03第三章计划职能
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管理学 第三章 计划职能
3、职能层战略 对组织各个主要的职能活动领域所做的规划。一般包括： 研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略等。 职能战略不是独立的战略，而是事业战略的具体化，必须 服从和服务于事业战略。 4、战略实施 主要是指组织结构、人员方面的保证。 Chandler：“结构跟着战略走”。 如：总成本领先战略----集权型组织结构
（一）战略管理的过程
（二）战略分析 1、外部环境分析
(1) 一般环境分析：PEST分析 政治与法律环境 经济因素 社会文化因素 技术因素 (2) 产业环境分析： 市场细分：发现市场机会，确定目标市场 行业分析：行业集中度、行业壁垒（波特的5力模型） 竞争对手分析：规模、资金、技术、战略等。 外部环境分析的目的在于找出机会（Opportunities）、 威胁（Threats）
选择方案：
选择具体的执行方案 提供后备方案
确定前提条件（假设）
内部的、 外部的 可控的、不可控的
制订派生计划（职能计划）：
投资计划 生产计划、采购计划……
拟定方案：
编制预算：项目预算
为了实现这些目标，有哪些 具体的实现方案
销售预算、广告预算 采购预算……
二、目标管理（MBO） 目标管理（MBO）
P.德鲁克1954在《管理的实践》一书中提出。 目标管理把泰罗的科学管理与梅奥的人本思想结合在一起， 是一种综合的以工作为中心和以人为中心 以工作为中心和以人为中心的管理方法。企业全 以工作为中心和以人为中心 体成员的工作均以目标为导向。 出发点： 出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。 特征： 特征： ⑴ 强调自我参与：目标是共同商定的，不是“上级下指标， 下级提保证”。 ⑵ 强调自我控制：业绩反馈 ⑶ 注重成果第一：避免主观 ⑷ 促使权力下放：使失去控制的担心成为多余！ 目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。 目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。
第三章 计划职能概述
第二节 使命、愿景与目标
索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：
“我们所生产的产品将分布于世界各地…… 我们将成为第一家打入美国市场的日本公司， 并直接销售我们的产品……美国公司失败的技 术创新项目——如半导体收音机，我们将会取 得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地 都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以 和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘ 日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥 造。”
（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和 所出的地位
（2）愿景：组织未来发展期望达到的一种状态。 （3）目标：组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化
为组织一定时期的目标和各部门的目标 （4）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资
源的总计划 （5）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解
第三章 计划职能概述
第一节 计划的含义与内容 第二节 使命、愿景与目标 第三节 预测
第一节 计划的含义与内容
一．什么是计划
名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来 一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于 行动方向、内容和方式安排的管理文件
动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行 的行动安排
第二节 使命、愿景与目标
目标管理也有一些局限性。这包括：
• 目标难以确定 • 缺乏灵活性 • 注重短期 • 增加管理成本 • 目标管理的哲学假设不一定都存在
麦克雷戈的XY理论
“X理论”的人性假设
人生来就是懒惰的，只要可能就会逃避工作 人生来就缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿听从指挥 人天生就以自我为中心，漠视组织需要 人习惯于守旧，本性就反对变革 只有极少数人才具有解决组织问题所需要的想象力和创
第三章计划职能概述
第三章计划职能概述第3章计划职能概述1.计划职能的含义是什么？人们的集体活动要有卓越成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。
这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能。
计划就是预先决定要做什么，如何去做，何时何地去做和由谁来做。
计划活动是连接可能和现实，今天与明天，现在与未来的桥梁。
2.计划活动的作用有哪些?计划活动的作用表现在以下四个方面：(1)应对变化和不确定性。
(2)使组织集中全力与目标。
(3)使组织的活动经济合理。
(4)为控制奠定基础。
3.计划活动要回答哪四个问题？计划活动要回答如下四个问题：(1)我是谁？(2)我的处事原则是什么？(3)我要到哪里去？(4)我如何到那里去？这四个高度抽象的问题涵盖了包罗万象的管理情境。
任何一种类型的机构、任何层次和类别的管理人员都必须面对这些问题。
能否对这些问题做出正确的回答，在很大程度上决定了管理的成败。
4.计划的四个问题分别对应哪些管理的概念？(1)我是谁？对应一个组织的基本定位，在管理中成为组织的使命或宗旨。
(2)我的处事原则是什么？对应组织的价值观或核心价值观。
(3)我要到哪里去？对应组织的愿景和目标。
(4)我如何到那里去？涉及实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。
5.计划活动的基本性质是什么？计划活动具有以下几个方面的基本性质。
(1)目的性。
每一个计划方案及其派生计划都旨在实现组织的目的（purpose）。
任何一种类型的机构都是要通过人们的协作劳动来实现特定的目的，这种特定的目的便是组织的使命或宗旨。
计划活动将人们的行动聚焦于组织的根本目的上，使得人们能够预测和判断那些行动有助于目的的实现，哪些行动会背离目的，哪些行动会彼此相互抵消，而哪些活动则与组织的目的毫不相干。
(2)首位性。
在各项管理职能中，计划活动处于首要的地位。
管理的组织、领导和控制职能都是为了促使和保证目标的实现，而组织的目标和实现目标的途径正是通过计划活动而确立的，因而计划职能就理所当然地成为必须首先实施的职能。
第三章计划职能_2.pptx
战略或行动计划的制定
实现目标所需的各种措施及安排
落实责任
将各项行动落实到部门和个人
进度表
资源分配（预算）
制定应急计划
辩论赛：
有了工作才有目标！ V 有了目标才有工作！
制定目标应该从现实出发！ V 制定目标应该从理想和追求出发！
制定目标是现实主义和理想主义的辩证统一。避免二种倾向： ---过于现实， 缺乏理想和追求，看不到创新和整合的力量。 ---过于理想，脱离现实。
目标管理的局限性： ⑴缺乏灵活性，难以适应多变的环境。 ⑵员工过于关注自己的目标，不考虑其他人的目标。 ⑶过于强调短期目标。 ⑷目标管理的哲学假设不一定都成立。Y理论：员工是自觉的、自治的、 愿意承担责任的。
思考：实施目标管理一般需要具备哪些条件？
外部环境相对稳定 内部员工素质良好 劳资双方相互信任
第三章 计划职能
一、计划的基础
●什么是计划工作？ ●目标类型及目标的设定 ●计划的类型及权变因素 ●计划的程序
二、战略管理
●什么是战略管理？ ●战略管理的过程 ●公司战略与竞争战略 ●关于波特的三种战略
三、决策
●什么是决策？ ●科学决策的程序 ●决策中的理性、有限理性、直觉 ●问题类型与决策方法 ●个人决策与群体决策
当管理者制定计划时，他们既要规定目标也要编制计划。
2、计划的目的
（为什么管理者要制定计划？）
（1）为组织全体员工指明努力的方向。（避免没有方向或各自为政） （2）通过前瞻性的计划而减轻未来变化的冲击。（预则立，不预则废） （3）提高组织活动的效率，减少浪费。当一切围绕着计划进行时，浪费 和冗余会减少到最低限度。 （4）为控制提供标准。（计划是控制的基础）
3、目标类型及目标的设定
第三章 计划职能
第三章计划职能一、单项选择题1．计划工作的第一步骤是（）。
A 估量机会；B 确定前提条件；C 确定目标； D拟定可供选择的方案；E 评估选择方案；F 制定辅助计划；G 编制预算；2．决策的关键环节是（）。
A 确定决策目标；B 确定前提；C 拟定备选方案； D评价备选方案； E 选择方案。
3．被称为决策“硬技术”的决策方法是指（）。
A边际分析法； B.主观决策法；C.科学决策法； D.计量决策法。
4.环境研究对组织决策有着非常重要的影响，具体表现在可以提高组织决策的（）A.有效性、及时性、稳定性B.前瞻性、有效性、稳定性C.正确性、及时性、稳定性D.有效性、正确性、及时性5.( )假设事物在历史上各个时期的状况对未来的影响程度是相同的A.简单平均法B.移动平均法C.指数平滑法D.因果关系分析法6.首先提出目标管理的是（）A、孔茨B、德鲁克C、巴纳德D、西蒙7.下列四项对主观决策法的认识中，正确的是（）A、仅供主管人员制定决策的方法B、直接利用专家的知识和经验进行决策的方法C、优于计量决策法D、特别适合于常规决策8.目标管理适合于管理（）A.工作B.组织C.管理者D.工人9.在计划工作中，制定“弹性计划”是运用计划工作的（）A、灵活性原理B、许诺原理C、限定因素原理D、改变航道原理10.我们把“确保事情按计划进行”的工作称之为（）A、领导工作B、组织工作C、协调工作D、控制工作11.下列计划工作的前提条件中，组织可以控制的是（）A、价格水平B、政治环境C、职工情绪D、组织内部政策12.下列原理中属于计划工作原理的是（）A、目标统一原理B、许诺原理C、激励原理D、稳定性与适应性相结合的原理13.规章制度属于企业文化中的（）A、上层文化B、中层文化C、表层文化D、深层文化14.时间网络图中的“关键线路”是指（）A、占用时间最短，宽裕时间最少的活动序列B、占用时间最长，宽裕时间最多的活动序列C、占用时间最短，宽裕时间最多的活动序列D、占用时间最长，宽裕时间最少的活动序列16.许诺原理中，许诺、所需时间和实现目标可能性三者的关系是（）A.大、长、大B.大、长、小C.大、短、小D.小、长、小17．盈亏平衡分析法的基本原理是（）A．分析生产成本、销售利润和产品数量三者关系B．将生产成本分成固定成本和变动成本C．确定盈亏平衡点产量 D．是量本利分析18.( )面对未能可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可判断各种状态出现的概率A.确定型决策法B.风险型决策法C.非确定型决策法D.追踪决策法19.主要靠人的经验和综合分析能力进行预测的方法，称为（）A.外推法B.因果法C.回归法D.直观法20.计划工作的核心是（）A.确定目标B.确定计划的前提条件C.确定可供选择的方案D.作决策21.使计划数字化的工作被称为（）A.规划B.决策C.预测D.预算22.在管理中，居于主导地位的工作是（）A.计划B.组织C.人员配备D.指挥23.目标成果评价的四个等级中，A级是（）A.达到预期目标以上B.达到预期目标C.没有达到预期目标D.结果与目标相反24.下面原理中强调上级主管所发布的命令、指示不能相互矛盾或抵触，更不能“朝令夕改”的是（） A.统一领导原理 B.命令一致原理 C.直接管理原理 D.直接控制原理25.我国习惯上称之为“专家预测法”的是（）A.因果法B.外推法C.德尔菲法D.头脑风暴法五、简答题1·决策的内涵要点有哪些？2·为什么说决策只能以“满意”（最佳）为原则而非“最优”？3·目标的性质4·决策的分类方法。
第3章计划职能
• (3)短期计划在１年左右。
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第3章计划职能
• 2.按计划的层次分类 • 可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。 • (1)战略计划
• 战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现 目标所需资源的一种总体规划 。
• (2)战术计划 • 战术计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具 有更大的灵活性
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第3章计划职能
•3.3.2 预测的方法
• 从方法本身的性质来看，可以分为定性预测法和定量预测 法。
• 1.定性预测法 • 主要的定性预测方法包括：典型分析法、专家预测法、类 比法及相关图法等
• 我们主要介绍专家预测法中的专家调查法 • 专家调查法，也称德尔菲(Delphi)法其工作要点如下： • （1）在有关领域内确定专家名单，一般30～50人为宜，以 信件的形式，向专家提出所要决策的问题，并附上有关这个
• ③趋势修正移动平均法 • 用趋势修正移动平均法进行预测,步骤如下: • 第一步:求移动平均值Xt+1 • 第二步:求变动趋势值,其公式为 Ft=Xt+1-Xt • 第三步:对变动趋势值进行移动平均,即求t期变动趋势的平均 值。
• 第四步:利用变动趋势移动平均值修正预测值。其公式为
•式中 ——趋势修正移动平均法对t+1期预测值；
•3.3 预 测
•3.3.2 预测的方法
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第3章计划职能
•3.3.1 预测的概念
• 预测（forecasting）就是根据过去和现在的已知因素， 运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判 定和估算，并推测其结果的一种科学方法。
• 基本步骤组成： • 1.确定预测目标 • 2.收集和整理预测资料 • 3.建立预测模型 • 4.计算、分析评价 • 5.修正预测结果
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第3章计划职能
• 2.按计划的层次分类 • 可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。 • (1)战略计划
• 战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现 目标所需资源的一种总体规划 。
• (2)战术计划 • 战术计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具 有更大的灵活性
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第3章计划职能
•3.3.2 预测的方法
• 从方法本身的性质来看，可以分为定性预测法和定量预测 法。
• 1.定性预测法 • 主要的定性预测方法包括：典型分析法、专家预测法、类 比法及相关图法等
• 我们主要介绍专家预测法中的专家调查法 • 专家调查法，也称德尔菲(Delphi)法其工作要点如下： • （1）在有关领域内确定专家名单，一般30～50人为宜，以 信件的形式，向专家提出所要决策的问题，并附上有关这个
• ③趋势修正移动平均法 • 用趋势修正移动平均法进行预测,步骤如下: • 第一步:求移动平均值Xt+1 • 第二步:求变动趋势值,其公式为 Ft=Xt+1-Xt • 第三步:对变动趋势值进行移动平均,即求t期变动趋势的平均 值。
• 第四步:利用变动趋势移动平均值修正预测值。其公式为
•式中 ——趋势修正移动平均法对t+1期预测值；
•3.3 预 测
•3.3.2 预测的方法
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第3章计划职能
•3.3.1 预测的概念
• 预测（forecasting）就是根据过去和现在的已知因素， 运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判 定和估算，并推测其结果的一种科学方法。
• 基本步骤组成： • 1.确定预测目标 • 2.收集和整理预测资料 • 3.建立预测模型 • 4.计算、分析评价 • 5.修正预测结果
岗位职责-第3章计划职能 精品
(4)分析组织的资源
(5)识别优势和劣势
(6)重新评价组织的宗旨和目标
(7)制定恰当的战略
(8)制定战略计划
(9)实施战略
(10)评价结果
第 3 章 计划职能 3.2.1 计划的程序
3.2 计划的程序和方法 3.2.2 计划的方法
3.2.1 计划的程序
1.估量机会 2.确定目标 3.拟订前提条件 4.拟订可供选择的方案 5.评价可供选择方案 6.选择方案 7.拟订派生计划 8.编制预算
3.按计划的职能分类 可将计划分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。
企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相 应地为这些活动和职能业务部门制定计划 。
4.按计划的内容分类 可将计划分为综合性计划和专业性计划 。
综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安 排。
专业性计划则是对某一专业领域职能工作所作的计划，它通 常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实 。
第 3 章 计划职能 3.3.1 预测的概念
3.3 预 测
3.3.2 预测的方法
3.3.1 预测的概念
预测（forecasting）就是根据过去和现在的已知因素， 运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判 定和估算，并推测其结果的一种科学方法。
(3)短期计划在１年左右。
2.按计划的层次分类 可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。 (1)战略计划 战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现 目标所需资源的一种总体规划 。
(2)战术计划 战术计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具 有更大的灵活性 (3)作业计划
作业计划是根据战略计划和战术计划而制定的执行性计划， 目的是指导管理者逐步而又系统地实施战略及战术计划规定 的任务
第三章计划职能
内容
前提 计划在什么条件下有效 预测、假设、实施条件
目标 做什么
最终结果、工作要求
目的 为什么要做
理由、意义、重要性
战略 如何做
途径、基本方法、主要 战术
责任 谁做
绩效人选、奖惩措施
时间表 何时做
起止时间、进度安排
范围 涉及部门与地点
组织层次与地理范围
预算 需要投入多少资源
费用、代价
应变措施 实际与前提不符怎么办 最坏情况的应对
Winthrop Rd. Maitland Av.
Ogden Av.
B
B
Ogden Av.
2019年12月13日星期五
28
第二节 计划工作的程序
2019年12月13日星期五
29
一、计划工作的三阶段
准备阶段。要做的工作包括收集有关情报资料， 分析内外环境，确定计划目标。 选择阶段。主要工作包括拟定备择方案，通过 各方案的评价分析选择最满意方案。 形成阶段。该阶段要做的工作包括拟定派生计 划，编制预算。
2019年12月13日星期五
11
二、计划的内容
计划涉及目标（做什么），也涉及达到 目标的方法（怎么做）。具体包括：
定义组织的目标； 制定全局战略以实现这些目标； 制定全面的分层计划体系以综合和协
调各种活动；
始终围绕着有限资源的合理利用。
2019年12月13日星期五
12
对计划内容的汇总
要素 所回答的问题
2019年12月13日星期五
39
案例
撒哈拉沙漠中的旅游胜地——比赛尔，在很久 以前，是一个只能进、不能出的贫瘠地方。在一望 无际的沙漠里，一个人如果凭着感觉往前走，他只 会走出许多大小不一的圆圈。后来，一位青年在北 斗星的指引下，成功地走到了大漠边缘。这位青年 就是比赛尔的开拓者——安东尼.罗宾，他的铜像被 竖在小城的中央，铜像的底座上刻着一行字：新生 活是从选定方向开始的。
计划职能概述
动,就是管理的计划职能 Planning ,
计划用一个字来描述就是谋，通常人们说的谋 定而后动,深谋远虑,多谋善断,等等,这都是 在讲计划，
古人云：运筹于帷幄之中,决胜于千里之外, 凡事预则立,不预则废,都是在强调计划的重 要性，
组织的计划体系
计划活动的输出 成果 ：各种具体的计划形式 plans
预测时间序列中包含的变化趋势,是大多数 企业进行销售预测时的主要工作，这方面 简 单而常用的方法是指数平滑法，
因果预测方法
回归分析方法 计量经济学方法 投入产出法
定性预测方法
许多长期预测是不宜或根本无法采用定量预测方 法的,尤其是一些重大的技术预测,这种预测问题 有一个共同的特点,即预测对象的变化不是渐进 式的,而是突变式的,
建立有效的信息传播系统,保证信息通畅,做好传播沟通 工作,争取媒体的理解与合作，还要注意发挥权威机构 如政府主管部门 、新闻媒体及中立机构和人士的作用, 以增强公众的信赖感，
第2节 使命、愿景与价值观
三．价值观 组织应当成为一种有信念的存在,这种信
念便是组织的价值观或核心价值观,它是一个 组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要 和永恒的信条,是一小部分不随时间的变化而 改变的原则,
第2节 使命、愿景与价值观
四.使命、愿景、价值观与理念系统
使命、愿景、价值观综合起来构成了一个 组织的理念系统 mind identity,MI ,它相当 于一个机构的魂,也是企业文化最核心的构 成,对使命、愿景、价值观进行正式的书面 表述已经成为一种管理的常规，
第1节 计划的含义与内容
计划职能与其它管理职能的关系
计划的种类
按职能分类 ——例如可以按职能将某个企业的经营计 划分为销售计划、生产计划、供应计划、 新产品开发计划、财务计划、人事计划、 后勤保障计划等,
计划用一个字来描述就是谋，通常人们说的谋 定而后动,深谋远虑,多谋善断,等等,这都是 在讲计划，
古人云：运筹于帷幄之中,决胜于千里之外, 凡事预则立,不预则废,都是在强调计划的重 要性，
组织的计划体系
计划活动的输出 成果 ：各种具体的计划形式 plans
预测时间序列中包含的变化趋势,是大多数 企业进行销售预测时的主要工作，这方面 简 单而常用的方法是指数平滑法，
因果预测方法
回归分析方法 计量经济学方法 投入产出法
定性预测方法
许多长期预测是不宜或根本无法采用定量预测方 法的,尤其是一些重大的技术预测,这种预测问题 有一个共同的特点,即预测对象的变化不是渐进 式的,而是突变式的,
建立有效的信息传播系统,保证信息通畅,做好传播沟通 工作,争取媒体的理解与合作，还要注意发挥权威机构 如政府主管部门 、新闻媒体及中立机构和人士的作用, 以增强公众的信赖感，
第2节 使命、愿景与价值观
三．价值观 组织应当成为一种有信念的存在,这种信
念便是组织的价值观或核心价值观,它是一个 组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要 和永恒的信条,是一小部分不随时间的变化而 改变的原则,
第2节 使命、愿景与价值观
四.使命、愿景、价值观与理念系统
使命、愿景、价值观综合起来构成了一个 组织的理念系统 mind identity,MI ,它相当 于一个机构的魂,也是企业文化最核心的构 成,对使命、愿景、价值观进行正式的书面 表述已经成为一种管理的常规，
第1节 计划的含义与内容
计划职能与其它管理职能的关系
计划的种类
按职能分类 ——例如可以按职能将某个企业的经营计 划分为销售计划、生产计划、供应计划、 新产品开发计划、财务计划、人事计划、 后勤保障计划等,
第3章：计划职能 PPT课件
任何工作都有特定的进行顺序，按照这种顺序进行，就能够 顺利地完成任务。否则结果将不堪设想。
开始一项工作，首先要制定计划。
为了适应不确定性，增加组织反映能力，管理工作一定要有 计划。
不同的管理者所制定的计划会有所不同，但制定的方法和制 定的要领基本是相同的。
制定合理可行计划是每个管理人员必须具备的能力
3、具体措施：多层面宣传珀金斯。每年珀金斯在中国都有固定的发展计划， 公司制定了一系列的宣传计划，以求在短时间内推出珀金斯。
（1）扩大目标受众，在展览中安排记者出席。 珀金斯公司的产品隶属工业品，其主要参观展览的是业内人士，因而过 去很少安排记者参观。而记者只有亲临展台，才能写出生动详实的稿件，使 更多没有参观珀金斯展台的人了解珀金斯公司及其产品珀金斯发动机。 （2）充实新闻资料。 由于在中国媒体刊登发动机产品的照片比较困难，公司就利用展览会开 幕时，部级领导人剪彩以后参观展台的机会，拍一些领导人在珀金斯发动机 前驻足的镜头，再配一些简短说明，作为新闻资料发给记者。事实证明，这 种照片的采用率很高，记者反映很好。 （3）策划新闻事件 中国国际内燃机展是国内外发动机厂家最为重视的展览之一。如何使珀金 斯在众多的竞争对手中脱颖而出呢? 公司几经推敲，请来珀金斯的老客户一 常州长江客车厂派一辆由珀金斯发动机提供动力的客车来参展。展会期间， 贴有珀金斯标志的长江牌客车吸引了众多参观者的目光。
由上可见，珀金斯在进人中国市场较晚的不利情况下，实行了公关推广 计划，取得了良好的效果。归纳起来，其做法是： 首先，确立了以提高公司形象为宗旨的公关计划目标。因为只有先制 定出目标，才能围绕着目标制定出相应的计划。目标是 计划的出发点。 其次，提出了总策略，主要有扩大宜传途径，加大宜传力度，允许与 政府合作，扶持国内老企业等等。这样就扩大了企业的知名度，同时也 可寻求合作的机会。 第三，围绕提高企业形象这一目标，制定了在展览会中的具体计划， 如安排记者采访报道，向记者提供有关领导参观公司展区的照片，请老 客户的产品参展，让用户现身说法等 最后，借助足球树立珀金斯公司的形象。珀金斯由于赞助了“中场发 动机”活动，引发在体育专业媒体上大幅刊登选票以及在娱乐休闲媒体 上多次刊登评选活动的消息。中国公众有近 20万人直接参与了投票，使 公众特别是球迷在最短的时间内记住了珀金斯公司是一个来自英国的发 动机制造商这条主要信息。在特定人群内，这一行动起到了迅速扩大公 司知名度的作用，达到了扩大企业形象的目的。 通过这一公关推广计划，珀金斯公司在此后短短8个月内，在中国内地 的业务增加了近三成。由此可见，计划是管理的首要职能，自然也是其 成功的必要保证。
管理学基础 第三章 计划职能
管理方案的科学运筹
弹性与应变 弹性 为有效应付各种变化，要在运筹过程中预先 保留相应的余地与运作空间，使活动方案具有大 的弹性，增强计划的灵活、适应程度。 预案 对管理方案实施中遭遇意外或突发事故，要 事先做好充分准备，并拟订突发事故或意外出现 时的基本对策或防范、处理措施。有时要准备几 套备用方案。
第二阶段、界定问题：
（1）经过认真分析，确定管理问题的性质与程度；
（2）客观、全面地分析与评价该问题所造成的影
响、后果与危害，以及发展变化的趋势； （3）深入挖掘造成这一问题的原因与深层根源； （4）与这一问题相关的环阶段、解决问题： （1）确定解决问题的工作目标； （2）激发并形成解决问题的创意； （3）制定体现创意、解决问题的可行方案；
第三章 计划职能
单元一：环境分析与问题界
定能力
单元二：创新与运筹能力 单元三：决策能力
单元四：编制计划能力
1. 了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2. 掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法； 3. 掌握创造性思维与创新方法； 4. 掌握决策的分类、程序与方法。
1. 分析内外部环境的能力； 2. 分析和界定管理问题的能力； 3. 创新与运筹的能力； 4. 决策能力； 5. 编制计划书的能力。
管理问题的分析与界定
第一阶段、发现问题： （1）明确标准； （2）建立高效的环境扫瞄系统，对管理活动与环 境进行实时监测，搜集相关信息； （3）以预期标准为依据，对所扫描到的信息进行 比较衡量，以确定是否出现差异，即问题； （4）如发现问题，就对出现的问题进行客观、全 面准确的描述。
管理问题的分析与界定
训练项目3.1.1社会实践：企业环境分析
1. 标准：能运用“五力”分析法和价值链分
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初露锋芒
（1）对这一难题，应该按照什么程序， 从哪几个方面进行分析？
（2）请按照你设定的步骤与方法进行 分析。
管理问题的分析与界定
分析与解决管理问题的程序模型 管理问题的含义。所谓管理问题就是指管理 实际与预期之间的差异。即实际存在的管理状态 与所预期的管理状态之间的差异。
管理问题的分析与界定
管理问题的分析与界定
分析与解决管理问题的程序模型（见图3.6）。
图3.6 分析与解决管理问题程序模型
管理问题的分析与界定
管理问题分析界定的基本内容 状态与趋势； 造成问题的原因； 条件与环境； 明确解决问题的方向与思路。
管理问题的分析与界定
管理问题分析界定的方法与技术 信息搜集方法。搜集信息的方法种类很多， 四类基本的方法（见图3.7）。
管理问题的分析与界定
分析与解决管理问题的基本程序。分析与解决管理 问题的基本程序分为三大阶段，细分为十二个小步骤：
界定问题： （1）经过认真分析，确定管理问题的性质与程度； （2）客观、全面地分析与评价该问题所造成的影 响、后果与危害，以及发展变化的趋势； （3）深入挖掘造成这一问题的原因与深层根源； （4）与这一问题相关的环境与条件。
第三章 计划职能
单元一：环境分析与问题界 定能力
单元二：创新与运筹能力 单元三：决策能力 单元四：编制计划能力
1. 了解计划的类型，理解计划职能的程序； 2. 掌握环境分析与界定问题的基本模型与方法； 3. 掌握创造性思维与创新方法； 4. 掌握决策的分类、程序与方法。
1. 分析内外部环境的能力； 2. 分析和界定管理问题的能力； 3. 创新与运筹的能力； 4. 决策能力； 5. 编制计划书的能力。
（1）企业经营环境情况不明，缺乏清晰的 战 略；
（2）技术落后，没有优势的产品结构与品 牌；
（3）营销乏力，不能有效地占领市场； （4）组织结构与管理机制僵化，管理观念 与管理方式落后； （5）企业惯性严重，缺乏创新与活力。
环境分析
企业劣势的消除。 （1）深刻认识企业隐忧的严重危害，树立 危机意识； （2）深入分析企业内部环境，找出并正视 企业存在的劣势； （3）通过改革、重组、调整、加强等多种 手段，堵塞漏洞，消除隐忧； （4）建立完善的结构与机制，从根本上消 除隐忧的再发生。
环境分析
产业环境的分析模型——五力分析法 （见图3.3）。
图3.3 五种竞争力分析模型
找出机会与危胁。
环境分析
企业内部经营环境分析 企业内部经营环境分析的基本内容 （见图3.4）。
图3.4 企业内部经营环境分析的基本内容
环境分析
分析模型与方法——价值链分析。 价值链分析，就是对企业各种经营活动（含 基本活动与支援活动）领域与环节，进行深入地 分析。通过分析，找出优势与劣势，以提高价值 的创造能力。
环境分析
排除企业隐忧，建立竞争优势 建立竞争优势的基础。企业建立竞争优势 的基础主要有如下四个方面（见图3.5）。
图3.5 建立竞争优势的基础
环境分析
建立竞争优势的策略。构建企业竞争力 优势的策略主要有三个：
（1）成本领先策略； （2）产品差异化策略； （3）专一化策略。
环境分析
劣势分析。导致企业失败的隐患与劣势主 要有：
计划职能概述
计划职能的重要性。 （1）计划是实施管理活动的依据； （2）计划可以增强管理的预见性，规避 风险，减少损失； （3）计划有利于在明确的目标下统一员 工思想行动； （4）计划有利于合理配置资源，提高效 率，取得最佳经济效益。
计划职能概述
计划职能的程序 计划职能的五个步骤（见图3.1）。
分析与解决管理问题的基本程序。分析与解决管理 问题的基本程序分为三大阶段，细分为十二个小步骤：
发现问题： （1）明确标准； （2）建立高效的环境扫瞄系统，对管理活动与环境 进行实时监测，搜集相关信息； （3）以预期标准为依据，对所扫描到的信息进行比 较衡量，以确定是否出现差异，即问题； （4）如发现问题，就对出现的问题进行客观、全面 准确的描述。
图3.1 计划职能的程序
单元一：环境分析与问题界定能力
初露锋芒 知识研修 环境分析 管理问题的分析与界定 技能训练
初露锋芒
环境分析
企业经营环境分析的系统模型 进行企业经营环境分析，应包括外部环境分 析与内部环境分析两大部分（见图3.2）。
图3.2 企业经营环境分析的系统模型
环境分析
企业外部经营环境分析 一般环境分析的基本内容。（1）经济环境； （2）技术环境；（3）政治与法律环境；（4）社 会与心理环境等。 任务环境分析的基本内容。主要包括：（1） 产品市场；（2）顾客；（3）竞争者；（4）供应 商；（5）金融机构与融资渠道；（6）相关法律 与法规；（7）政府主管部门等。 在分析企业经营任务环境的过程中，应侧重 分析两个方面的内容：（1）产业环境；（2）本 企业所赔偿？ 某家具公司向外地一百货商场发运350套办公用 桌，并与有关运输部门签订了公路、铁路、水路联运 合同。按合同规定，货物先由该市汽车公司承运至火 车站，由铁路部门承运至买方的所在地，再由该地的 水运公司承运至收货地点——某市百货大楼，由水运 公司通知货主提货。 这是承运各方对托运方要求索赔的答复，承运方 各方相互“踢皮球”，致使托运方索赔无门。实际情 况 到底是怎么样的？损失究竟应由谁来赔偿？
计划职能概述
计划职能的涵义与地位 计划职能的涵义 广义的计划职能是指管理者制定计划、执行计划和 检查计划执行情况的全过程；狭义的计划职能是指管理 者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排。 计划职能的地位 一方面是指计划职能在时间顺序上是处于计划—组 织—领导—控制四大管理职能的始发或第一职能位置上 的；另一方面是指计划职能对整个管理活动过程及其结 果所施加的影响具有首要意义。
管理问题的分析与界定
分析与解决管理问题的基本程序。分析与解决管理 问题的基本程序分为三大阶段，细分为十二个小步骤：
解决问题： （1）确定解决问题的工作目标； （2）激发并形成解决问题的创意； （3）制定体现创意、解决问题的可行方案； （4）将方案付诸实施，并进行跟踪控制，作必要的 调整，以确保问题的圆满解决。