管理学作业辅导

（2）决策的依据是对客观环境的分析，通过比较有利因素和不利因 素而进行的。虽然存在交通落后人才素质低、企业基础差以及指挥 协调不便等不利因素，但是依托当地政府政策的大力支持，企业能 获得迅速发展等好的机遇，宗庆后还是坚持推行该项目。
第三单元
李平是一家商贸公司的营销总经理，每到年末，李平就成 了公司里最忙、最头疼的人——如何实现年度考核和激励方案？ 如何计算和制订下一年度的销售计划？费用账、人头账林林总 总，而其中最重要的就是年度销售计划的制订。 面对2006年度的营销计划，李平首先想到的问题是：制订 年度销售计划的根本目的是什么？面对这个问题，大多数人都 会简单地回答：制订年度销售计划就是为了确定年度销售量指 标。李平也曾经这样认为，当他成为营销总经理之后却发现： 销售量指标仅仅是企业各项工作和活动的自然结果，并不能反 映出企业的营销状况。因此，年度销售计划是根据企业年度经 营与发展的目标，对企业各项管理与销售资源进行全面分配的 一个过程。 当然，为了确保销售计划的可行性和准确性，李平使用了平 衡计分卡，根据平衡计分卡的原理，李平对企业销售计划的相 关指标进行了逐层分解，确定了年度销售计划的关键要素和考 核要素。另外，为了防止区域经理和销售人员在计划制订上低 报销售额，李平又使用了销售指标的互动激励系统，希望通过 适当的激励手段确保销售计划制订的准确性。
《管理学》作业精讲
第一单元
斯特德两天工作大事记

斯特德是斯奈尔第公司的董事长兼首席执行官，公司设在伊利诺伊州， 制造电力产品，年销售额16亿美元。斯特德担任此职务已有两年。下面是 他两天工作大事记。 第一天 上午6 : 56 斯特德离开家驱车去当地的小型机场，在那里将登上公司 的专机，前往开关事业部设在田纳西州士麦拿的工厂。与斯特德同车前往 的还有副总裁格洛，他分管年收人5 亿美元的开关事业部。路上，他们讨 论着采取什么方式鼓励公司员工相互之间以及与上司之间开展不同观点的 争论，斯特德认为以前的管理只是鼓励员工服从命令，从而使员工习惯于 对权威逆来顺受。 上午7 : 43 两人登上飞机，开始了80 分钟的飞行。斯特德回忆起他在 霍尼韦尔公司25 年的经历以及最终决定离开霍尼韦尔公司加入斯奈尔第公 司的往事。他谈到他接手时斯奈尔第公司的懒散和无精打采的状况，眼下 他主要关心的是他手下有一大批管理者，这些人不愿意承担风险和责任， 该拿他们怎么办。斯特德的办法是至少每隔一年半就视察一遍公司设在世 界各地的5个经营机构。 上午9 : 38 飞机降落在士麦拿机场，迎接他们的是开关事业部经理克 拉克。在克拉克的车中，话题立刻转到电力工人国际工会试图在工厂中建 立组织的问题上来。如果工会有可能获胜，那一定是因为士麦拿工厂的糟 糕的退休金福利计划。“这计划必须修改”，斯特德说，他今天整天都会 重复这句话。
从事件二我们发现，员工的发奋努力并没有换得相应的奖励， 反而被处罚，其原因在于主管与员工之间缺乏绩效沟通，主 管没有对员工开展绩效指导，没有明确员工的工作方向，造 成员工的努力白费。 此问题可以通过一对一面谈的方式予以解决。主管应在工作 过程中及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈，和员工一 起对工作中的无效行为进行分析和纠正，帮助员工改进。 （2）企业进行绩效沟通的必要性。 只有持续的绩效沟通，才能达到有效的绩效管理， 才能将绩效管理纳入日常工作中，这便是绩效沟通的 效力。首先，绩效沟通能及时变更目标和工作任务， 保证工作过程的动态和有效性。其次，持续不断的绩 效沟通也是管理者与员工的共同需要。
问题： （1）试分析斯特德在这两天的工作日里是否有效地利 用了时间？ （2）你认为斯特德应该怎么样安排他的时间？为什么？ （出自第一单元）

答： （1）在这两天的工作日里，斯特德作为一名公司董事长和首席执行官， 没能在其职务上有效地利用工作时间。斯特德两天的工作日程安排的非 常满，已是马不停蹄，看起来似乎很有效率，但是效果不佳。其所作的 大部分工作应该授权给起下属处理，不必事必躬亲，斯特德用于领导时 间过长，而用于组织的时间过短。 （2）根据管理的基本理论，虽然组织中所有管理者都要执行计划、组 织、领导和控制职能，但是，不同层次的管理者在这几项职能上耗费 的时间是不一样的。一般来说，高层管理者要花更多时间来考虑组织 的发展战略和整个组织的设计，而基层管理者则要更多考虑如何激励 下属的工作设计。斯特德作为董事长应该集中精力搞好组织设计，控 制大局，解决好事关公司长远发展的战略问题，抛开琐碎的小事，授 权下属，以目标的实现来考核其业绩。
第四单元
2009年年初，戴尔全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部 制来替代原来的集中制。在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织 结构的，新架构调整后按照客户类型划分。它打破区域隔离，将运 营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户、政府及 教育行业客户、中小企业客户。原来的中型企业部整体解散，相关 人员并入中小企业部，而2008 年突飞猛进的消费产品业务则成为一 个独立的部门：消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、 服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔• 戴尔说：“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。客户需 求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们身处何处。”
权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。
问题： （1）宗庆后所做的是什么性质的决策？为什么？ （2）他的决策依据是什么？
（1）宗庆后的决策属于非程序化决策。因为该决策是对新出现的具 有较大不确定因素，缺乏可靠的数据、资料，无常规可循，必须进 行特殊处理的决策。这类决策过去从未发生过，是一种例外的、独 一无二的、不重复发生的问题的决策。
万变不离其宗，提升公司业绩才是公司对内部组织结构动刀子 的本质。历来，组织结构的调整都是为了更好地实施战略。
问题： （1）典型的组织结构类型都有哪些？戴尔调整后的事业部制组织 架构有何优点？ （2）请从戴尔组织架构重组事件入手，分析组织结构与企业战略 的关系。
（1）典型的组织结构类型包括直线型、直线职能型、 事业部制、矩阵制、网络型组织结构等。 事业部制组织结构的优点：事业部制既有高度的稳定 性，又有良好的适应性；责权利划分比较明确，能较好地 调动经营管理人员的积极性；事业部制以利润责任为核心， 能够保证公司获得稳定的利润；通过事业部门独立生产经 营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 （2）组织结构与组织战略是紧密联系在一起的，必须相 互匹配。企业在发展过程中需要不断地对其战略的形式和内 容做出调整，新的战略一旦形成，组织结构就应该相应地调 整和变革，以适应新战略实施的需要。战略可以在两个层面 上影响组织结构：第一是不同战略要求开展不同的业务和管 理活动，由此就影响到管理职务和部门的设计；第二是战略 重点的改变会引起组织业务活动重心的转移和核心职能的改 变，从而使各部门、各职务在组织中的相对位置发生变化， 相应地就要求对各管理职务以及部门之间的关系做出调整。
（2）计划是根据实际情况，通过科学的预测，权衡客观需要和主观可能，设立 组织的未来目标，确定达到目标的一系列政策和方法，其目的就是使组织在将来获 得最大的绩效。所以在制订计划时需要明确计划所面对的环境，以及组织战略和计 划要达到的效果，使用某些预测工具，从而使计划更具指导性。 计划工作已经形成了相对稳定的工作程序：第一，估量机会。要选择一个好的 机会，必须做好下列工作：对事物的历史、现状和未来前景进行科学的调查和预测， 掌握必要的信息。同时，要对组织自身的情况，包括自己的地位和能力有一个正确 的估计，在此基础上选择合适的市场机会。第二，确定目标。组织把握了合适的机 会以后，必须确定一个合理的目标，明确组织和职工的奋斗方向。并根据目标的而 要求，制订相应的战略、政策、规则、程序、规划和预算。第三，确定计划工作的 前提条件。计划工作的前提条件，实际上是指计划实施时的环境。计划实施面临的 环境包括不可控制、部分可控制和可控制三种情况。只有正确认识和识别计划的前 提条件，才能制订出切实可行的计划。第四，拟订可供选择的方案。在环境分析的 基础上，为实现计划和目标可以提出许多不同的方案。在提出备选方案时，要遵循 整体详尽性和相互排斥性原理。第五，评价各种备选方案。在众多的方案中，必须 对他们进行评估，从中选出令人满意的方案。第六，选择方案。选择方案时计划工 作程序中关键的一步。第七，拟订派生计划。派生计划是总计划下面的分计划，它 是完成总计划的重要环节。第八，编制预算。计划工作的最后一个环节就是把计划 指标转化为预算。
（1）政策优势。对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会 给予有利支持。贫困地区发展经济的愿望比发达地区强烈作的诚意。 （2）企业发展的需要。在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领 西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。 （3）可以培养出一支能够独当一面的干部队伍。 （4）可以树立良好的企业形象。
第五单元
情景1：工作为啥没有完成？ 下面是某部门主管和员工的对话： 主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？ 员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办 法完成。 主管：财务部为什么不提供数据？ 员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统 计，当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管：那你干吗不向我及时汇报？ 员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一 个协调会，你说赶不回来，不参加。 情景2：我的钱怎么少了？ 员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？ 主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。 员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？ 问题： （1）分析上述事件屡屡发生的原因是什么？ （2）根据案例谈谈企业如何进行绩效沟通？
问题： （1）制订的年度销售计划属于什么计划？ （2）通过上述材料，你认为如何来制订一个有效的计划？ 答： （1）制定年度销售计划属于短期计划。按照计划反映的时间 长短可以将计划分为长期计划、中期计划以及短期计划，短期计 划就是年度计划，指一年或一年以下的计划。 虽然整个销售计划的制定过程中，李平这位营销总经理考 虑与企业战略和目标达成共识，并将整个销售目标逐步分解为部 门（区域）目标和个人目标。最终，形成个人目标确保部门目标， 部门目标确保企业目标的层层确保体系，通过这种体系把企业的 战略目标与长期目标、具体目标和年度预算进行衔接；另外，他 还制订了资源配置计划。看上去似乎是在做长期计划，但以上的 多方面工作都是在为销售计划这一终极目标服务的。我们应该分 清诸多计划中哪个才是主要的计划和目标，从而确定其为哪种类 型的计划。