建立总部任职资格体系
中建总公司专业技术职务任职资格评审和专业技术职务聘任管理规定
中国建筑工程总公司专业技术职务任职资格评审和专业技术职务聘任管理规定1总则1.1目的为了进一步完善中国建筑工程总公司（以下简称总公司或公司）专业技术职务评聘制度，加强评聘工作管理，规范评聘工作程序，确保评聘工作质量，按照国家有关规定并结合公司实际情况，制定本规定。
1.2适用范围公司总部各部门、事业部、系统内各单位。
1.3管理体制公司实行专业技术职务任职资格评审和专业技术职务聘任分开的管理体制；专业技术职务任职资格是指按照相应的评审条件经过授权的评审委员会（以下简称评委会）评审或经过考试取得的资格，用人单位根据岗位设置和任职资格进行岗位任职聘任专业技术职务，一般应从取得资格的人员中聘任。
1.4专业技术职务任职资格系列和级别公司可开展评审的专业技术职务任职资格系列有工程、经济、会计、政工系列；专业技术职务任职资格各系列分为初级、中级、高级3个级别。
初级分为员级和助理级，高级分为副高级和正高级。
工程系列在国家高级专业技术资格的基础上设置正高级，名称为教授级高级工程师。
1.5评审权限总公司人力资源部负责组织教授级高级工程师、高级经济师、高级会计师、高级政工师以及总部和部分没有自评权限单位的中高级工程师、政工师专业技术职务任职资格的评审；对有条件的二级单位，经总公司评估授权可对相关专业任职资格进行评审，自评结果报总公司人力资源部复核；经济及会计系列中级任职资格全部实行社会化考试。
1.6人员范围评聘专业技术职务仅限于系统内有正式劳动关系的在职人员，达到离退休年龄的人员和返聘人员不得申报评审专业技术职务任职资格。
2职责分工2.1总公司人力资源部统一协调管理中建系统专业技术职务任职资格评审工作。
具体包括：2.1.1依据管理权限，根据国家和上级主管部门的有关规定，制定专业技术职务任职资格评审规定和实施细则，并根据政策变化情况适时调整；2.1.2组建总公司评审各专业系列评审委员会；2.1.3组织实施总部及没有自评权限单位相关专业的评审工作；2.1.4审批自行评审单位评审权限和评委会；2.1.5复核自行评审单位评审结果。
公司核心人才资源池管理办法
公司核心人才资源池管理办法一、目标为满足公司战略和人力资源战略发展的需求，通过对公司核心人才的选拔、培养、评估，建立有效的核心人才培养发展机制，以实现公司核心人才队伍的可持续发展。
二、原则1、系统性原则：坚持和岗位任职资格标准以及员工发展通道相结合，引导员工对照公司价值观和用人标准进行自我提升，持续优化人才培养体系。
2、针对性原则：坚持和核心人才个体任职资格特点相结合，在培养过程中通过沟通和评估不断改进培养计划。
3、多样化原则：对核心人才综合采用课程培训、在岗实践、领带人制、轮岗制等多种方式进行培养，提升核心人才整体素质。
三、核心人才定义(一)核心岗位定义：基于各体系核心岗位清单，下表中的评价维度有两个及以上为高时，即为本体系核心岗位。
评价标准评价维度高中低岗位任职资格标准精通某一方面的专业技能或者管理经验。
掌握某一方面的专业技能或者管理经验了解某一方面的专业技能或者管理经验独立构建某一领域的知识或者管理体系，协调能力强，解决问题难度高可以独立制定专业领域的某一模块的方案案，协调能力一般，解决问题难度一般。
独立承担的工作难度小，无单独承担解决责任能力。
管理幅度宽，领导力强或者对他人解决问题起到关键性作用管理幅度中等，对他人工作有一定的指导力或者对他人解决问题起到一定的借鉴作用无管理幅度，且对他人工作没有指导力培养周期相应管理岗位任职时长1年以上司龄1年以上稀缺性外部招聘难度高外部招聘难度一般外部招聘难度小根据公司各体系岗位层级及核心岗位评价标准，各体系核心岗位清单(详见附件1)。
(二)核心人才定义：指在公司人才群体中，拥有关键能力且对公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
1、接替型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，达到出池标准并可胜任目标核心岗位的人才。
2、储备型人才：通过入池选拔后，经过在池培养，达到出池标准，并作为目标核心岗位储备力量的人才。
搭建岗位责任体系,推进全面人力资源管理
搭建岗位责任体系，推进全面人力资源管理作者：罗体承来源：《中国电力教育》2014年第04期南方电网公司以原国家电力公司在广西、贵州、云南所属电网资产以及广东省、海南省电网资产为基础组建的中央管理的国有企业，负责投资、建设和经营管理南方区域电网（覆盖广东、广西、云南、贵州和海南五省区），供电面积100万平方公里，供电人口2.3亿人，供电客户6700万户。
公司下设4家分公司、8家全资子公司以及5家控股子公司；员工总数31.2万人。
南方电网公司管辖电网东西跨度近2000公里，覆盖五省区、紧密联接港澳，并与周边国家和地区多点相连。
目前西电东送已经形成“八交五直”13条500千伏及以上大通道，最大输送能力超过2400万千瓦。
截至2012年底，全网总装机容量2.02亿千瓦，非化石能源装机容量占总装机的44%，发电量占总发电量的38%，均高于全国平均水平。
2012年全网统调最高负荷1.2亿千瓦，全社会用电量8396亿千瓦时。
实施背景为更好地将南方电网公司的战略目标转化为一系列相互联系和支持的具体工作任务，使企业的每项工作都落到具体岗位，同时在公司系统建立起能有效支撑战略目标实现的员工队伍，结合目前企业在岗位管理方面存在的问题及面临的挑战，我们全面搭建并落实了岗位责任体系建设工作。
开展岗位责任体系建设是确保公司中长期发展战略目标实现的重要举措南方电网公司新一轮发展确立的战略目标是全面提升企业整体素质和发展质量，创建“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业。
要实现这一战略目标，关键是培养和造就一支“政治坚定、业务精湛、爱岗敬业、作风优秀”的员工队伍。
通过加强队伍建设，增强员工的责任意识、服务意识、创新意识和协作意识，转变工作作风和思想观念，切实提高员工的履职能力，确保公司新一轮发展的战略目标的实现。
公司岗位责任制建设的核心内容就是将战略目标和经营责任逐级分解，明确各级组织具体的工作任务，并落实到各个岗位、每位员工。
人力资源部总监职位说明书
主要工作职责：薪酬与福利管理 1、负责建立集团中高级岗位及总部全体岗位的薪酬管理体系，并指导下属公 司建立薪酬管理体系，设计公平、合理、有竞争力的薪酬管理体系。 任务 5 2、负责指导集团总部及各下属公司薪酬预算管理，合理控制人工成本。 3、负责指导集团总部及下属公司高管、核心岗位人员薪酬定级、晋级、降级 管理，确保内部平衡。 4、负责集团总部薪酬核算审核，提高准确性。 1、对集团薪酬管理体系建设有建议权 权限 2、对子公司薪酬体系建设有审核权 3、对集团总部及子公司高管、核心岗位薪酬水平有审核权 主要工作职责：绩效管理 1、负责建立、健全集团总部各岗位员工及子公司班子成员、核心岗位人员的 绩效考核制度，并组织实施，使绩效管理覆盖至每位员工。 6 任务 2、负责指导各子公司建立绩效管理制度并督促实施，确保各子公司全面推进 绩效管理。 3、参与集团生产目标经营考核工作，负责组织制定人力资源管理指标及考核 办法，促进各公司经营目标的实现。 权限 1、对集团绩效管理体系建设有建议权 2、对子公司绩效考核体系有审核权和监督权
沟通频率 □偶尔 ■例行 □频繁 □偶尔 ■例行 □频繁 □偶尔 □例行 ■频繁 □偶尔 □例行 ■频繁 ■偶尔 □例行 □频繁 ■偶尔 □例行 □频繁 ■偶尔 □例行 □频繁 ■偶尔 □例行 □频繁 ■偶尔 □例行 □频繁 ■偶尔 □例行 □频繁
组织内 部沟通
直属下级 集团各部门、子公司负责人 子公司人力资源负责人 各级人力资源和社会保障部 门 各级人力资源协会
组织外 部沟通
市、县公积金中心 高校 人才市场 猎头公司
6. 工作职责 序号 主要工作职责的内容描述 主要工作职责：人力资源规划与体系建设 1、负责制定、修订集团人力资源管理政策、制度及流程，并监督各分子公司 任务 1 予以实施，规范人力资源管理，最大限度的开发人力资源。 2、负责编制集团短期、中期、长期人力资源规划书,并指导各分子公司编制人 力资源规划书，促进集团经营目标的实现和长远发展。 1、对人力资源政策制订有建议权 权限 2、对人力资源政策执行有监督权 3、对子公司人力资源规划制订有审核权 主要工作职责：组织职位管理 1、根据企业发展需要提出集团组织结构调整建议并推进组织变革实施，并指 导各分子公司进行架构设计、优化、组织实施，确保组织的高效运行。 2、负责职位体系管理，并监督子公司予以实施，实现层级清晰管理。 任务 2 3、负责组织制定、修订集团总部各职能部门的职位说明书，明确各岗位责任 和权限。 4、负责集团各职能部门的岗位设置、定岗定编管理，并指导各子公司进行编 制管理，使岗位设置和人员配置更加合理。 1、有集团组织机构调整有建议权 权限 2、对子公司组织机构调整有审核权 3、对集团编制管理有审核权和监督权 10% 10% 权重
集团总部及各事业部定岗定编报告
人力资源部
根据企业规模及员工数量，预 计编制为5-10人。
财务部
根据业务规模及资金运作需求 ，预计编制为8-12人。
事业部岗位与人员匹配度分析
技术研发部
目前人员配置基本满足 项目需求，但需加强技 术团队能力建设，提高
研发效率。
市场营销部
人员配置相对充足，但 需加强市场策划和品牌 推广能力，提高销售业
岗位缺失
在某些关键业务领域，可能存在岗位 缺失，导致工作无法顺利开展。
人员编制不科学
01
02
03
人浮于事
某些部门存在人员冗余， 导致工作效率低下和人力 成本增加。
人力不足
某些关键部门或项目可能 人力不足，影响业务发展 和项目推进。
编制调整滞后
人员编制调整未能及时跟 上业务发展变化，导致资 源分配不合理。
工作效率。
人才储备充足
03
通过内部选拔和外部招聘，集团总部及各事业部拥有充足的人
才储备，能够满足未来业务拓展和升级的需求。
展望
优化组织结构
随着业务发展和市场变化，适时调整和优化组织 结构，以适应新的竞争环境和发展需求。
加强人才培养
加大人才培养力度，通过内部培训、外部进修等 方式，提升员工的综合素质和专业水平。
总部人员编制情况
编制数量
根据集团总部业务规模和发展需要， 确定各岗位的人员编制数量，确保人 员配备充足。
编制调整
建立人员编制调整机制，根据业务发 展、组织结构调整等因素及时调整人 员编制。
总部岗位与人员匹配度分析
匹配度评估
对总部各岗位人员的任职资格、工作经验、能力素质等方面进行评估，分析匹 配程度。
集团总部及各事业部定岗定编报 告
___内部人才培养及人才流动管理办法
___内部人才培养及人才流动管理办法公司人力资源部应该负责制定人才培养计划，明确培养目标和计划，制定培养方案，组织实施培训活动，评估培训效果，并根据员工的实际情况，制定个性化的培养计划。
二、各级主管人员的职责：各级主管人员应该为员工制定个性化的培养计划，指导员工在工作中不断成长，提供必要的支持和帮助，关注员工的工作情况和成长轨迹，及时调整培养计划。
三、员工的职责：员工应该积极参加公司组织的各种培训活动，主动研究和掌握相关技能和知识，不断提升自身的综合素质和能力，为企业创造更大的价值。
第二章人才流动管理第四条人才流动的定义人才流动是指员工在公司内部或者外部的不同岗位之间进行调动或者离职的过程。
人才流动是企业管理的一项重要内容，也是员工个人职业发展的必经之路。
第五条人才流动的基本原则一、公平公正人才流动应该公平公正，不偏袒任何一方，遵循公开、透明、竞争的原则，确保每位员工都有平等的机会，实现自身的职业发展。
二、因岗位需要而流动人才流动应该基于岗位需要，以企业发展和员工能力为基础，合理安排员工的职业生涯规划，促进员工的全面发展。
三、双向选择人才流动应该尊重员工的意愿和选择，同时也要考虑企业的需要和利益，实现双向选择，达到企业和员工的双赢。
第六条人才流动的职责一、公司人力资源部的职责：公司人力资源部应该制定人才流动计划，明确流动的原则和程序，组织和协调人才流动的相关工作，及时跟踪和评估流动效果，为企业的人才战略提供支持。
二、各级主管人员的职责：各级主管人员应该根据企业的需要和员工的能力和意愿，合理安排员工的职业生涯规划，提供必要的支持和帮助，促进员工的全面发展。
三、员工的职责：员工应该根据自身的能力和职业发展规划，积极参与人才流动，提高自身的综合素质和能力，实现个人职业发展和企业的共同发展。
经过规范的人才培养和人才流动管理，___将能够更好地发挥员工的潜力，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
企业人才培养是实现企业战略的关键，因此需要制定相应的规划和体系。
XX集团任职资格管理制度
新奥集团任职资格管理制度（第二稿）2003-2-18新奥集团任职资格管理制度(第二稿)1 总则1.1目的通过建立任职资格标准为导向的任职资格管理体系，一方面为新奥员工开辟多重的职业发展通道，引导员工自我学习和自我发展，逐步形成新奥集团各业务领域的职业梯队，另一方面在新奥集团内部形成动态的员工职业生涯发展机制，促进员工职业能力持续增强，提升企业核心竞争力。
为了确保任职资格管理体系在新奥集团顺利建立并有效运作，特制订本制度。
任职资格管理的原则(1)系统设计:既要系统考虑并有效处理任职资格体系与企业战略、人力资源管理其他功能模块之间的关系,又要深入分析任职资格体系内部各个部分之间的相互关系，确保任职资格体系结构清晰、合理。
(2)简洁操作:要充分考虑新奥管理实际,尽量利用新奥已有的管理手段和工具, 力求任职资格管理操作简洁、方便、有效,最大限度地降低运行成本。
(3)不断改进：任职资格管理体系要随着业务要求和企业管理环境的变化不断优化调整。
适用范围本制度适用于新奥集团的全体员工。
2、组织保障新奥集团任职资格管理组织结构见附件一。
职责新奥集团任职资格管理委员会职责新奥集团任职资格管理委员会是新奥集团任职资格管理的最高决策机构，由集团高层及内外部专家组成，主要职责有：(1)明确新奥集团任职资格管理的指导思想和原则；(2)任命各专业集团任职资格管理委员会成员和通用职种专业委员会成员；(3)审批任职资格管理政策和制度；(4)指导各专业集团任职资格管理委员会工作;(5)审批集团通用职种任职资格标准和评价方法;(6)审批集团通用职种任职资格评价结果;(7)对集团任职资格管理过程中的特殊问题进行决策。
人本中心职责人本中心是新奥集团任职资格管理委员会的秘书机构。
人本中心内应设立专门部门承担任职资格管理责任。
其主要职责有：(1)制订新奥集团任职资格管理的政策与制度;(2)建立并不断优化新奥集团任职资格管理体系；(3)组织和指导集团总部和各专业集团的任职资格管理工作；(4)受理集团总部任职资格及通用职种任职资格评价结果的申诉。
任职资格等级制度
第14页
级别名称：二级工程师（范例） 级别定义：有一定的模块开发实践经验，进行子模块集成及独 立编程、测试或设计电路等。承担某一产品领域或特定产品技 术领域中的模块设计、改进和维护等工作。在三级及以上工程 师的指导下解决模块开发一般难题。按时完成指标、计划并保 证质量。
①主持项目的方案、设计和实现工作以满足内部或外部客 户的需求；
②有效解决本专业领域内中等复杂的项目问题； ③参与大型项目或领导中型项目的计划和实施； ④完成所承担工作的文档并确保及时知会相关所有人员；
第17页
级别名称： 五级工程师（范例） 级别定义：具有深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术 的开发实践经验，可主持系统分析、设计和集成工作。按照产品 规划和战略，规划新产品/技术/流程的开发和现有产品/技术/流程 的改进。对四级技术人员进行指导和培养，领导大型、重要项目 。对产品质量、成本、计划、进度和客户满意度以及可生产性、 可维护性有决定性的影响。及时了解市场、关键竞争对手、商业/ 技术环境的情况。
员；
①设计模块详细的方案以满足产品和流程需求； ②解决本专业领域中较复杂的模块问题； ③参与中型项目或领导较小项目的计划和实施； ④完成所承担工作的文档并确保及时知会所有相关人
第16页
级别名称：四级工程师（范例） 级别定义：有较深入的产品设计、改进和维护经验，或核心技术 的开发实践经验，并注意推广和重复应用，可完成子系统设计和 集成。主持中等复杂项目的计划、设计和实现工作。对产品的质 量、成本、计划、进度和客户满意度以及产品的可生产性、可维 护性或关键技术解决有重要影响。指导和培养三级以内工程师， 领导中型项目或作为大型项目的骨干力量。
中建总公司专业技术职务任职资格评审和专业技术职务聘任管理规定
中国建筑工程总公司专业技术职务任职资格评审和专业技术职务聘任管理规定1总则1.1目的为了进一步完善中国建筑工程总公司（以下简称总公司或公司）专业技术职务评聘制度，加强评聘工作管理，规范评聘工作程序，确保评聘工作质量，按照国家有关规定并结合公司实际情况，制定本规定。
1.2适用范围公司总部各部门、事业部、系统内各单位。
1.3管理体制公司实行专业技术职务任职资格评审和专业技术职务聘任分开的管理体制；专业技术职务任职资格是指按照相应的评审条件经过授权的评审委员会（以下简称评委会）评审或经过考试取得的资格，用人单位根据岗位设置和任职资格进行岗位任职聘任专业技术职务，一般应从取得资格的人员中聘任。
1.4专业技术职务任职资格系列和级别公司可开展评审的专业技术职务任职资格系列有工程、经济、会计、政工系列；专业技术职务任职资格各系列分为初级、中级、高级3个级别。
初级分为员级和助理级，高级分为副高级和正高级。
工程系列在国家高级专业技术资格的基础上设置正高级，名称为教授级高级工程师。
1.5评审权限总公司人力资源部负责组织教授级高级工程师、高级经济师、高级会计师、高级政工师以及总部和部分没有自评权限单位的中高级工程师、政工师专业技术职务任职资格的评审；对有条件的二级单位，经总公司评估授权可对相关专业任职资格进行评审，自评结果报总公司人力资源部复核；经济及会计系列中级任职资格全部实行社会化考试。
1.6人员范围评聘专业技术职务仅限于系统内有正式劳动关系的在职人员，达到离退休年龄的人员和返聘人员不得申报评审专业技术职务任职资格。
2职责分工2.1总公司人力资源部统一协调管理中建系统专业技术职务任职资格评审工作。
具体包括：2.1.1依据管理权限，根据国家和上级主管部门的有关规定，制定专业技术职务任职资格评审规定和实施细则，并根据政策变化情况适时调整；2.1.2组建总公司评审各专业系列评审委员会；2.1.3组织实施总部及没有自评权限单位相关专业的评审工作；2.1.4审批自行评审单位评审权限和评委会；2.1.5复核自行评审单位评审结果。
格力总部工作制度
格力总部工作制度一、总则格力总部工作制度是为了规范公司的组织管理、提高工作效率、保障员工权益和促进公司持续发展而制定的。
本制度适用于格力电器股份有限公司（以下简称“公司”）总部的全体员工。
二、组织结构1. 公司总部设有哪些部门和岗位，各岗位的职责和权限如何分配？公司总部设有多个部门，包括人力资源部、财务部、市场部、研发部、生产部、采购部、销售部等。
各岗位的职责和权限根据公司的组织结构和岗位职责进行分配，确保各部门和岗位之间的协调合作。
2. 公司的决策机构是什么，其运作机制如何？公司的决策机构为董事会和经营管理团队。
董事会负责公司的重大决策，由董事长、董事和独立董事组成。
经营管理团队负责公司的日常经营管理，由总经理、副总经理和各部门负责人组成。
董事会和经营管理团队的运作机制为：（1）董事会定期或不定期召开会议，讨论和决定公司的重大事项。
董事会会议的通知、议程、决议等应当提前准备好，并在会议结束后及时向全体董事报告。
（2）经营管理团队定期召开总经理办公会议，研究公司的日常经营事项。
总经理办公会议的决议应当及时向董事会报告。
（3）董事会和经营管理团队之间的决策权力和责任应当明确，相互协作和监督。
三、员工管理1. 员工的招聘、培训和考核制度是什么？（1）招聘：公司的招聘按照公平、公正、公开的原则进行。
招聘程序包括发布招聘信息、简历筛选、面试、考察、录用等环节。
公司根据岗位需求和任职资格，综合评估应聘者的能力素质，确定录用人员。
（2）培训：公司为员工提供培训机会，包括新员工入职培训、在职员工专业技能提升培训等。
公司鼓励员工积极参与培训，提高自身能力。
（3）考核：公司对员工的工作绩效进行定期考核，考核结果作为员工晋升、薪酬调整、激励等的重要依据。
公司建立科学的考核体系，确保考核的客观性和公正性。
2. 员工的薪酬福利制度是什么？公司为员工提供具有竞争力的薪酬福利，包括基本工资、绩效奖金、年终奖、五险一金、带薪年假、员工体检、员工活动等。
华为采购总部专业任职资格标准
华为采购总部专业任职资格标准本文旨在建立世界一流的采购运作系统，培养职业化的采购专业人员，并制定采购总部专业任职资格标准。
该标准分为三部分，分别是级别定义、资格标准和附件。
下面将对各部分进行详细介绍和说明。
第一部分级别定义本部分主要定义了采购工程师和采购员两个职位的级别。
采购工程师是高级职位，需要具备较高的专业知识和技能，能够独立完成采购项目的策划、实施和管理。
采购员是中级职位，需要具备一定的专业知识和技能，能够协助采购工程师完成采购项目的实施和管理。
第二部分资格标准本部分主要制定了采购工程师、采购员和合同管理工程师三个职位的任职资格标准。
其中，采购工程师需要具备较高的专业知识和技能，至少具备本科学历和三年以上采购相关工作经验；采购员需要具备一定的专业知识和技能，至少具备大专学历和一年以上采购相关工作经验；合同管理工程师需要具备较高的合同管理知识和技能，至少具备本科学历和三年以上合同管理相关工作经验。
第三部分附件本部分主要包括了各职位的工作职责和资格测评标准。
其中，采购工程师和采购员的工作职责主要包括了生产采购和行政采购两个方面；合同管理工程师的工作职责主要包括了合同管理和风险控制两个方面。
资格测评标准则根据各职位的要求制定，旨在评估求职者是否符合相应职位的任职资格要求。
小幅度改写后：为了建立世界一流的采购运作系统，我们需要培养职业化的采购专业人员，并制定采购总部专业任职资格标准。
本文分为三部分，分别是级别定义、资格标准和附件，下面将对各部分进行详细介绍。
在第一部分级别定义中，我们明确了采购工程师和采购员两个职位的级别和要求。
采购工程师作为高级职位，需要具备较高的专业知识和技能，能够独立完成采购项目的策划、实施和管理；采购员则是中级职位，需要具备一定的专业知识和技能，能够协助采购工程师完成采购项目的实施和管理。
在第二部分资格标准中，我们制定了采购工程师、采购员和合同管理工程师三个职位的任职资格标准。
集团总部各部门主要职责
企业文化
1.公司企业文化建设规划，编写和完善《集团企业文化手册》；
2.学习型组织的动态推进和人员培训，精神文明建设，诚信建设等。
3.公司各类文娱活动的组织
党建工作
组织、推进公司党建、思想政治建设、精神文明建设，负责党员队伍的教育管理工作, 组织公司“创优争先”活动开展。
工会工作
1、承担公司工会工作，负责公司扶贫帮困工作
资金管理
资金管理
（1）根据集团发展战略，制定并实施财务政策、资金筹措规划；
（2）合理安排集团范围内资金运用与支付，满足集团经营活动资金需求
（3）资金调度及现金平台管理，内部往来管理，
（4）现金流量预算管理、资金分析评价
（5）股利政策研究，融资管理、信用管理，票据管理，外汇资产、债务管理以及有关政策研究、风险控制等。
3、年度薪资调整、单项激励奖金方案、临时激励方案审核
4、年度考核指标框架拟定，组织集团年度考核责任状签订、年薪制人员审核
5、组织外部薪酬水平调研、内部薪酬实施情况调研
6、组织每年两次的薪酬考核情况检查
7、干部述职的组织
人事服务
1.公司人力资源政策执行情况的调研、分析以及提供服务性咨询和协调；
2.eHR管理和推进，人员进出、调离手续；
4、干部研修班的组织、审核、报批
5、组织讲师队伍的建设，组织集团级的讲师聘任
6、校企合作、咨询公司合作、学校奖学金设立
7、大学生培养入职、见习培训方案策划
薪酬福利部
薪酬激励
1、薪酬激励政策框架、薪酬规划和人工成本预算，薪资、福利结构及标准确定
2、工资(人工成本)总额管理及调资、分配方案审核，薪资发放审核和备案
研究院
技术贸易
吉利汽车集团人力资源专业任职资格管理体系
人力资源系统任职资格管理体系岗位任职资格标准体系（人力资源族群）编制：集团人力资源系统职业发展专业委员会专家小组审核：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组批准：集团人力资源系统职业发展专业委员会领导小组组长二〇一〇年九月前言任职资格标准是员工成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规范及具备的相关知识、经验、技能、素质的要求，是衡量员工对业务工作胜任能力的标尺。
它体现了企业战略对员工成长和发展的内在需求，是企业理念与文化的重要载体之一。
任职资格管理是通过开辟多重职业发展通道，为员工发展提供更大的选择空间，实现员工事其所好，精其所专，得其所值，知其所往。
本册人力资源族群岗位任职资格标准体系明确了人力资源族群12个岗位的职业发展通道及每一个岗位层级的基本任职资格、行为标准、知识标准、技能标准、专业经验与成果要求。
由集团人力资源部何卫红、李进军培训指导，人力资源系统职业发展专业委员会专家小组成员：程蕾、何卫红、孙金方、牛泽平、后毅、潘娜曼、周喆、贾建莉、刘薇、祝万云、胡海飞、唐姣、何雄军、高椿岩、李进军、王浩雷、李望军、许晓强负责编写，人力资源系统职业发展专业委员会领导小组成员：丁勇、何振伟、顾勇亭、陈再锡、冯擎峰、张磊、周世武、王国勇、晁海林、张才林、熊朝曙、张忠利、叶维列、邱军荣、丁少华、韩兴锋、殷和平、王飞审核，领导小组组长魏梅审批。
下·编写过程中难免存在疏漏或错误，敬请批评指正。
集团人力资源中心目录一、人力资源系统职业发展（专业）通道图 (4)二、人力资源系统岗位任职资格标准 (5)1、HRBP岗职资格标准 (10)2、COE岗任职资格标准 (10)3、HRIT岗任职资格标准 (14)4、招聘运营岗任职资格标准 (25)5、共享中心服务岗任职资格标准 (33)6、任职资格管理岗任职资格标准 (43)7、培训管理岗任职资格标准 (52)8、培训师岗任职资格标准 (68)9、技能鉴定管理岗任职资格标准 (77)10、教务管理岗任职资格标准 (94)【相关符号说明】1、必备知识。
HRBP（总部）岗位职责及任职资格
HRBP（总部）岗位职责及任职资格岗位名称：HRBP汇报上级：总裁直属下级：绩效经理、招聘经理、薪酬经理、干部管理经理等管理人数：20人岗位职责：1、根据公司的发展规划，负责事业部的人力资源管理工作；2、根据公司的发展规划，与业务部门沟通，使业务线理解公司战略并制定业务经营计划；3、负责根据公司发展目标，制定公司人力资源月度、季度、年度工作计划；4、负责组织建立公司人力资源管理体系；负责完善与编制部门制度、流程的审批；5、负责根据人力资源规划及定岗定编的要求，帮助业务线形成各岗位的岗位说明书，推动职位分析工作；6、根据人力资源规划结合员工发展的需要，推动业务线开展员工学习和发展体系建设；7、负责指导落实业务部门年度、季度、月度的经营目标与工作任务分解及管理等工作；8、负责组织召开购销中心经营及管理会议，开展周会、月会专题会、培训会等管理活动；9、负责公司文化在购销中心的落地工作；帮助、业务部门的文化宣贯和建设工作，公司内部重大活动等；10、负责规划区域内干部招聘、选拔、评价、培养、培训等人力资源管理工作；11、负责人力资源团队的管理工作；负责培养储备人力资源管理人员，并做好梯队建设；12、负责组织部门人员集中学习培训，提高专业技能和组织管理能力；13、负责部门团队日常管理工作，定期考核绩效经理和招聘经理及主管的绩效；14、负责协助人力资源部门开展针对部门人员晋升考核评价工作；15、负责与各部门之间的沟通协调以及相关外部关系；16、完成公司领导临时交办的其他相关工作。
任职资格：1、专业要求：生物类，畜牧类、人力资源管理类相关专业，本科以上学历；2、身体素质：30-40岁之间，身体健康，拥有良好的职业精神；3、培训经历：人力资源管理、团队管理、领导力等方面的培训；4、工作经验：八年以上畜牧养殖、农业等行业经验，两年以上岗位管理经验；5、管理意识：具有较强的责任心、价值体系意识、较强的服务意识和经营意识；6、计划组织：具有周密完善的工作计划，并能结合各种实际资源组织分析和实施决策；7、职业素养：具有较强的沟通表达、业务处理和业务外联等能力，以及较强团队管理和人力资源管理能力；具有较强的表达能力和适应性；具备良好的职业道德，并具有战略前瞻性思维。
管理总部部门总经理岗位职责
管理总部部门总经理岗位职责一、职责概述管理总部部门总经理是公司总部的高级管理人员，负责全面组织、协调、管理和监督该部门的运营和发展工作。
总经理要根据公司战略规划和总部部门发展规划，制定落实各项业务目标和计划，并确保执行情况符合公司规定和要求，以达成公司整体战略目标。
二、岗位职责1、战略规划（1）参与公司整体战略规划的制定和执行，确定总部部门各项业务目标，确保与公司整体战略保持一致；（2）根据公司整体战略规划和总部部门发展规划，制定总部部门经营发展战略，并及时调整；（3）监督和指导总部部门的各项工作，确保战略规划的有效实施。
2、业务管理（1）负责总部部门的运营管理和业务协调工作，保证各项运作的高效有序；（2）建立健全总部部门的绩效考核和激励机制，保证工作效率和执行力；（3）制定总部部门的组织结构和职责分工，明确各职能部门的职责和协作关系。
3、团队建设（1）对总部部门的人员进行选聘和激励，建立健全的团队，确保高效的工作；（2）通过培训和引导，提高员工的综合素质和业务水平，确保人员能够胜任各项工作任务；（3）搭建良好的人际关系，创造和谐的工作氛围，提升员工的团队合作精神和归属感。
4、风险控制（1）针对总部部门可能存在的风险问题，制定相应的应对措施和预案；（2）建立健全的内部控制和风险管理体系，保证总部部门的风险控制有效落实；（3）定期对总部部门的运营风险进行评估和监控，及时发现并解决问题。
5、外部联系（1）负责总部部门的对外联系和合作，开展业务拓展和资源整合；（2）维护公司和总部部门的正面形象，处理与政府、行业协会、客户的关系；（3）参与公司和总部部门的公关与宣传工作，提升公司品牌影响力。
6、业绩报告（1）分类汇总总部部门各项业务数据和信息资料，编制年度、季度、月度工作计划和报告；（2）及时向公司董事会和总经理汇报总部部门的运营情况、业务发展和应对措施；（3）分析总部部门经营发展情况，提出合理的发展建议和改进意见。
华为干部管理的八大系统
华为干部管理的八大系统第一，干部的档案管理系统。
很多企业都只有传统意义上的档案，华为的档案管理系统包括培训记录、个人诚信记录、个人绩效记录、个人获奖纪录等，将一些很重要的过去的干部基本资料汇总，形成一个资料库。
第二，干部的职位管理系统。
这里需要指出，职位管理在很多企业的人力资源管理中是一个“瘸腿”，被忽视了。
职位和岗位不一样，职位是人力资源管理的基础，是人力资源管理的平台，没有职位管理，人力资源都会失去根基。
这是因为人力资源所有的活动都是基于职位平台建立的，华为的人力资源管理体系，职位就是核心，有了职位这一体系，操作就会变得简单。
华为人力资源管理体系中的职位体系包括职位描述和职位评价，二者相加形成职位管理。
比如每个部门设几个副职、设几个助理是制度决定的，要不要副职，以及副职和一把手的薪酬待遇差别都需要制度规定。
华为为了避免副职过多，在职位管理中规定，副职的职位等级比正职低两级，这样就拉开了差距，如果只低半级，副职就都上去了。
华为的北京研究所有1万名研发人员，但只有一个所长，没有副所长，也没有所长助理，就是根据职位设置的。
职位是在制度上设计的，什么样的职位需要安排副职、什么样的职位需要安排助理，这些基础工作交给制度，而不是交给领导。
干部管理要淡化职务导向，强化职位导向。
第三，干部的任职资格系统。
对于什么样的人能当干部，很多企业也有一些条件，但大多靠的不是措施，导致标准有较大的弹性。
华为的任职资格有五种：“2、4、5、8、9”。
“2”是指干部的两个责任：一是干部要“种粮”，干部好坏的标准判断是“种粮食”没有，让你管理一个部门，钱拨下来了，你给公司带来什么，其实就是绩效责任；二是“种不了粮”就要“肥沃土壤”，比如进行基础管理、文化建设、流程建设等，虽然今年没有“打到粮”，但是为明年“打粮”提供了基础。
“4”是四个能力。
“5”是五个资格，比如任务管理、目标管理等。
“8”是干部八条，这八条虽然是软约束，但其实是在向我们党学习，中央八项规定推出后第5天，华为就推出了干部八条，每年年底的市场部大会，各级干部都要宣誓，这是对干部的自律要求，叫作干部自律宣誓大会。
职位体系管理办法两篇
职位体系管理办法两篇篇一：职位体系管理办法第一章总则第一条通过建立岗位发展通道与任职资格体系，不断规范公司人才的培养和选拔机制。
第二条结合岗位发展通道，激励员工不断提高其岗位胜任能力，构建职业化的人才队伍参与国际化的竞争。
第三条树立有效培训和自我学习的标杆，以岗位任职资格不断引导员工终生学习、持续改进，保障公司的持续发展。
第二章指导原则第四条平衡性原则：保持公司不同序列间岗位设置均衡，使员工在同等竞争和努力条件下，能够实现同等水平的价值回报，保障员工多通道发展。
第五条细分化原则：强化中高层岗位多通道设计，增加基层分级数量，完善不同层次在各序列的岗位发展通道设置。
第三章适用范围第六条本办法涉及的岗位发展通道适用于公司全体管理类、专业类员工管理。
第四章组织设置第七条为确保公司岗位通道晋升规范管理，由公司领导及相关管理人员成立职位管理委员会、职位管理办公室及职位管理工作小组三级管理机构第八条职位管理委员会（一）职位管理委员会的构成主任：董事长副主任：各主要平台负责人、党委副书记、一级人力中心负责人委员会成员：各平台相关负责人（二）职位管理委员会主任职责主任负责提出开展职业发展相关工作的总体要求；（三）职位管理委员会副主任职责负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作，组织安排辖内职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工作的公平性与工作完成及时性。
（四）职位管理委员会职责负责对公司制定或调整的岗位通道及任职资格管理方案（含P3以下晋升比例）进行最终审批；负责对提交的待晋升人员晋升条件（M序列及P序列P3含P3级员工）进行最终审核；负责对待晋升人员名单进行最终决策审批；负责对岗位晋升中发生的重大争议进行最终裁决。
第九条职位管理办公室（一）职位管理办公室的构成主任：一级人力中心负责人副主任：各主要平台人事部门负责人办公室成员：一级人力中心及各主要平台人事部门相关员工（二）职位管理办公室的职责负责任职资格评价及职位调整工作的整体组织协调，控制工作节点及工作成果质量，拟定各级人员职位调整报告并上报职位管理委员会审批。