知名百货集团组织结构和运营模式设计方案

• 目前我们的企业文化宣传已经本末倒置 了，并且在实际工作中，已经严重含混 了文化营销和构建企业文化的工作性 质，应该彻底扭转这样的观念，把企业 文化的工作扎扎实实的落实到各个渠道 之中，为员工所接受与认同
• 一个企业的管理制度体系能够最好的显 影出其独特的企业文化特点，因此，构 建强势企业文化必须先建立一个强势的 企业内部控制制度体系，而构建强势企 业管理制度的前提的企业最高管理者在 经营意识和管理观念上的彻底的转变。
• 节点一过，八大职能部门一齐加入进来，一定 得有计划，使资源有计划的被使用，一环扣紧 一环，这也有两个好处： • 一是也许会大大降低筹备期成本（差旅等费用 会降低）； • 二是有利于对各职能部门的工作效率进行评估 考核。 • 筹备期是现在问题集中的区域，此区域的内部 控制制度必须完全细化，不能含混。
序言
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2004年，中国商界的热门话题是什么？ 财富派名？ 五百强？ ……
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中国企业的话题——
如何生存？
对目前发展战略及经营策略的反思
• 我们将如何生存？ • 市场经济下，企业生存的唯一途径是：占领市 场，打败竞争对手。这样，我们就能生存，并 继续发展下去。 • 那么，我们将靠什么占领市场？靠什么赢呢？ 应该对我们的战略进行反思，在深圳，在广 东，在华南，在全国…… • 资金？技术？渠道？原来的那些“第一”？诸如 “文化营销”……
• 我认为是到了，我们为了适应企业的继续发 展，必须彻底改变目前的企业文化氛围——变 弱势企业文化为强势的企业文化。 • 理由： • 矫枉一定要过正； • 不强势怎么适应现在的扩张步伐——管理相当 数量的分店，结构，人员更复杂，管理风险更 大！ • 不强势怎么实行规范管理？
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• 采购、工程、信息、营运等其他职能部 门，总体上都具有明显的业务功能特 性，在项目运营模式流中，在第二阶段 均要负担起筹备期的大部工作任务，而 到经营实体开始独立运营时，他们的直 接管理功能则会明显减弱，但监督和检 查功能则增强。
经营实体（公司）：
• 按照项目的特点划分类别：可以在横向（不同 特点）和纵向（不同实体）方面无限延伸。考 虑到今后集团在现有的百货店和摩尔两种业态 之外，还会经营其他的项目（如：物业管理、 家庭购物等），这样的划分除了比较直观，还 便于归纳其与集团职能部门在功能提供方面的 便利，即：按项目类别划分，进而分析各职能 中心到底能为经营实体提供什么样的资源和提 供什么程度的诸如管理或者监督的功能。
结论——
论及这些资源， 我们绝对不具备竞争优势 ！！！
关于企业经营策略的分析 成本领先 差别化战略
企业管理水平的低下，现在已经成为制约 企业发展的瓶颈，已经到了非提升不可 的地步了 （注意！我所指的提升是实在的提升，不 是任何形式上的提升，比如：ISO，到底 是促进了工作效率，还是只走走过 场？）
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铜锣湾集团 组织管理及运营模式
设计方案
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序言 组织结构和集团运营模式 企业文化导向设计 企业内部控制制度体系设计 结束语
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职能部门的分类：
• 拓展中心、品牌管理中心归为一类，这 类部门的业务由最高管理者全权掌控， 由首席执行官对其进行绩效评估；这两 个职能部门的功能外延至经营实体时， 各经营实体应全力配合执行，在这方 面，其也可对各经营实体的绩效给予评 估。
• 行政、人力、财务归为一类，向首席运营官负 责。这三个部门分管公司的各项重要资源，在 项目运营模式的整个过程中应定位为“集中管 理，统筹调配”，行使直接管理功能； • 各经营实体对物质资源的需求均须呈报这些职 能接口，由他们统一安排和控制。对于各经济 实体的资源利用情况，上述三个部门还应负有 监督和检查的功能。
资金有优势吗？
• 和融资渠道广泛、资金实力雄厚的地产 商比，肯定没有优势； • 我们目前的资产质量和经营情况已经好 到能进行理想的融资的地步了吗？
技术有优势吗？
• 零售业经营技术优势，主要在于信息、 物流，籍此控制或降低成本。我们目前 的经营模式主要以租赁，“联营”和类似 品牌加盟性质的“品牌输出”为主，对形 成技术优势的对象——商品，基本不涉 及，因此，在零售的技术优势上，我们 只能再寻找其他的突破口。
• 快开业了，项目的运营权利和责任便开始向经 营实体转移，此时，经营实体的建制及岗位人 员均已经配置齐全，完全可以发挥运营功能， 因此，权力和责任交接刻不容缓。 • 在这个节点，各职能部门为了对即将为集团创 造利润的经营实体负责，应该形成工作移交的 相关报告，好处同第一个节点所说。
• 进入经营实体——公司的稳定运营期， 各职能部门有的能放权，有的能部分放 权，而有的呢，是一点权都不能放的， • 所以，对公司开始稳定运营时期，各职 能部门的功能定位问题，就是企业制度 建设的关键点。
• 第二阶段，筹备期，也是问题最多的“问 题地带”，主要表现是权限和职责不清 晰，工作效率低下； • 因为有两个职能交接的接口，在移交过 程中的工作跟进和权力移交等问题上， 容易发生混乱。
筹备期的问题：
• 问题一、由单一职能 部门（拓展中心）向 多个职能部门进行事 项、权力和责任的移 交是否平稳，清晰； • 各职能部门是否能够 在移交后良好过度、 协同作战？ • 问题二、由多个职能 部门直接进行管理和 相互协同的状态过渡 到单一经营实体主导 的状态是否平稳有 序？
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如果回答是否定的，那么，你凭什么说那是我们 的企业文化？
我们现在的“文化”是什么样子的？
没有原则？ 逃避责任？ 官僚，扯皮？部门壁垒？ 漠视员工？（员工的利益、意见、建 议？） • 惟利是图？ • 管理“意外”频频发生，风险巨大？ • • • •
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引用鲁迅的话——倘是一只狮子，夸口肥大倒不错；倘是一口肥猪，夸耀自己肥大倒 不是什么好兆头。
——所以说，集团化了，企业应更加注重内控制度和管 理机制的建设。
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组织结构和集团运营模式
• 随着项目的深入，这两个部门的投入将 越来越多，但对其他职能部门而言，只 能是在签定了合同，落实了这个项目展 开的确定性后，他们才能投入资源，所 以，把签定合同定为第一和第二阶段的 过渡节点。
• 这个节点标志着项目运行权力和责任的移交， 为了确保交割清楚，拓展必须将它所掌握的全 部信息形成文件，即形成项目报告，提供给各 个即将介入的职能部门，这样有两个好处： • 一是使各个职能部门得到清楚的交代，知道接 下去该做什么事情，该怎么做； • 二是有利于对拓展部门的绩效进行评估，看看 他们的工作到底做的到位不到位。
战略执行委员会
• 目的和作用是：把能参与公司决策的高级管理 人员在职能上做一个界定。这样，凡纳入执委 会的成员在相应的职能方面，均有决定发展政 策的权限和义务，这部分人的决策正确性和企 业的发展将息息相关； • 未被纳入的成员，仍是职能部门的高级管理人 员。 • 必要时，可将一些有影响的经营实体老总纳入 执行委员会。 • 委员会应保持定期的接触，可设立一个委员会 常务会议周期，将一些事关企业发展的事项进
• 第三阶段、单一经营实体主导店的平稳 运营。 • 问题是：在单一经营实体主导的状态 下，各职能部门所承担的责任和扮演的 角色是什么？
职能部门的“角色论”
• 项目处于立项的萌芽期，拓展和品牌是 首先加入的先导部门，对整个项目的运 营态势而言，拓展可以确定项目的经营 定位；品牌可以确定项目的统一形象 （即：铜锣湾的统一形象），这两个元 素加上店址的选择，几乎可以决定项目 运营的成败了 • （当然，也不能忽视管理的力量！）
如何组建我们的新强势企业文化？
• 重新确定我们的核心价值观念
• （参考“生存、超越、证实”）
• 企业文化概念（如：经营理念、服务理 念等）的重新定位，其核心是：要能促 使企业管理效率提高的，而且能为广大 企业员工从伦理上接受和认同的。
新强势企业文化传播的渠道开 发：
• • • • • • • • • • • • 管理者的思维方式，管理手段和工作方法——责任！责任！！责 任！！！ 组织设计和管理制度设计 组织运营系统和工作流程模式 一些关键事件，如：企业危机的处理方式 提炼的故事、传说和格言 榜样、典型 奖惩和晋升的机制模型 教育和训练（培训） 企业布局、建筑设计和企业CI系统 社交宣传和招聘宣传 网站、公告板、刊物 ……
（参ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ项目运营模式图）
项目运营模式图
项目流向
以店开业为临界 以合同签定为临界 工作移交接点
筹备 期
立项/谈判/签约
经营实体独立运作
单一部门主导 第一阶段
问题地带 单一主导多职能管控 第二阶段 第三阶段
• 第一阶段，基本上是拓展中心一个职能 部门在忙活； • 品牌管理中心在品牌形象的统一推广上 保持与最高管理者步调一致就可以了 • （一个项目在刚接触时会有一些造势推 广活动，但部门协同的要求不高）
怎样提升公司的管理水平？
提升管理水平的重要方法之一——就是加 强企业内控制度的建设，完善各项经营 活动的管理机制，让员工在按规则办 事，按“格子”走路，只要你的规则水平 高，对经营活动的促进大，则对企业必 定的有相当大的好处。
集团化的“误区”：
又多了几个老总——有没有我的份呢？ 又上了几个层级——工资会不会多点呢？ 汇报和审批越来越复杂——是不是可以官僚一下 子呢？ 系统越来越复杂——责任是不是可以试着逃避 呢？ 既然系统越来越复杂——效率是不是可以低一点 呢？ 都集团化了——是不是可以更“显摆”了呢？
渠道有优势吗？
不错！目前是有几十家店在全国各地“开 花”，可是—— • 经济效益如何？ • 店铺地址的未来价值如何？ • 整合供应商资源的能力有多强？ ——你的“血管”能承受“血液”的流动吗？