基于能力模型的招聘管理系统

案例：

基于能力模型的招聘管理系统

——“能力模型”＋“复合漏斗模型”＝高效招聘管理体系

B公司是一家集研发、系统集成、产品制造和销售服务为一体的集团性高科技企业，在国内主要区域和海外有多家全资子公司和控股公司。企业员工由最初的几十人发展到目前数千人，其中95％以上的员工拥有大专以上学历。传统的人事管理体系已经无法解决企业发展面临的人才选、育、用、留等基本问题，尤其是面对企业内部高素质的员工队伍和外部激烈竞争的人才市场，以劳动关系管理为核心的人事管理捉襟见肘，公司迫切需要建立起科学的现代人力资源管理与开发体系，以满足目前公司业务和未来发展对于高素质人力资源的需求。

在这种情况下，企业高层做出了具有战略性意义的决策，高薪外聘人力资源管理专家为内部顾问，并出任集团总部人力资源总监，以全面规划和推动公司人力资源管理与开发体系建设。在集团决策层大力支持下，经过一年的努力，一个“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”逐渐形成，在招聘与选拔管理、培训与开发、绩效管理、薪酬激励、职业发展规划与人才储备、领导力发展和企业文化建设等领域都建立起科学的管理流程，引进先进技术工具，并对在岗人员进行系统培训。新的制度体系推动实施后，效果十分令人振奋，使B 公司实现了从传统劳动人事管理到现代人力资源开发与能力管理的转变，整个公司管理也发生了一次质的飞跃。

本文介绍的是B公司“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”核心模块之一——“基于能力模型的招聘管理系统”。

B公司过去招聘工作中存在的主要问题分析

随着B公司业务的发展和公司规模的扩大，人员招聘需求量始终比较大。尽管招聘工作已经成为人力资源部门最主要的工作，来自业务部门的各种抱怨还是始终不断，普遍把问题责任推到人力资源部头上，每年的年终公司管理大会，人力资源部几乎都会因为人员招聘问题成为业务部门批评和抱怨的焦点。对此，人力资源部门感到十分委屈，最近五年内公司曾经连续换过4任人力资源经理，其中包括两位具有国际化大企业从业背景的外聘专业

HR经理人。对于B公司过去招聘工作中存在的主要问题简单总结如下：

1、一直以来人力资源部门在整个招聘工作过程中扮演着被动服从的角色，完全处

于被动应付业务部门需求的状态，其主要负责前期的招聘信息发布和候选人初

步筛选，结果就是提供一份书面的初筛面试评价结果，评价关注的要点主要包

括仪表、谈吐，以及学历、专业、过去工作经验等方面的相符程度的简单判断，

并进行各种证书的验证。然后把候选人推荐给业务部门进行面试，最后由业务

部门决定是否录用。业务部门对于人力资源部门的初筛意见并不十分在意，录

用与否主要看各自的感觉和主观判断。由于没有科学、客观和统一的人员评价

标准，录用与否最后主要靠业务部门领导“拍脑袋”，引进人员的质量难以保证，

业务部门又反过来抱怨人力资源部招聘工作组织不力。

2、试用期淘汰率很高，由于没有科学和客观的招聘评价标准和操作技术方法，业

务部门领导普遍感觉到“找对人”很难，在业务需求紧急时往往“饥不择食”，

先用再说。一些业务部门的领导干脆主要依靠“试用淘汰”手段来选拔人才，

不断向人力资源部要人，而试用期内离职率很高。人力资源部对此却是束手无

策，只是手忙脚乱地奔命于应付业务部门的所谓招聘需求。

3、已经录用的人员质量也不高，很多应急录用的人员后来发现业绩一般，培养潜

力非常有限。这已经造成公司中层核心人才储备不足，管理梯队“青黄不接”，

而一大批普通老员工渐渐开始难以适应公司的发展。

解决B公司招聘工作中的问题，最重要的一点是，要在公司内建立一套科学、客观和统一的人员评价标准，在招聘过程中，所有参与评价选拔的人员，包括人力资源部招聘人员和业务部门参与面试人员，都要掌握这套标准，并严格按照标准做事；同时，优化现有招聘考核流程，人力资源部门和业务部门在整个招聘考核过程中要有合理的分工和侧重，使前后的考察评价结果有机协调、不可或缺。

B公司“基于能力模型的招聘管理系统”设计

针对过去招聘选拔工作中存在的问题，B公司结合整体“以能力为中心的人力资源管理与开发体系”建设工作，建立起了一套“基于能力模型的招聘管理系统”，主要工作包括如

下几步。

1、“能力模型”体系设计：

参考国际市场通用“能力辞典”，在分析研究公司现状、发展战略和核心文化的基础上，建立起了B公司通用“核心能力模型”。如下图所示，该模型具体包括思维能力、成就导向、团队合作、主动性、坚韧性、客户服务导向、影响力、关系建立、学习能力等九大能力要素。

图1、B公司通用“核心能力模型”

“核心能力模型”具体结构包括每一能力要素的定义描述、等级划分标准、典型行为描述等信息。以“思维能力”为例说明如下，见表一。

表1、“思维能力”要素结构内容示例

在核心能力模型的基础上陆续建立了包括经营管理类、市场销售类、软件开发类、系统集成类、技术支持类、安装工程类、生产技术类等主要职位类型“典型职位能力模型”，从而形成B公司完整的“能力模型体系”。

“典型职位能力模型”相对于公司通用“核心能力模型”在行为描述上更加具体，对具体职位工作更加有针紧性，同时增加了各能力要素的等级层次和参考权重等指标内容。

“典型职位能力模型”的建立，使员工完成工作需要具备的价值观、自我概念、特质、动机等各个方面的能力素质要求最终以有效工作行为描述的形式表达出来，而这些行为是可观察、可测量的、易操作的，这些行为是影响个人、团队和组织绩效的关键性因素。因此，能力模型体系的建立，最终为B公司提供了一套针对各典型职位的科学、客观和统一的人员任用选拔和能力评价标准体系。

2、基于“人员选拔复合漏斗模型”的招聘管理与评估核心工作流程设计

“人员选拔复合漏斗模型”是实施基于能力模型的人员评价与选拔工作最科学有效的技术操作模式，它是基于企业文化和企业用人标准，即基于能力模型所进行的对于个人能力素质的立体的、“整合性评估”。如下图所示，“人员选拔复合漏斗模型”把整个人员选拔评估过程简单地看作是利用包含以下四个层次类型的“过滤网”的“复合漏斗”进行筛选的过程。

人员选拔“复合漏斗”模型

1)知识技能过滤层：主要包括对知识、技术、经验资历等的考察。对于知识技能的考

核技术难度相对较小，在人员选拔考核过程中，主要通过了解个人的毕业学校、学

历、专业情况，以及过去工作经验和经历等信息间接了解；同时借助专业考试等手

段来考察，并逐步建立起公司内部试题库，分门别类，针对不同职位要求及时更新

维护。

2)行为能力过滤层：主要包括对于过去有效工作行为和行为表现水平的考察。考察的

重点是被考察者是否具备做好目标职位工作的能力，即重点在于是否“做的了”和

“做的好”。在操作中，主要采取基于“行为事件访谈技术（BEI）”和“STAR”

技术的结构化面试技术来进行行为能力的考察。

3)人格潜能过滤层：主要对人格类型、个性特质、深层动机结构等的考察；这一步筛

选的目的在于实现人员个性和职位的最佳匹配，这是决定选人成功最为关键的一

步，因为从长远来看是“个性决定成功”、“个性决定命运”。研究证明不同类型职

位上的绩效优异者其基础动机结构存在显著差异，如下图所示：绩效优秀的市场销

售类职位人员、研究开发类职位人员和管理类职位人员的动机结构是完全不同的。