企业多元化的 成功案例与经验教 训
掌握企业Байду номын сангаас元化战 略的动因、风险与 策略
教学内容
企业多元化的定义与类型 企业多元化战略的策略选择
企业多元化战略的动因与风险 企业多元化战略的实践案例分析
02
企业多元化战略基本概念
企业多元化的定义
定义
企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活 动，这些行业之间关联性较低甚至无关联性。
共享资源
多元化企业可以利用现有资源，如原材料、设备、技术、市场和人力资源等，在不同产业 之间共享和优化配置，降低生产成本，提高资源利用效率，增强竞争力。
实现协同效应
01
管理协同
多元化企业可以共享管理经验、方法和技能，实现不同产业之间的管
理协同，提高管理效率，降低管理成本。
02
销售协同
多元化企业可以利用现有销售网络和渠道，推广新产品，扩大销售规
模，提高市场占有率。
03
采购协同
多元化企业可以通过集中采购和规模化采购，降低采购成本，提高采
购效率，实现采购协同效应。
降低经营风险
1
多元化企业可以通过涉足不同的产业领域，分 散经营风险，避免单一产业领域市场波动对企 业经营的影响。
2
多元化企业可以通过调整不同产业之间的资源 配置，灵活应对市场变化，降低经营风险。
第三讲 公司层战略：一体化丶多元化与战略联盟
第三讲公司层战略：一体化丶多元化与战略联盟第三讲公司层战略:一体化、多元化与战略联盟3.1 行业竞争分析与一体化战略纵向一体化(Vertical integration)或称“垂直一体化”,是指生产或经营过程相互紧密联系的企业之间实现一体化,也就是将原来由市场连接的上、下游厂商并入同一企业之中。
横向一体化(Horizontal integration)又称“水平一体化”或“水平整合”，是指企业收购或兼并同类产品生产企业以扩大经营规模的成长战略。
区别横向和纵向一体化1984年，路由器在斯坦福大学诞生，思科成立。
自1993年开始第一笔收购后，至06年思科已收购了110家公司，其中仅2000年就收购了23家。
平均而言，在13年时间里，不到6个星期思科就收购一家公司！2008年思科销售收入395亿美元，在2009年美国《财富》500强中排行第57位。
395亿美元是什么概念？横向一体化——思科CISCO思科的收购原则：只吃小的，不吃大的。
思科的理想收购对象是这样一些小公司：员工在100人左右业务主要在一个高速增长的技术产品领域拥有一批刚刚推出或即将推出新产品的优秀技术人员在思科内部，这些小公司被称为“小思科”。
横向一体化——思科CISCO海尔集团的前身是1984年成立的青岛电冰箱总厂。
从1988年到1997年7月共兼并企业14家，投入资金7000万元，扭亏5.5亿元,盘活资产14亿元，1996年底净利润达8000多万元，成为中国第一大家电企业。
2009年营业收入1189.57亿元，列中国500强第48位。
海尔集团的最初业务只有电冰箱，现在的洗衣机、空调、冷柜、小家电等业务都是通过兼并发展起来的。
横向一体化——海尔Haier海尔的收购原则：吃休克鱼，不吃死鱼。
休克鱼：有一些濒临破产倒闭的企业，其设备性能较好，债务也能剥离，仅仅是因为产权模糊、无人负责或经营管理不善导致的效益低下。
特别是部分改革中的国企。
“死鱼”是绝对不能兼并的，否则会连带母体企业出问题。
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企业之间的所有权特定优势主要受企业运行机制、组织管理能力 以及经营战略的影响，国内因素的影响将减弱。
所有权特定优势是企业从事国际经济活动，尤其是直接投资的必 要条件。
资产质量、盈利能力较强、财务状况良好 行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高
枕无忧
6.2 多元化战略
一、涵义： （三种看法） 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同
时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。
企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。
一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同 时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和 服务的战略。
业际化发展的重要手段和途径 对外直接投资的主要理论模型——
FDI理论的主要理论模型一览：
对外直接投资理论的奠基——垄断优势理论 区位优势理论 产品生命周期理论 内部化理论 边际产业扩张理论 国际生产折衷理论 竞争优势理论 小规模技术理论 技术地方化理论
（三）国际生产折衷理论
英国学者邓宁提出跨国公司的国际经营决策是由企业优 势、内部化优势和区域优势这三组变量决定的，三组变 量的不同组合决定了跨国公司应该选择哪种方式进行国 际经济活动。如，若要选择对外直接投资则必须满足： • 企业所有权优势 • 内部化优势 • 区位优势
② 这种企业在一个决策体系中经营，因而具有协 调的政策和共同战略；
③ 企业的各个实体通过所有权或互相之间的影响 联系在一起，并分享知识、资源，以及分担责任。
跨国公司在20世纪末期的发展
公司数量 年代
跨国公司的 数量
跨国公司所属 分支机构和子 公司
1970s末期
10，000
100，000
1990s末期
联合经营提高效益 加强内部控制协调 加强信息搜集 节约交易费用（跨国经营灵活避税） 稳定了供应链管理 开发新技术 提高进入壁垒。
纵向一体化的缺点： 提高行业中的投资 增加商业风险 资源的边际成本递增 后向一体化可能会降低灵活性。
纵向一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ化战略的评审：
实行纵向一体化能否提高企业的效益？能否为 企业创造竞争优势？
企业的一体化、 多元化、跨国经营与战略
联盟
6.1 一体化战略
一、定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其 业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的 企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的 的战略。
二、纵向一体化（产业链）的类型
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向一体化的优点：
二、发展历程 1、19世纪中叶－20世纪20年代，GE（发电照明
系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等， 垂直结合）。
2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企 业所占比重为23.6％。到1929年上升为44％。
3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海 格·安索夫于1957年首次提出此概念。
4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”
三、多元化战略类型
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品 数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率 （Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业 销售总额
1. 单一产品st：产品销售额占95％
1）企业优势
又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资 产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
2. 优势产品st：70％～95％
3. 技术相关产品st
4. 市场相关产品st
5. 市场技术相关产品st
6. 非相关产品战略：东方不亮西方亮
四、多元化战略的实施环境
前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 行业生命周期的相关性
五、多元化战略优缺点
优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 企业持续增长
实行纵向一体化后，对企业的投资成本、灵活 性反应时间及管理成本的影响如何评价？
三、横向（水平）一体化（企业集团或企业联 盟）
横向一体化的优点：
实现规模经济 减少竞争对手 巩固市场地位。
横向一体化的缺点：
协调成本增加 质量难于保证 法律限制（反垄断法）。
四、企业一体化战略的前提条件
七、多元化经营对企业的负面影响
1. 过度投资；
2. 跨行业补贴； 3. 信息不对称。
八、多元化经营的时机选择
1. 主业是否已充分发展；
2. 企业是否拥有核心竞争优势； 3. 组织经验与组织资本的存在； 4. 拥有在新领域取得竞争优势的资源； 5. 关联度； 6. 行业进出壁垒。
6.3 国际化战略
缺点： 管理冲突 分散企业资源 对管理者素质要求很高
六、企业多元化经营的动因
1. 提高资源配置效率。
（1）通过企业内部管理协调减少交易成本； （2）研发成果外部转让成本过高； （3）管理才能的规模经济优势； （4）共享范围经济的收益。 2. 分散经营风险。 3. 管理层追求自身利益的结果。 4. 战略性行业转移的需要。
67，350
﹥700，000
二、企业国际化的动因与原理 （一）企业国际化的动机
自然资源导向型投资（石油企业） 市场导向型投资（联想） 追求生产效率型（海尔 ） 知识追求型投资（南汽收购罗孚汽车） 风险分散型投资（石油企业） 出口带动型投资（发达国家企业） 全球发展战略
（二）企业国际化发展理论模型 对外直接投资贯穿了跨国公司行为的主线，是企
一、概念 1、国际化经营 是指企业为了寻求更 大的市场,寻找更好的资源,
追求更多的利润,突破国家界限,向国外发展经营 业务,参与国际分工和交换,实现产品交换国际化, 生产过程国际化,信息传播与利用国际化及企业组 织形态国际化...
2、跨国公司
联合国社经理事会定义——
①跨国公司是指在两个或两个以上国家经营业务 的企业实体，不论其采取何种法律形式经营，也不论 在哪一经济部门经营；
所有权特定优势是企业从事国际经济活动，尤其是直接投资的必 要条件。
资产质量、盈利能力较强、财务状况良好 行业前景：市场需求潜力巨大，中期发展高
枕无忧
6.2 多元化战略
一、涵义： （三种看法） 一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，同
时向不同的行业市场提供产品或服务的战略。
企业同时生产或提供两种以上产品和服务的战略。
一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同 时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和 服务的战略。
业际化发展的重要手段和途径 对外直接投资的主要理论模型——
FDI理论的主要理论模型一览：
对外直接投资理论的奠基——垄断优势理论 区位优势理论 产品生命周期理论 内部化理论 边际产业扩张理论 国际生产折衷理论 竞争优势理论 小规模技术理论 技术地方化理论
（三）国际生产折衷理论
英国学者邓宁提出跨国公司的国际经营决策是由企业优 势、内部化优势和区域优势这三组变量决定的，三组变 量的不同组合决定了跨国公司应该选择哪种方式进行国 际经济活动。如，若要选择对外直接投资则必须满足： • 企业所有权优势 • 内部化优势 • 区位优势
② 这种企业在一个决策体系中经营，因而具有协 调的政策和共同战略；
③ 企业的各个实体通过所有权或互相之间的影响 联系在一起，并分享知识、资源，以及分担责任。
跨国公司在20世纪末期的发展
公司数量 年代
跨国公司的 数量
跨国公司所属 分支机构和子 公司
1970s末期
10，000
100，000
1990s末期
联合经营提高效益 加强内部控制协调 加强信息搜集 节约交易费用（跨国经营灵活避税） 稳定了供应链管理 开发新技术 提高进入壁垒。
纵向一体化的缺点： 提高行业中的投资 增加商业风险 资源的边际成本递增 后向一体化可能会降低灵活性。
纵向一ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ化战略的评审：
实行纵向一体化能否提高企业的效益？能否为 企业创造竞争优势？
企业的一体化、 多元化、跨国经营与战略
联盟
6.1 一体化战略
一、定义：通过资产纽带或契约方式，企业及其 业务的输入端和输出端的企业联合，或与相同的 企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到 降低交易费用及其他成本、提高经济效益的目的 的战略。
二、纵向一体化（产业链）的类型
纵向一体化：后向一体化、前向一体化 纵向一体化的优点：
二、发展历程 1、19世纪中叶－20世纪20年代，GE（发电照明
系统上延伸出电动机车，电烤箱以及电冰箱等， 垂直结合）。
2、1920-1940，1919年产品种类在5个以上的企 业所占比重为23.6％。到1929年上升为44％。
3、1950-1970，高潮，其中，美国经济学家海 格·安索夫于1957年首次提出此概念。
4、20世纪80年代以后，退潮，“归核化”
三、多元化战略类型
通常人们以专业化程度来代表企业所从事产品或产品 数目的单一程度，美国学者赖利提出了专业化率 （Specialization Ratio，SR）概念。 计算公式：专业化率＝企业最大经营项目销售额÷企业 销售总额
1. 单一产品st：产品销售额占95％
1）企业优势
又称所有权特定优势、竞争优势或垄断优势，他们来自对有形资 产和无形资产的排他性占有。有形资产包括企业规模、规模经济 性、多样化经营以及对产品或原料市场的垄断；无形资产包括专 利、商标、技术秘密或诀窍、管理技能等，后者更为重要。不同 国家的企业通常具有不同的所有权特定优势（比较发达国家和发 展中国家）。
2. 优势产品st：70％～95％
3. 技术相关产品st
4. 市场相关产品st
5. 市场技术相关产品st
6. 非相关产品战略：东方不亮西方亮
四、多元化战略的实施环境
前提：企业拥有剩余资源 规模起点与市场发达程度正相关 行业的技术特性 行业生命周期的相关性
五、多元化战略优缺点
优点： 协同效应 分散风险 增强市场竞争力 市场内部化效应 企业持续增长
实行纵向一体化后，对企业的投资成本、灵活 性反应时间及管理成本的影响如何评价？
三、横向（水平）一体化（企业集团或企业联 盟）
横向一体化的优点：
实现规模经济 减少竞争对手 巩固市场地位。
横向一体化的缺点：
协调成本增加 质量难于保证 法律限制（反垄断法）。
四、企业一体化战略的前提条件
七、多元化经营对企业的负面影响
1. 过度投资；
2. 跨行业补贴； 3. 信息不对称。
八、多元化经营的时机选择
1. 主业是否已充分发展；
2. 企业是否拥有核心竞争优势； 3. 组织经验与组织资本的存在； 4. 拥有在新领域取得竞争优势的资源； 5. 关联度； 6. 行业进出壁垒。
6.3 国际化战略
缺点： 管理冲突 分散企业资源 对管理者素质要求很高
六、企业多元化经营的动因
1. 提高资源配置效率。
（1）通过企业内部管理协调减少交易成本； （2）研发成果外部转让成本过高； （3）管理才能的规模经济优势； （4）共享范围经济的收益。 2. 分散经营风险。 3. 管理层追求自身利益的结果。 4. 战略性行业转移的需要。
67，350
﹥700，000
二、企业国际化的动因与原理 （一）企业国际化的动机
自然资源导向型投资（石油企业） 市场导向型投资（联想） 追求生产效率型（海尔 ） 知识追求型投资（南汽收购罗孚汽车） 风险分散型投资（石油企业） 出口带动型投资（发达国家企业） 全球发展战略
（二）企业国际化发展理论模型 对外直接投资贯穿了跨国公司行为的主线，是企
一、概念 1、国际化经营 是指企业为了寻求更 大的市场,寻找更好的资源,
追求更多的利润,突破国家界限,向国外发展经营 业务,参与国际分工和交换,实现产品交换国际化, 生产过程国际化,信息传播与利用国际化及企业组 织形态国际化...
2、跨国公司
联合国社经理事会定义——
①跨国公司是指在两个或两个以上国家经营业务 的企业实体，不论其采取何种法律形式经营，也不论 在哪一经济部门经营；