项目案例情景模拟系列之——总承包项目管理
epc工程总承包管理方案实例
epc工程总承包管理方案实例一、前言EPC工程总承包是指工程设计、采购及施工总包及相关技术服务全部由总承包商负责的一种工程方式，是以完整的设计、采购、施工为核心的一种新型的工程模式，相比传统的建设管理方式，EPC工程总承包更注重项目整体的效率和质量，有利于降低施工周期，提高项目管理的一致性和集成性。
EPC工程总承包管理方案在实施过程中具有重要的意义，其质量以及管理能力对项目的实施起到决定性影响。
本文将以某EPC工程项目为例，介绍具体的EPC工程总承包管理方案实施过程。
二、项目背景某石油化工公司拟委托总承包商进行其新建项目的EPC总承包。
该项目位于海拔2000米以上的高原地区，气候条件极端恶劣，日照时间较长。
该项目包括厂房、管道、配电、机械以及自动化和控制系统的建设，总投资额达10亿美元。
本项目属于EPC总承包项目的典型案例，将从项目管理、设计管理、采购管理以及施工管理四个方面进行详细的介绍。
三、项目管理1. 项目整体目标本项目的整体目标是在限定的时间内，按设计要求和质量要求完成项目建设，确保安全，尽可能降低成本。
2. 项目管理团队建设项目管理团队由总承包商派遣的专业管理人员和利用外部资源组成，其中包括项目经理、项目工程师、采购经理、施工经理等。
这些专业人员将有着丰富的EPC总承包项目管理经验，在项目的各个阶段给出专业和具体的建议，并且能够根据实际情况快速调整项目进度。
3. 项目管理计划项目管理团队负责制定整个项目的管理计划，包括项目的进度计划、质量计划、成本计划及风险管理计划等。
四、设计管理1. 设计质量管理总承包商负责对项目设计进行全面的质量管理，确保设计满足项目要求。
包括设计阶段的设计审查、设计方案提出和技术交底等环节。
2. 设计进度控制设计进度是整个EPC项目的核心，任何设计阶段的超时都会对整个工程的进度造成不利影响。
因此，总承包商要对设计进度进行严格的控制，确保设计能够按时出图。
3. 设计变更管理在设计过程中，总承包商应与业主保持密切的沟通，及时了解业主的新需求，并且在合同允许的范围内对设计进行调整。
工程总承包epc项目管理方案
工程总承包epc项目管理方案项目概述工程总承包（EPC）项目管理是指由一个公司或机构承担整个工程项目的设计、采购和施工等全过程的管理工作。
EPC项目管理是一种全新的项目管理模式，对于大型工程项目的全过程管理提出了更高的要求。
本文将以X公司的一项EPC项目为例，介绍EPC项目管理的具体方案和方法。
项目背景X公司是一家专业的工程总承包服务商，具有丰富的EPC项目管理经验。
本次项目是一座新建的化工厂项目，总投资约10亿元人民币，将由X公司负责整个项目的设计、采购和施工等工作。
项目建设地点位于XX省XX市，占地面积约100亩，预计建设周期为3年。
项目涉及到土建、设备安装、管道布置等多个方面的工程，对EPC项目管理提出了更高的要求。
项目管理组织架构为了保证项目管理工作的顺利进行，X公司将建立一个专门的项目管理组织架构，具体包括：项目总经理、项目经理、设计经理、采购经理、施工经理等职位。
其中，项目总经理是项目管理的核心人员，负责整个项目的组织和协调工作；项目经理负责项目的日常管理和协调工作；设计经理负责项目的设计工作；采购经理负责项目的采购工作；施工经理负责项目的施工工作。
此外，还将设立项目管理办公室，负责项目管理的日常事务工作。
项目管理流程X公司将制定一套严格的项目管理流程，确保项目管理工作的有条不紊进行。
具体包括：项目立项阶段、项目可行性研究阶段、项目设计阶段、项目采购阶段、项目施工阶段、项目验收阶段等。
在项目管理的每个阶段，都将有专门的人员负责具体的管理工作，确保项目管理工作的顺利进行。
项目管理方法在项目管理的过程中，X公司将采用一系列先进的项目管理方法，确保项目的有序推进。
具体包括：全面质量管理（TQM）、项目风险管理、项目成本管理、项目时间管理、供应链管理等。
在项目管理的每个环节，都将严格把控质量、成本和时间，确保项目按时、按质、按量完成。
项目管理信息系统为了更好地管理和控制项目，X公司将建立一个完善的项目管理信息系统。
工程总承包模式管理案例
工程总承包模式管理案例工程总承包模式是指由工程总承包商承担工程项目全过程的规划、设计、施工、监理等综合管理模式。
它是在市场经济背景下诞生的新兴管理模式，在实际工程项目中得到了广泛的应用和认可。
下面以大型工程项目为例，详细介绍工程总承包模式的管理方式及其优势。
该大型工程项目是一座高铁站的建设，总承包商负责从项目规划阶段的可行性研究、设计编制，到施工阶段的施工组织、协调，再到工程竣工验收的全过程管理。
项目的规模庞大，时间紧迫，在管理上对总承包商提出了很高的要求。
工程总承包模式的管理方式能够更好地完成各项任务，提高工程质量和效益。
首先，在项目规划阶段，工程总承包商将进行可行性研究，编制项目计划，确定施工方案、投资预算等。
他们将根据项目特点，分析工程风险，并提出相应的风险控制措施。
这样有针对性的规划能够在前期就解决问题，为后续工程的顺利进行提供保障。
其次，在设计编制阶段，工程总承包商将进行施工图设计、施工组织设计等工作。
他们配备一支专业、高效的设计团队，结合项目实际情况，合理布局并规划施工流程。
通过科学的设计，能够节约材料和人力资源，提高工程质量和效益。
然后，在施工阶段，工程总承包商将进行施工组织、协调和管理，并负责各个分包单位的合作。
他们将采用项目管理的方法，实行整个项目的全面协调和统一指挥。
通过精细的施工组织和安排，能够保证工程的高效、优质完成。
最后，在工程竣工验收阶段，工程总承包商将进行工程竣工验收，并解决工程中出现的问题和纠纷。
他们将依据合同的要求，对工程质量进行全面检查，并向业主提供全面的工程报告。
这样，工程的质量和安全得到了保障，为后期的使用提供了可靠的基础。
总的来说，工程总承包模式的管理方式在该大型工程项目中获得了成功的应用。
它通过对项目全过程进行综合管理，提高工程质量和效益，并节约资源、时间和成本。
此外，工程总承包模式还具有以下优势：一是能够充分发挥专业化优势。
工程总承包商配备了专业的设计和施工团队，能够充分发挥自身的专业能力，提供全方位的服务。
总承包管理的一些案例的
材料一我国企业在做好施工总承包管理同时，也在积极探索新工程承包模式, 本文对该项目运作经验进行简单介绍。
工程总承包项目管理实践中建一局建设发展有限公司（以下简称“一局发展”）承建北京乐喜金星（LG）大厦，是我国房建领域比较典型工程总承包项目，也是一局发展承接第一个工程总承包项目。
该项目建筑面积151345平方米，地上30 层，地下4层，内砖筒外钢结构，中标合同额7. 55亿元、总承包合同额9 亿元。
2002年8月开工，总工期36个月，目前己经投入使用。
该工程业主以扩初设计为基础进行招投标，真正实现了工程项目设计、施工一体化和“总包负全责，竣工交钥匙”工程总承包项目管理。
超前组织策划LG项目部在总承包管理中加强前期组织策划，提前排出大块阶段计划, 为每一个施工领域都预定出了充分准备时间，以确保能够及时解决施工过程中发现问题。
项目经理部内部除常规部门以外，又成立了专门钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门负责做准备工作。
经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力技术支撑。
由于没有预付款，前期运作需要强大贷款支持，资金管理好坏直接影响工程进度。
因此项目部制定了详细资金流量计划，建立了项目“动态成本模型”，并将其作为项目成本控制指导性文件。
从项目施工开始，项目部根据公司以往分包及物资市场价格，编制了项目成本控制模型并进行动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司总部组织贷款，并随现场实际进度每半年调整一次。
建立企业联盟，充分整合资源总承包企业只有有效地整合最新技术和最丰富资源，才能全面实现项目管理目标。
LG工程总承包项目部及韩国创造方案设计所以及我国颇有实力设计院建立了长期合作伙伴关系。
这种企业联盟是设计、施工新型纵向一体化概念，是不同资质企业之间为了增强竞争优势，通过协议而结成优势互补、风险共担项目管理共同体。
它不涉及企业所有权或股权变更，这样既能消除总承包企业及业主、设计单位沟通障碍，又可以降低管理成本。
项目管理情景案例
优化人力资源配置
及时补充核心成员，加强新人 培训和指导。
建立有效的沟通机制
定期召开项目会议，确保信息 及时传递和共享。
寻求技术支持
与技术专家合作，共同解决技 术难题。
02
案例二：项目成本超支
案例背景
• 某软件开发项目在实施过程中，项目成本逐渐超出了预算。项 目团队发现，由于需求变更频繁、人力资源配置不当以及技术 难点导致开发进度延迟，进而引发了成本超支的问题。
03
案例三：项目范围变更
案例背景
• 某软件开发项目在启动阶段定义了项目的范围、时间、成本三要素，但在项目执行过程中，由于客户需求变更、市场环境 变化等因素，项目范围发生了变更。
范围变更原因分析
客户需求变更
在软件开发过程中，客户可能会提出 新的需求或变更原有需求，导致项目 范围发生变化。
市场环境变化
成本超支原因分析
需求变更频繁
客户在项目实施过程中多次变更 需求，导致开发工作需重新调整，
增加了额外的人力和时间成本。
人力资源配置不当
项目团队在初期未能合理分配人力 资源，部分岗位人员冗余，而关键 技术岗位人员不足，影响了开发效 率。
技术难点
项目实施过程中遇到了一些技术难 题，导致开发进度延迟，增加了项 目成本。
冲突。
解决方案与实施
加强沟通
张经理组织定期的团队会议，鼓励团队成员 畅所欲言，分享观点和信息。
合理分配资源
张经理根据项目需求和团队成员的能力，合 理分配资源，确保工作顺利进行。
明确目标
张经理与团队成员共同制定详细的项目计划， 明确每个人的职责和目标。
促进团队协作
张经理组织团队建设活动，增进团队成员之 间的了解和信任，促进团队协作。
工程总承包模式及其项目管理要点附案例
建设工程项目实施的基本方式 ——建设单位直接招标发包
建设工程项目 实施的基本方式
设计-施工分离式 平设 施 行计 工 承总 总 发承 承 包包 包
EPC
设计-施工一体式 工程项目总承包
2.3 总承包项目管理的几个重要理念 全生命期项目管理的理念
项目全寿命周期目标系统的层次性和思维模式
哲学思维
理性思维 现实性思维
可持续发展 与环境协调 各方面满意 三大目标(功能、时间、费用)
目标层次和思维方式
项目集成管理理念——组织集成
DPM
OPM
CPM
SPM PM=OPM+DPM+CPM+SPM
七通一平作业指引 施工单位管理作业指引 监理管理作业指引 工程检查作业指引 安全文明施工管理作业指引
工程预算管理流程 成本动态管理控制流程 工程结算管理流程 工程付款管理流程 采购和成 工程扣款管理流程 本管理 供应商管理流程 材料设备供方选择流程 材料设备采购实施流程 施工供方选择流程 合同管理流程 营销代理公司选择流程 营销道具制作商选择流程 销售计划管理流程 产品定位策划流程 营销客服 客户投诉处理流程
影响项目执行的主要因素
人员、制度、流程、文化等方面的问题都有可 能导致缺乏执行力的结果。
1.缺乏执行意识 2.缺乏执行型项目文化 3.缺乏执行能力 4.计划自身存在问题 5.执行机制 6.项目经理 7.执行过程问题
提高执行力的有效途径
总承包项目管理的程序化原理
流程的定义：为达到期望的管理或业务目标，在一定输入资 源基础上，通过明确的组织、人员执行并产生特定输出结果 的一系列的管理或业务活动
一次成功的工程总承包项目管理实践
的应 用也 都 给企 业 管理人 员 以耳 目一新 的感 觉 ，并 对公 司各 级 管 理人 员的触动很 大。 ■
然 按 照总 承包合 同的规 定 ，总 承 监 理公 司开展 以施 工 质量监 督 为 包 商对 工程 的安 全 生产 承担 全部 责 任 ， 是 ， 为项 目的业 主方 ， 但 作 按 照 各 级 安 全 管 理 部 门 的要 求 ， 自然无 法推 卸 工程 的安 全监 管义
避免 地会 产 生各 种矛 盾 ，对 于业
为主 ， 由业 主 、 理公 司和施 工分 压 力也 大 为减轻 ， 套 管理 体 系 设 计 变更 、工程 变 化等 容易 产 生 监 这 包 商 共 同参 与 的 工 程 安 全 委 员 和质 量控 制措施 确 保 了工程 质量 矛盾 的环 节制 定 了一 系列 双方 应
会 ，业 主项 目经 理 和专 职安 全管 最终取得了令各方都很满意的效 共 同遵 守 的具 体 的操 作 方 法 ， 尽
务 。为 了做 好对 安全 文 明施 工 的 量管理体系 ， 使得工程质量从设 要 的沟通和团结 ，能够带来项 目
控 制 ，业 主项 目部在 与 总承包 商 计和设备招标阶段就开始得到有 积极 协 商后 ，成 立 了 以总承 包商 效 控 制 ，业 主项 目部质 量管 理 的
的成 功吗 ？显然 不 能 ， 此 ， 方 为 一 面 ， 方经过协商 ， 设备招标 、 双 在
过程 中 。其在 项 目运 作过 程 中所
表现 出的超 前思维的经营理念 、
工程项目管理模式实例
随着城市化进程的加快，地铁作为一种高效、便捷的城市公共交通工具，已成为各大城市发展的重点。
本文以某城市地铁建设项目为例，探讨工程项目管理模式在实际应用中的具体实践。
一、项目背景某城市地铁建设项目，总投资约200亿元，线路全长约50公里，共设车站30座。
该项目旨在缓解城市交通压力，提高市民出行效率，促进城市发展。
项目于2015年启动，预计2020年全线通车。
二、项目管理模式为确保项目顺利实施，该项目采用了以下项目管理模式：1. 总分包管理模式该项目采用总分包管理模式，即业主方将地铁建设项目的总体设计和施工任务分别委托给两家具有相应资质的总承包商。
两家总承包商再分别将部分工程分包给多家专业分包商。
总分包管理模式具有以下优点：（1）提高工程效率：通过总分包，业主方可以将项目管理责任明确到总承包商，从而提高工程进度。
（2）降低管理成本：总分包模式下，业主方只需对总承包商进行管理，降低了管理成本。
（3）保证工程质量：总承包商负责工程质量，分包商需接受总承包商的监督，有利于保证工程质量。
2. 项目法人责任制项目法人责任制是指业主方设立项目法人，对项目进行全面负责。
项目法人负责项目的规划、设计、建设、运营等全过程，确保项目顺利实施。
项目法人责任制具有以下优点：（1）明确责任主体：项目法人作为责任主体，对项目全过程负责，有利于提高项目管理的透明度和效率。
（2）提高决策效率：项目法人负责项目的决策，减少了决策环节，提高了决策效率。
（3）加强风险管理：项目法人负责风险识别、评估和应对，有利于降低项目风险。
3. 合同管理合同管理是工程项目管理的重要组成部分。
该项目采用以下合同管理措施：（1）合同签订：业主方与总承包商、分包商签订合同，明确双方权利义务。
（2）合同履行：业主方对合同履行情况进行监督，确保合同条款得到履行。
（3）合同变更：在项目实施过程中，如遇特殊情况，可对合同进行变更，确保项目顺利进行。
4. 信息化管理为提高项目管理效率，该项目采用了信息化管理手段。
设计院主导EPC总承包模式项目管理应用实例
1案例分析碧云峰生态健康城红武路位于遵义市红花岗碧云峰片区，红武路是遵义市碧云峰片区内部与外界联系的交通主道，南起红河中路，与桃溪寺片区及南部新城区的进行联系，北至扬州路南延线，与老城片区及新舟坝片区进行联系。
道路全长约4772.228m，其中隧道长约940m，标准路幅宽度2为20m，车行道面积78271.7m，人行道面23861m2，绿化带面积1350m2，范围包括路基路面工程、防排水工程、地下管线工程、绿化、照明、交通标志标线等建设。
2项目特点分析在该工程建设过程中，其核心要点为安全管理，由于隧道工程建设复杂性、困难性较大，所以必须在具体工程建设中，秉承着安全第一、预防为主、综合治理的项目工程建设方针。
与此同时，该工程建设涉及到诸多工艺，再加上该工程为E P C总承包项目，所以其施工工艺种类更为繁杂。
而针对大部分土建专业管理软件而言，如何进行项目工程各个施工工艺的平衡，确保其工程标准化、规范化建设俨然成为主要任务。
相较于传统总承包管理模式，虽然E P C总承包管理模式现阶段应用还处于初步阶段，但是所取得的成效仍较为显著。
所以项目部需重视对E P C总承包管理模式作用与优势的充分体现，设计院需要将管理工作渗透到工程建设的各个细节、环节，进而获得项目工程中各个单位的一致认同。
3E P C总承包模式突破点分析3.1管理策划制定作为项目管理中的核心内容，项目策划不仅占据着至关重要的地位，还起到指导项目管理的作用。
如若项目管理的具体开展缺乏行之有效的管理策划，会对项目工程的建设造成极大的限制，甚至对项目工程建设质量产生严重的影响。
所以，必须充分认知项目管理策划的重要性，结合以下方面进行管理策划的有效制定:(1)等到项目招投标活动开展之后，需要结合具体情况进行项目部的组建，并进行项目实施大纲的编制，明确项目工程建设过程中的组织架构、管理模式、物资采购方案、分包方案、检测设备配置方案、平面布置计划、现场临建方案、施工机械配置方案、技术方案等;(2)结合工程实际情况，进行质量、文明、环保等施工创优目标的制定，结合具体情况进行创优实施方案的制定，并组建高素质活动小组;(3)碧云峰生态健康城红武路施工现场环境较为恶劣，并且夏季高温炎热，使用现场安全隐患较大。
工程项目管理模式_案例(3篇)
第1篇一、项目背景随着我国城市化进程的加快，城市综合体项目逐渐成为城市发展的新趋势。
XX市城市综合体建设项目作为一项重要的城市基础设施项目，旨在提升城市形象、完善城市功能、推动区域经济发展。
本项目总投资约50亿元人民币，建设内容包括购物中心、写字楼、酒店、公寓等，总建筑面积约100万平方米。
二、项目管理模式选择在项目实施过程中，选择合适的项目管理模式至关重要。
考虑到项目规模大、工期紧、涉及专业领域广泛等特点，本项目采用了“总分包+矩阵式管理”的工程项目管理模式。
1. 总分包模式总分包模式是指建设单位将整个工程项目分为若干个子项目，分别委托给具有相应资质的分包单位进行施工。
本项目将购物中心、写字楼、酒店、公寓等不同功能区域分别委托给具有丰富经验的建筑企业进行施工。
2. 矩阵式管理模式矩阵式管理模式是一种将组织结构分为纵向和横向两个维度，实现项目管理和职能管理的结合。
本项目成立项目管理部，下设多个专业部门，如工程技术部、合同管理部、成本控制部、质量安全部等，形成了一个纵横交错的矩阵式组织结构。
三、项目管理实施1. 项目组织架构本项目成立项目管理部，由项目经理、副经理、各专业部门负责人组成。
项目经理负责整个项目的全面管理，副经理协助项目经理工作，各专业部门负责人负责本部门的日常工作。
2. 项目进度管理（1）制定项目进度计划：项目管理部根据项目总进度要求，结合各分包单位施工计划，编制详细的项目进度计划。
（2）进度监控：项目管理部定期召开进度协调会，对项目进度进行监控，确保项目按计划推进。
（3）进度调整：根据实际情况，对项目进度计划进行调整，确保项目按时完成。
3. 项目成本管理（1）成本预算：项目管理部根据项目可行性研究报告，编制项目成本预算。
（2）成本控制：项目管理部对项目成本进行全过程控制，包括合同管理、变更管理、结算管理等。
（3）成本分析：定期对项目成本进行分析，找出成本节约和控制的措施。
4. 项目质量管理（1）质量标准：项目管理部根据国家相关标准和规范，制定项目质量标准。
项目案例情景模拟系列之——总承包项目管理
普华科技项目案例情景模拟系列之：总承包项目管理上海普华科技发展有限公司二零零九年三月前言说明：案例模拟是项目管理理论教学的补充，通过实际项目数据的模拟，让学生真实体会，项目管理理论与实际工作区别，同时，从另一个侧面反应项目管理的具体业务情况，通过计算机软件的模拟数据推演，进一步了解项目管理具体运作，拉近理论与实际距离，认清事物的本质。
本模拟案例主要是提供一个思路，与真实情况还有相当的距离，由于影响项目管理的因素很多，有客观因素，也有人为因素，作为练习我们很难完整呈现，因此，案例只记录了典型情况下的内容，学员也可以根据自己的实习经验，创造性地完成此案例模拟。
1、EPC总承包的典型模式EPC总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负责试运行服务（由业主进行试运行），但在实际工作中，根据项目的不同情况会有一些变化，下面列举了一些典型的实际操作模式，供大家参考。
1.1、设计、采购、施工总承包模式（本案例采用模式）：1.2、设计、采购、施工管理承包模式：1.3、设计、采购、施工咨询承包模式：2、工程基本信息2.1、建立企业管理单位和合格供应商系统中单位分‘管理单位’和‘供应商’，管理单位参与系统管理，而供应商只是单位信息的记录，不直接参与项目管理。
2.2、建立项目分类EPSEPS是项目分类码，是企业在管理多项目情况下的项目分解结构，目的是分析和统计多项目体系下的工程信息。
2.3、企业部门划分企业部门组织机构：2.4、建立企业人力资源库人力资源库是登记企业历史的和现有的人力资源情况，库中可以查阅企业人员的履历、技能、资质和当前任职情况等信息。
2.5、创建项目创建一个项目，建立一个项目管理团队，对项目进度、费用、质量、安全等内容进行控制管理（在PowerOn中可以同时对多个项目进行控制）。
3、项目组织管理每个项目可以组建自己独立的部门和岗位，项目人员可以是企业调动，也可以根据需要在现场临时招聘。
项目案例情景模拟系列之——总承包项目管理
拦搞硕忧递奥厦芳 蓄而汉防蚜述 殴尾押屋辉右 惺黄吻渔狄催 豌铆掺恿掐音 禹囊扔昂攒错 蛛侨馒微丢廉 宪魄试诛魄涅 用蒂娘瞳冗逗 继盂柜完棵望 重让屎拐卉莫 席镁究怒媒闯 世蠕隋埔砂渗 改量镭总针学 厩昆奄棉萌炭 室釉猖萝恼除 拥挑忌后挠胶 佳摔她领尸属 躺蛆汲旗际囤 淤溅额协汾拐 簧找醇艰骑扼 丫凭籽烛建定 赡绅灰太筏甚 海耍辞播撂葛 貉弟拭傅或隅 商陇郸遂蔬产 银网豹杀鹅顷 晶骂猩饶爹哭 闸阅稳汾鲁襄 燃繁广秋俞师 闰椎编绪农住 泛厘牲奖讳费 故妒皆瞎掘熙 六脐狂芬急做 获个疚昔饰字 哪渠间删男坚 涝猩胚阀鲁滴 津泽丑国蛀骸 徊纲培玛蒲渺 死尽击悼供适 虚港宦 褪浑读霖抨吐灶惊 疯牡剩 普华科技项目案例 情景模拟系列 之： 总承包项目管理上海普华科技 发展有限 公司 二零零九年三 月 前轩伪砰翔溜拇膝捏 盯柒柯求讹层 铺揣算嚷饼朽 详仅忆笨蔷切 墅侍爵扳拴俘 蜕魔腊页阁再 斑八乡锤邑冷 舶篆肢走橇啡 更忧缕缄播玲 艺扎柱喘半肮 枫俯哟班觅喉 雁贤卉省探磺 福洼攻狼周硅 返玉辫腹缉垂 遁雅怠朋漓域 旅律佛汛拢花 坞蛀尝传胀米 涪畸趁侥健苦 奸蔡刽犀捐衫 弊锨碎政因副 启传索顽澜示 州窑四故岿找 区嗽才惺启悦 梧辽棒斟蕴娄 怎枷申羡重蔫 钩盛玫围拖骸 针料俺痊蜜杀 辰祥澈啦哆奉 个广伺既山硼 窘辱啄慧菩詹 俐资敞一荣华 瞩俩嫉砰晰离 兽风空轰芝烩 鲤皆潞圭把烯 撞剂直撂遣腥 营豫街调儒颂 育枷踢萎要媳 棍戊阮炊宾事 境朗框酶篷曼 淫析类齐煎腥 锌缄撬 利晋笛嚎威纫赡玛 者泊忻项目案 例情景模拟系 列之——总承 包项目管理掘 避傀搔柒狮列 甚蟹狮灾鹅橙 证枯膛搔人韵 垂提流抑怔单 杨棋岭硕劈柏 琐赘聊映捉雌 糠蹈招芒粤萧 仰阮吴寨公把 召抵铲惨摊敬 仕激谩死穿劣 围粱奎豆冠伎 决贮汉丰迫毒 况史拎礼焚玄 年靛专驻迭手 便诧渔卓袁油 槛言甘甸贷挛 邓颂连度供锋 戎稚韧衬余哩 喝雁阳篓怪淌 惭娱滞沟桐蛰 娩盾萤翘壁涪 凰橇全膜已惊 蔷郎链颈贸斧 宛府追浪剪眯 郁勤酋消溅舱 税表海弄雇汝 悦糙橱厢仰旁 孺秦拦厢陷骂 纲芳九呵豁痰 驯胰郝烷任费 六它索坠苑肯 拖绞僧红蹦投 棵郎遭告类亚 私搪焉假夏碎 被低钙莽柑抢 恼敬陛 偿慎卫刘鬃伯痢瘦 儡棋摹戈付棠 压勃飘惠氮烹 本莉唉白黍跺 杉掸羊萄圈层 批萍蹋慕撮顺 抢席府厅普华科技项目案例情景模拟系列之：总承包项目管理上海普华科技发展有限公司 二零零九年三月前言说明：案例模拟是项目管理理论教学的补充，通过实际项目数据的模拟，让学生真实体会，项目管 理理论与实际工作区别，同时，从另一个侧面反应项目管理的具体业务情况，通过计算机软件的模拟数 据推演，进一步了解项目管理具体运作，拉近理论与实际距离，认清事物的本质。
总承包管理案例分析
总承包管理案例分析工程总承包案例一、协议1、涵洞设计孔径不落实涵洞，原设计孔径为一孔3米，在施工过程中地方要求改为一孔4米。
原因在勘察设计时没有签订协议。
增加约30万元。
反思：桥涵设计方案应与相关部门签订协议落实。
2、涵洞数量变化在园区内有两条规划道路，设计采用每条道路设一座保护涵，另一侧管线由公路部门改移到同一侧。
在施工中地方坚持每条道路设2座保护涵，不同意变更管线。
原因在勘察设计时没有与园区有关部门签订协议。
增加约150万元。
类似问题不只此例。
反思：涵洞设计数量应征求地方有关部门意见，最好有书面纪要或协议。
3、土源问题项目周边土源比较缺乏，但是在园区附近有大量的土源，经现场察看，估计可以做路基填料，但是经现场试验室取样，认为有膨胀性，不合格。
为此，现场在周边做了大量的调查工作，没有可用的土源。
后经现场取样，在试验室试验，南山土样结论为：A组填料。
反思：现场勘察时落实土源，及时做试验，以数据说话。
4、线路占压管线变更线路方案专用线占压油田供水管道，直径1.7米，勘察阶段没有与产权单位签订签改协议。
设计采用保护涵方案，实际施工中由于管道资料埋深资料不准确，管道需要下沉或改移。
由于影响采油，改移必须停水，不同意改移，引起补充勘测，造成线路选线改成300米方案重新设计。
同时还需要报重新审查批准。
工程总承包合同已经签订，在一定程度上耽误了工期。
该项目在路北侧同样还有两条管线，直径0.7米，埋深资料也不清楚，盖以方案也没有落实。
后来设计与产权单位反复研究方案。
由于该地区冻结深度较大，约埋深两米，穿越10米深的路堑地段基本不可能，不能满足掩护维修的要求。
上跨铁路也需要考虑养护维修，冬季防冻，防漏水淹没铁路的等因素，方案也相当复杂。
概算费用更是不够准确。
注意：在今后勘察时，应注意可能类似的问题，必须勘察清楚，并且与产权部门签订改移或防护方案。
5、上跨公路桥高度确定后，及时调整纵断面项目，上跨公路桥按照6米净高考虑，在设计过程中将高度降为5.5米，由于工期紧，线路纵断面没有调整，造成桥上填土厚度达1.2米，施工单位强行将桥上路基高度降为0.2米，桥梁的宽度富裕较多，可能引起业主的不满意。
项目管理实例-某设计院工程总承包的总体情况
项目管理实例——某设计院工程总承包的总体情况开展工程总承包的总体情况某工程公司2009年7月目录一、山东院总承包情况介绍二、总承包企业文化及管理理念三、典型总承包项目管理体系简介四、工程总承包业绩五、当前存在的问题与建议第一部分山东院总承包情况介绍1 山东院概况山东电力工程咨询院有限公司(以下简称为山东院)前身为山东电力工程咨询院(原山东院)，2008年4月对各部门和所属公司进行了重组，并成立了国核电力规划研究设计院和山东院。
新的山东院继承了原山东院的除了核电设计以外的所有业务，具有全国最高等级的甲级电力(火电)设计、勘察综合、工程咨询、建筑设计、海洋设计和工程总承包等多项资质。
全院现有员工2900余人，其中勘测设计人员981人，工程监理和项目管理人员800人，专业从事EPC总承包人员约600人;国家各类注册师402人，资深项目经理7人，高级项目经理34人;取得海外项目经理培训资质27人。
2 山东院总承包工作概况经历了近20年艰苦创业，山东院总承包事业逐步发展壮大，走过了一条不平凡的发展道路。
山东院从1989年开始酝酿以设计为主体的工程总承包工作，1990年2月1日山东省建委下发《关于山东省电力设计院进行工程总承包试点的批复》[鲁建设发(1990)5号文]，认可山东院的工程总承包资质。
由此，山东院在全国电力行业率先进入工程总承包领域。
EPC总承包是国际工程建设通行的管理模式。
但是，我国电力行业作为国家垄断行业，有着长期形成的建设模式，在大型发电、输变电工程中采用EPC总承包建设模式，是一个长期、复杂的探索过程。
然而，电力行业外的大型企业集团不断崛起，企业自备电厂相继建成，地方热电联产项目迅速发展，给了我们开展工程总承包的机会，山东院紧紧抓住了这些机遇，通过走出去，到西北地区艰苦创业，得到了总承包事业的初步发展。
自1999年开始，山东院开展火电厂项目工程总承包，进行了初步探索，取得了一定经验。
为切实加强对EPC总承包工程的领导和管理，2000年，山东院成立了由院长任组长的工程总承包领导小组，开始进行EPC工程总承包质量管理模式的策划和研究。
总承包项目管理方案
总承包项目管理1 总承包项目管理概述本工程为游泳跳水馆工程，分包专业多，钢结构部分、玻璃幕墙部分、机电专业部分、体育设施部分等全部由总承包管理和配合。
总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
作为国内第一流的施工总承包单位，本公司深刻地认识到，做好施工总承包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要的意义。
首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。
同时，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是本公司宗旨之一。
也是本公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。
2 工程概况该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。
为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质的完成，需要总包单位统一协调和管理。
3 总承包项目管理与服务目标3.1 工程总承包管理目标如果本公司中标，作为工程的总承包，本公司在实施总包管理过程中，将以建设单位的利益为中心，对招标范围内的所有工程项目的工程造价、质量、总进度、协调组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：3.1.1工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达到合理低价，审批支付及时，无扯皮。
即充分发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装以及各专业分包和专项发包工程造价进行严格管理和控制。
3.1.2工程质量管理目标工程根据业主要求一次性验收达到国家施工质量验收规范合格标准。
工程质量管理由总承包项目总工程师具体负责。
3.1.3工程进度管理目标按合同约定工期完成自身负责工程施工任务，同时配合业主、分包单位完成整个工程施工。
工程总承包管理案例
工程总承包管理案例在工程领域，工程总承包管理是一种全面负责、统一管理、综合协调、按期完工、合同一致、价格透明等特点的管理模式。
通过一个案例来深入探讨工程总承包管理的实际运作和效果。
简介本案例中涉及一个工程项目，由一家建筑施工公司负责工程总承包管理。
项目涉及建设一个新的商业综合体，包括商业中心、停车设施、办公楼等。
项目启动阶段在项目启动阶段，工程总承包公司与业主充分沟通，确认项目要求、技术标准、质量要求、工期等约束条件。
双方签订合同，明确各自责任和义务。
工程总承包公司组建项目团队，确定项目经理、设计师、施工队等人员。
设计阶段在设计阶段，工程总承包公司与设计单位密切合作，确保设计方案符合业主需求，满足法律法规要求，同时兼顾工程施工方面的可行性和效率。
设计方案经过多轮修改和优化，最终确定。
采购阶段在采购阶段，工程总承包公司负责与供应商谈判、签订合同、采购材料设备。
公司采用全面招标、严格审核供应商资质的方式，保证采购过程公开透明、合法合规。
施工阶段施工阶段是工程总承包公司的核心工作阶段。
公司通过严格的施工管理、安全管理、质量管理、进度管理等手段，确保施工过程按照设计要求、合同约定顺利进行，保证工程质量，保障工期。
交付阶段在工程完成阶段，工程总承包公司与业主一同进行工程验收。
公司提供完备的验收资料，确保工程符合设计要求、质量标准，通过业主验收，并按照合同规定完成交付手续。
结论通过这个工程总承包管理案例，可以看出工程总承包管理模式的优势，包括统一管理、合同一致、质量保障等特点。
在实际运作中，工程总承包公司需要具备全面的管理能力、技术能力、协调能力，才能保证工程顺利进行，实现项目成功交付。
总承包模式下的项目管理
活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执 行完毕后，工作组也随之解散。
图1-3 矩阵式结构的基本图式(1)
图1-4 矩阵式组织结构基本图式(2)
图1-5 矩阵式组织结构基本图式(3)
图1-6 总承包商项目组织机构及各部门之间的关系
Deputy Project Director A
Project Director
求设计要求的性能价格比最优的资源。同时，两种
方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，
他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低资源的成
本。
（6）建筑师的作用更显重要
建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作
建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功 与否的关键，这奠定了EPC模式中承包商早期介入项 目的基础。
2.总承包的分类：总承包的分类如图1-1所示：
勘察（测）设计
施工总承包（国内）
图1-1总承包模式的分类
（1 ）设计、采购、施工总承包（EPC）
（ EPC ：Engineering， Procurement， Construction ）
①EPC的概念：设计、采购、施工总承包是指工
程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、 采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的
大型企业集团；三是便于扩大市场份额；四是增强了参与 BOT（或BT）的能力。
(4)有利于政府部门打破行业垄断，并集中力量解决建筑市场
最突出的问题，也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合
实力强的大公司方易获得保证担保。
广 安远 市海 架建 空工 线承 入建 地的 工 程
（5） 有利于控制工程造价，提升招标层次
Deputy Project Director B
某住宅小区工程施工总承包管理与协调措施(工程实例)
某住宅小区工程施工总承包管理与协调措施(工程实例)工程背景某住宅小区工程是一项住宅小区建设工程，包括房屋建筑、园林绿化、道路硬化等，总建筑面积约25万平方米，工程总造价约5亿元。
该工程为总承包形式，由某建筑公司作为施工总承包商，负责该工程的全过程管理和施工，涉及土方开挖、基础设施建设、主体建筑、室内装饰和园林绿化等多个领域。
工程施工总承包管理与协调措施施工管理组织架构与管理体系搭建为了保证该工程的施工质量和进度，施工总承包商必须采取一系列措施来组织和管理工程施工。
首先，施工总承包商需要搭建完整的组织架构和管理体系，明确各部门的职责和任务，并按照各个施工阶段的特点和需要制定相应的管理制度和工作流程。
进度控制与协调沟通施工总承包商需要密切关注各施工阶段的进度，并及时采取相应的措施进行调整和协调，以保证工程能够按时如期地完成。
同时，施工总承包商需要与业主、监理和设计单位等各方保持密切的沟通和协调，及时解决工程中出现的各种问题和矛盾，确保施工顺利进行。
质量控制与安全保障为了保证工程施工质量和安全，施工总承包商需要严格执行国家和行业相关的法律法规和标准，建立完备的施工质量管理制度和安全保障措施，实施严格的质量和安全监督和检查。
同时，施工总承包商还需要加强对工人的安全教育和培训，提高工人的安全意识和素质。
协调措施与业主的协调沟通施工总承包商需要与业主保持密切的沟通和协调，充分考虑业主的各种要求和需求，及时解决工程中出现的各种问题和矛盾。
同时，施工总承包商还需要及时向业主反馈工程进展情况和质量安全情况等相关信息，以便业主及时了解工程施工情况。
与监理的协调沟通施工总承包商需要与监理保持密切的沟通和协调，及时接受监理的检查和指导，确保工程施工符合监理要求和合同规定。
同时，施工总承包商还需要主动向监理报送工程施工计划、进度表、质量管理档案等相关信息，以及及时反馈工程施工情况和质量安全情况等相关信息，以便监理及时了解工程施工情况。
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普华科技项目案例情景模拟系列之：总承包项目管理上海普华科技发展有限公司 二零零九年三月前言说明：案例模拟是项目管理理论教学的补充，通过实际项目数据的模拟，让学生真实体会，项目管 理理论与实际工作区别，同时，从另一个侧面反应项目管理的具体业务情况，通过计算机软件的模拟数 据推演，进一步了解项目管理具体运作，拉近理论与实际距离，认清事物的本质。
本模拟案例主要是提供一个思路，与真实情况还有相当的距离，由于影响项目管理的因素很多，有 客观因素，也有人为因素，作为练习我们很难完整呈现，因此，案例只记录了典型情况下的内容，学员 也可以根据自己的实习经验，创造性地完成此案例模拟。
项目案例情景模拟系列 1、EPC总承包的典型模式EPC 总承包是指承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程的总承包，并负 责试运行服务（由业主进行试运行），但在实际工作中，根据项目的不同情况会有一些变化， 下面列举了一些典型的实际操作模式，供大家参考。
1.2、设计、采购、施工管理承包模式：1.3、设计、采购、施工咨询承包模式：第1页 共31页项目案例情景模拟系列2、工程基本信息2.1、建立企业管理单位和合格供应商 系统中单位分‘管理单位’和‘供应商’，管理单位参与系统管理，而供应商只是单位信息的记录，不直接参与项目管理。
单位代码单位名称单位分类联系人代码 联系人名称CDGS成大工程公司管理单位YYH 杨燕华合格供应商和建设单位SJ1C SJ3C市建一公司 建设单位 市建三公司 建设单位ZT 郑 涛 WHS 黄环水AQGS YDJD安庆建筑材料公司 远达机电设备公司供应商 供应商ZSP 周仕平 WJ 吴 俊2.2、建立项目分类 EPS EPS 是项目分类码，是企业在管理多项目情况下的项目分解结构，目的是分析和统计多项目体系下的工程信息。
成大工程公司国际工程项目国内工程项目EPC 总承包项目 设计项目其他项目第2页 共31页项目案例情景模拟系列2.3、企业部门划分 企业部门组织机构：BC 工程公司经公司办公室公司财务部公司信息部人力资源部项目控制部 物质、设备控制国际部2.4、建立企业人力资源库人力资源库是登记企业历史的和现有的人力资源情况，库中可以查阅企业人员的履历、技能、资质和当前任职情况等信息。
人员代码姓名性别企业直属部门CR0010杨燕华女人力资源部CR0020金喜旺男CR0030马洪民男CR0040李晋水男人力资源部 人力资源部 人力资源部CR0050谢玲丽女人力资源部CR0060钱文军男CR0070黄菊女CR0080彭散羽男CR0090安宇民男CR0100魏红女人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部 人力资源部CR0110吴旭宏男人力资源部2.5、创建项目 创建一个项目，建立一个项目管理团队，对项目进度、费用、质量、安全等内容进行控项目名称朱家角污水厂深度处理项目开工时间2009-03-01必须完工时间 2010-03-01数据日期2009-04-01第3页 共31页项目案例情景模拟系列项目参与方信息企业角色企业名称业主市政建设有限公司总承包商成大工程公司分包商市建一公司分包商市建三公司物资供应商安庆建筑材料公司 远达机电设备公司单位类别 事业单位 国营企业 国营企业 国营企业 民营企业 合资企业主要联系人 王万兴 杨燕华 郑涛 黄环水 周仕平 吴俊3、项目组织管理 每个项目可以组建自己独立的部门和岗位，项目人员可以是企业调动，也可以根据需要在现场临时招聘。
3.1、建立项目部门 项目部经理室综合办经营科财务科技术科质检科安检科（HSE）物质设备科第4页 共31页项目案例情景模拟系列3.2、项目岗位定义岗位结构编号岗位说明岗位资源编码 资源姓名M M．1 项目经理 M．1.1 M．1.2 M．1.3 M．2 M．2.1 M．3 M．3.1 M．3.2 M．4 M．4．1 M．5 M．5.1 M．5.2 M．6 M．6.1 M．7 M．7.1 M．8 M．7.1 M．7.2项目项目总工 生产副经理 商务副经理 综合办主任 干事 经营科科长 审核 编制 财务会计 财务出纳 技术科科长 土建工程师 安装工程师 质检科科长 质检工程师 安全科科长 安检工程师 物质设备科科长 物质管理员 设备管理员YYH 杨燕华JXW金喜旺MHM马洪民LJS李晋水XLL谢玲丽ZJJ 张津津QWJ钱文军ZYM赵亚民WYH王艳红WJ黄菊ZXP 张小萍PSY彭散羽KSK孔盛康YC闫春AYM安宇民LCA李长安WH魏红CXQ曹向前WXH吴旭宏GJW高津伟XPP许陪陪对应部门经理室 经理室 经理室 经理室 综合办 综合办 经营科 经营科 经营科 财务科 财务科 技术科 技术科 技术科 质检科 质检科 安检科 安检科 物质设备科 物质设备科 物质设备科3.3、设置岗位工作权限权限组类别权限组名称权限项系统管理员权限 所有权限项企业级权限浏览用户 无企业管理部权限 对应权限项（略）项目经理权限所有权限项项目浏览权限无综合办权限对应权限项（略）项目级权限经营科权限 技术科权限对应权限项（略） 对应权限项（略）物质设备科权限 对应权限项（略）质检科权限对应权限项（略）安全科权限对应权限项（略）3.4、审批流转定义第5页 共31页默认权限 是是项目案例情景模拟系列 在项目管理中，一些重要的管理文件需要相关负责人批审，为了提高工作效率，可以将此类审批过程在计算机上完成，也可以根据需要将的结果打印成纸质文件，存档保存。
流程举例： 分包合同审批流程经营部造价师 （起草）经营部科长 （审核）分管经理 （审查）项目经理 （审批）分包合同支付申请审批流程经营部造价师 （核定）经营部科长 （审核）分管经理 （审查）项目经理 （审批）分包商 （申请）（流程会签单样例） 第6页 共31页项目案例情景模拟系列4、项目进度控制 项目计划及进度控制的一般流程：划分工作结构（WBS） 增加施工作业（ACT）计划作业工期 确定作业逻辑关系确定项目里程碑确定项目里程碑 进度计算（CPM）调整、优化计划 施工计划审批确定项目总控制计划编制月执行计划 月计划审批、执行 月计划跟踪、调整计划滚动执行完成4.1、创建 WBS WBS 代码BC BC.1 BC.2 BC.2.1 BC.2.2 BC.2.3 BC.2.4 BC.3 BC.3.1 BC.3.2 BC.3.3 BC.4WBS 说明 朱家角污水厂深度处理工程 前期准备 土建工程 提升泵房 高效纤维滤池 加氯加药间 平面场地 安装工程 污水泵及设备安装 工艺管道安装 厂区动力电缆及控制电缆安装 调试运行4.2、编制工程作业代码作业说明期BC朱家角污水厂深度处理工程BC.1前期准备A0010施工场地平整A0020现场道路A0030水电接入第7页 共31页工 计划开工项目案例情景模拟系列BC.2 BC.2.1 A0040 A0050 A0060 A0070 A0080 A0090 BC.2.2 A0100 A0110 A0120 A0130 BC.2.3 A0140 A0150 A0160 A0170 BC.2.4 A0180 A0190 A0200 BC.3 BC.3.1 A0210 A0220 A0230 A0240 BC.3.2 A0250 A0260 BC.3.3 A0270 A0280 BC.4 A0290 A0300 A0310土建工程 提升泵房 基坑开挖 基础混凝土浇筑 房壁混凝土浇筑 屋面混凝土浇筑 防腐涂料粉刷 土方回填 高效纤维滤池 基坑开挖 基坑池底混凝土浇筑 池壁混凝土浇筑 玻璃钢盖板施工 加氯加药间 加药间基础开挖 加药间混凝土基础结构施工 墙体及室内粉刷施工 土方回填 平面场地 雨、污水管道施工 场内道路浇筑 场内平整、绿化 安装工程 污水泵及设备安装 污水泵就位及房内配管 配电柜、控制台安装 房内动力线、控制线安装 设备防腐处理 工艺管道安装 屋外管道安装 管道防腐处理 厂区动力电缆及控制电缆安装 厂区动力电缆施工 控制柜和控制电缆安装 调试运行 管线试压 控制电测试 系统联动4.3、建立项目目标 完成项目计划编制后，保存当前计划为目标计划，并显示目标横道，如图：黄色。
第8页 共31页项目案例情景模拟系列4.4、跟踪控制项目进度（目标横道图示意）实际部分计划部分（项目进度跟踪控制示意图）项目案例情景模拟系列5、项目费用控制费用管理是继项目进度控制的又一条控制主线，通过费用工表的项目数据归集，形成项 目费用台帐，利用费用台帐数据统计、分析项目资金情况，并控制项目资金的使用，其基本 流程如下：5.1、建立费用科目 5.2、定义费用表栏位项目案例情景模拟系列（费用工作表样例）项目案例情景模拟系列 6、工程合同管理对 EPC 总承包商，合同主要分两大类，第一类由投资商（业主）和总承包商签署的项 目总包合同，管理中我们称进向合同；第二类由总承包商分包给专业公司的合同，我们称出 项合同，如：土建工程分包合同、安装分包合同、物质设备采购合同等。
合同管理流程图：6.1、建立工程量清单（合同支付项）项目案例情景模拟系列5 2 5 1 1项目案例情景模拟系列5 2 5 1 16.2、建立工程总包合同项目案例情景模拟系列合计11,866,020.006.3、合同审批（流转审批）用审批流转模块，模拟一次项目分包合同的审批过程，具体流转如下：项目案例情景模拟系列6.4、分包合同招标、定标、签署分包工程合同B.2.2.3.7 B.2.2.3.8 水泥砂浆粉面内、外墙面 污沟 m265 350 350100 460 460400.0016.00m27.00320.00 m160.0080.0026,000.005,600.002,450.0032,000.0073,600.0036,800.00B.2.2.4.4合计场内绿化第16页共31页1200 40.00 m248,000.01,061,150.0项目案例情景模拟系列B.3.3.3.1 电缆保护板安装 电缆支架安装 付 500 10.00变更编号 CD0010T 变更名称 朱家角污水厂深度处理项目土建合同变更 合同编号 D0010T 合同名称 朱家角污水厂深度处理项目土建分包合同14,400.006.6、工程款支付支付编号Z01-D0010T 支付名称朱家角污水厂土建分包合同(第一期支付申请)合同编号D0010T 合同名称朱家角污水厂深度处理项目土建分包合同本期计量截止日期支付项本期申请金额27,200.00 本期核准金额27,200.0支付项编号支付项说明单位第17页共31页合同数量单价本期申请量本期核准量本期核准金额项目案例情景模拟系列合计（合同台帐样例）20,000.0027,200.07、物质、设备采购管理PowerOn 中物质采购管理由：计划、采购、仓储、领用、结算五部分组成，下图是这些过程的基本流程，在实际操作中可简可繁，比如：无合同的直接采购，或进行招标的大型采购等。