管理学11控制

控制标准的基本要求
简明性 适用性 一致性 可行性 可操作性 相对稳定性 前瞻性
制定控制标准
确立控制对象：组织活动的成果应是需要控制的重 确立控制对象：组织活动的成果应是需要控制的重 点对象。因此，必须分析组织活动想要实现什么 样的目标，并注意控制影响组织工作目标实现的 重点因素。主要有：环境特点及其发展趋势、资 源投入、组织活动过程。 关键控制点：影响整个工作的重要操作；易检测出 关键控制点：影响整个工作的重要操作；易检测出 偏差的重要环节；足以满足把握全局的适当数量。 制定控制标准的方法：统计性标准（历史性标准）； 经验建立标准；工程（工作）标准。
工厂级的精益组织
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两个关键的组织特点： 能把最大量的任务和责任放在真正为产品增值的生产线的工人 身上； 有一个处于适当位置的检测缺陷系统，一旦发现问题，能快速 追查到最终原因。
这意味着： 这意味着：
生产线上的工人间的动态团队工作方式； 简单而综合的信息显示系统（发光电子显示板），使全厂的每 个人都了解全面情况，对问题做出快速反应，谁知道怎么解决问 题就去帮手。 这需要： 这需要：工人学会多种技能甚至团队中的所有工种以便轮换互替； 工人还需要具有许多其他技能：简单的机床修理、质检、清扫工 位、材料申请等。鼓励工人主动地思考问题，以便在问题变得严 重前想出解决办法；相互责任感。
衡量实际工作
1、通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性 衡量过程中的检验就是要辨别并剔除那些不能为 有效控制提供必需的信息及容易产生误导作用的不 适宜标准，找出控制对象的本质持征， 适宜标准，找出控制对象的本质持征，从而制定出 科学的控制标准。 科学的控制标准。 2、确定适宜的衡量方式 项目、方法、频度、 项目、方法、频度、主体 3、建立信息反馈系统 管理控制对信息的要求：及时、可靠、适用。 管理控制对信息的要求：及时、可靠、适用。 收集信息的方法：亲自观察；利用报表报告； 收集信息的方法：亲自观察；利用报表报告；会 抽样；主观推断等。 议；抽样；主观推断等。
计划与控制
是同一事物的两个方面。有计划，没 控制，无从知道干了什么，干得如何， 有无问题，如何改进；没计划，则无 从控制，不知如何控制。 计划越好，控制效果越好；控制越好， 计划越容易实施。
控制的必要性
控制贯穿管理工作的始终： 企业所面临的环境处在不断的变化过程中； 管理权力分散； 组织成员工作能力有差异； 组织成员工作动机有差异。 蛀虫” 组织成员工作动机有差异。“蛀虫” 以上各种原因都可能造成实际与计划的偏离， 以上各种原因都可能造成实际与计划的偏离， 需要实施控制。 需要实施控制。
反馈控制： 反馈控制： 纠正已经出现 的问题
避免下周期发生类似问 题；消除偏差对后续活 动的影响。 偏差、损失已经产 生；时滞。
优 点 缺 点
防患于未然；不针 对个人，易为接受。 要求及时和准确的信 息；管理人员充分了 解前馈控制因素与计 划工作的影响关系。 难以做到。
控制
前馈控制
现场控制
反馈控制
自我控制的优点
有助于发挥职工的主动性、积极性、创造性； 可以减轻管理人员的负担，减少企业控制费用的支 出； 有助于提高控制的及时性和准确性。 案例：德胜洋楼
11.5 控制方法
预算控制
— 预算 — 预算控制 — 零基预算
现代控制技术简介
— 项目管理 — 全面质量管理 — 精益生产
非预算控制
— 审计控制 — 损益控制 — 投资报酬控制
但控制过度是有害的—— 但控制过度是有害的 影响员工的积极主动性； 影响员工的积极主动性； 创新所需要的混沌状态和宽容。 创新所需要的混沌状态和宽容。
控制的反馈原理
反馈是控制的核心概念。 反馈是控制的核心概念。 反馈是指系统的输出信息返送回输入端， 反馈是指系统的输出信息返送回输入端，与输入信息 进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。 进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。 反馈的特点： 反馈的特点：根据系统过去操作的结果来调节其未来 的行为。 的行为。这种以系统活动的结果来调整系统活动的方 法即反馈方法。 反馈方法 法即反馈方法。 反馈是控制的基本组成部分和重要方法， 反馈是控制的基本组成部分和重要方法，反馈概念是 控制论的基本原理。任何系统的维持都离不开反馈。 控制论的基本原理。任何系统的维持都离不开反馈。
鱼刺图：4M1E分析 鱼刺图：4M1E分析
方法 人物
问 题
环境
材料
设备
11.3 管理控制的基本类型
输入 活动与结构 输出
前馈控制： 前馈控制： 预防可能出现 的问题
现场控制： 现场控制： 及时纠正活动中 出现的问题
有助于提高工作人员的工 作和自我控制能力。 受管理者时间、精力、 业务水平限制；应用范 围较窄；容易形成对立。
丰田精益生产方式
——《改变世界的机器》88-90
丰田的高冈总装厂 通用的弗雷明总装厂 总装线旁的通道窄，且几乎见不到人； 总装线旁的通道宽，道上挤满非直接 生产工人 每个工人都在做增值的事； 每个工位旁有成堆库存件（甚至可用 厂房面积应尽可能小，便于工人面对 几周）； 面交流； 线上工作忙闲不均； 不安排库存面积；没有零件仓库；每 个工人身边只有不到一小时的库存； 工人费劲把配合不好的零件硬装，装 不上就随便仍到垃圾箱； 工人发现缺陷零件，在零件上标签， 送到质控室换新零件；出现问题，线 线尾，大片工作场地上堆满有缺陷的 上每个工人可以使全线停下来；但事 成品车，在发运前要做非常耗时的修 实上线却几乎不停； 理； 缺陷零件在质控室经过5个为什么， 由于问题埋藏在一层层零件和内饰下， 追究出最终原因以免再度出现；同样 往往无法彻底解决； 问题用不重复出现； 工人无精打采，对于工厂的竞争力似 线尾，几乎没有需返修的产品； 乎不报希望。 工作节奏紧张，但工人精神状况好 （终身雇佣）
管理控制的特点
目标性； 整体性：一是管理控制是组织全体成员的职 责，二是控制的对象是组织的各方面； 动态性：组织的外部环境及内部条件随时都 在发生着变化，决定了控制标准和方法不可 能固定不变； 管理控制是对人的控制并由人执行控制； 管理控制是提高职工工作能力的重要手段。 。
控制目标
1、限制偏差的积累：小的差错就会得以 积累放大并最终对计划的正常实施造成威 胁； 2、适应环境的变化：变化的内外环境不 仅会妨碍计划的实现，甚至可能影响计划 本身的科学性和现实性。
11.6 管理控制中的信息处理
信息技术在管理控制中的应用
— 信息的地位和作用 — 管理信息
管理信息系统
— 管理信息系统的功能结构 — 管理信息系统的建立 — 企业资源计划系统
•审计控制
•内部审计 •外部审计 •管理审计
•全面绩效控制
•损益控制 •投资报酬率控制
对监控者的监控
重要的意义
1．控制工作本身的特殊性。 2．在组织中对监控者的监控常常是被忽视的环节
控制应当突出重点，强调例外； 2、控制应当突出重点，强调例外；3 控制应当具备灵活性、及时性和经济性的特点； 3、控制应当具备灵活性、及时性和经济性的特点； 控制应当具有客观性、精确性和具体性的特点；？ 4、控制应当具有客观性、精确性和具体性的特点；？ 控制过程应避免出现目标扭曲问题； 5、控制过程应避免出现目标扭曲问题； 控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。 6、控制工作应注重培养组织成员的自我控制能力。
第十章
控制
控 制
控制是监视各项活动， 控制是监视各项活动，保证组织计划与实际运行状态动态 适应的管理职能。 适应的管理职能。是由管理人员对组织实际运作是否符合 计划进行测定并促使组织目标实现的过程。 计划进行测定并促使组织目标实现的过程。 控制是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量与校正， 控制是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量与校正， 以确保组织的目标以及为此而拟订的计划得以实现的管理 职能。 职能。控制是由管理人员对组织实际运作是否符合计划进 行测定并促使组织目标实现的过程。 行测定并促使组织目标实现的过程。 要点：目的性；监督与纠偏；过程。 要点：目的性；监督与纠偏；过程。 组织上一阶段控制的结果往往成为下一阶段计划制定的基础。 组织上一阶段控制的结果往往成为下一阶段计划制定的基础。
特征
是在工作开始之前对工作 中可能产生的偏差进行预 测和估计，并采取范防措 施，将工作中的偏差消除 于产生之前。
在工作正在进行的过程进 行控制。主要有监督和指 导两项职能。
在工作结束之后进行的 控制，注意力集中于工 作结果上，对今后的活 动进行纠正。
利
防患于未然；不针对个人， 易为接受。
指导功能，有助于提高工 作人员的工作和自我控制 能力。
P la n 4． 针 对 主 要 原 因 ， 制 定 措 施 计 划
Do Check
5． 执 行 、 实 施 计 划 6． 检 查 计 划 执 行 结 果 7． 总 结 成 功 经 验 ， 制 定 相 应 目 标
A c tio n
8． 把 未 解 决 和 新 出 现 问 题 转 入 下 一 个 PDCA 循 环
对监控者的监控方式
这既是一个理论问题，更是一个实践问题。显然， 这绝不是制定一套规范的控制制度就能解决的问 题，而是要采取各种方式，从不同的角度加强对 监控者的监控。这些方式有的是来自企业内部， 有的是来自企业外部；有的是制度性的，有的是 说服教育型的。
鉴定偏差并采取矫正措施
1、找出偏差产生的主要原因； 对症下药” “对症下药” （4M1E法） 确定纠编措施的实施对象； 2、确定纠编措施的实施对象； 计划目标或标准调整 选择适当的纠编措施。 3、选择适当的纠编措施。 使纠编方案双重优化； 使纠编方案双重优化；充分考虑原先计划 实施的影响(非零起点) 实施的影响(非零起点)；应急性和永久性校 正并重； 正并重；注意消除组织成员对纠偏措施的疑 虑。
11.2 控制的基本过程
三个阶段：确立标准，衡量绩效，采取纠偏措施 确立标准，衡量绩效，