海尔的国际化战略方案

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海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)

海尔集团的跨国发展战略(海外,国际化)

海尔集团的跨国发展战略1.产品出口与海外投资状况可以说,即使在企业发展的初期阶段,作为十分具有超前意识的企业家,张瑞敏就在为企业向国际市场发展,进行准备工作。

在他到青岛电冰箱总厂仅4年后,当产品在国内小有名气之时,他便将企业发展的视野扩大到海外。

出口创汇是必要的,但只是目的之一,另一目的就是要在国际上创造驰名品牌。

(l)出口经营状况从1986年青岛电冰箱总厂第一次出口产品并取得3O0万美元出口额这一不俗战绩算起,海尔集团的出口额逐年增加。

尽管从1997年起爆发了东南亚金融危机,中国企业出口受阻,但真正类似海尔产品这样的高附加值的产品受影响并不大,而且由于海尔集团出口的重点是在欧美,因此,它的出口继续保持增长势头。

1998年,海尔出口创汇达到7675万美元,比1997年增长了36%。

出口的主要品种为冰箱、洗衣机、冷柜等。

在出口地区的分布上,基本上,欧美国家占6O%,日本占20%,东南亚占16%,其他地区占4%,共计87个国家(地区)。

出口到欧美国家的以冰箱、空调为主,其中在美国18O升以下冰箱市场份额中,海尔冰箱占到2O%。

截止到1998年年底,海尔集团的海外经销商共有49家,经销网点11004多个。

(2)海外投资状况海尔集团从1995年起,就着手在海外投资建厂。

经过洽淡和协商,终于在1996年2月6日,在印尼雅加达建立了海尔在海外的第一家以生产电冰箱为主的合资生产企业—一海尔莎保罗(印度尼西亚)有限公司(PT.Haier Sapporo Indonesia)。

它标志着海尔集团的国际化迈出了重要的一步。

之后,1997年6月,菲律宾海尔LKG电器有限公司成立;1997年8月,马来西亚海尔工业(亚细亚)有限公司成立;1997年11月,南斯拉夫海尔空调生产厂成立;1999年2月,海尔中东有限公司成立。

以上这些不过是海尔集团海外投资事业的“牛刀小试”,而其企业国际化的真正重心则是在美国,在美国进行投资建厂。

海尔的国际化生产战略

海尔的国际化生产战略

海尔在第二阶段1998年至今的发展,先 是去了技术、管理综合能力较低的印度尼西 亚、菲律宾进行跨国生产与销售,通过内部 化的生产,来维持所有权优势,并获得了当 地低成本劳动力的区位优势,使得海尔不断 的壮大,并在1999年4月以后,随着海尔的 技术、管理和资金等所有权优势的不断增加, 先后在美国、日本等发达国家建立生产基地, 并对全球家电巨头发起了冲击。
海尔的国际化生产战略
Байду номын сангаас
请选择合适的跨国公司投资理论来分析海尔的国际 化生产战略 海尔的国际化生产战略主要遵循着产品生命周期理 论、内部化理论以及国际生产折衷理论。以下来进 行具体分析: 一、产品生命周期理论 产品生命周期理论是由美国哈佛大 学教授雷蒙德 ·弗农(1931—)于 1966年在其《产品周期中的国际投 资和国际贸易》一文中首次提出的。 弗农将产品生命周期分为三个阶段, 即产品创新阶段、产品成熟阶段、 产品标准化阶段。
海尔生产战略按产品生命周期理论来划分, 主要有两个阶段第一阶段是1984—1998年属 于产品标准化阶段,主要是接受发达国家已进 行标准化生产的产品或技术。如在1984年引 进德国利勃尔四星电冰箱生产线,直接引进了 国外的先进技术,此时不得不屈服于先进国家 的所有权优势,故该阶段主要处于产品标准化 阶段。
补充资料: 海尔国际化战略中的国际化的原则
(一)流程再造化 从1999年开始,海尔进行了“以信息流为中心,带 动企业业务流程再造”的革命,形成企业内外部网络相 连的结构,实现了与用户的零距离。在组织结构上,改 变了以往不利于沟通的金字塔式垂直结构,形成了以定 单为中心、以市场链为纽带的扁平式结构,提高了企业 对市场的反应速度,增强了组织的柔性。海尔通过业务 流程再造与国际化企业进一步接轨,在企业里实行市场 链机制,强调每一个人都是一个创新源头,每个人可以 从企业获取资源,然后以自己的创新精神使企业增值, 个人从增值部分获取收益。

海尔集团国际化战略与财务管理体系

海尔集团国际化战略与财务管理体系

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二、海尔国际化战略的助推器

借助全面预算管理体系,海尔财务转变过去月底结账、以公 司为单位核算利润的做法,创新推进了利润核算到每日和每 人的管理意义上的SBU 损益表。sBU 是strategic Business Unit (战略事业单元)的缩写,可以是一个本部、事业部或 公司,也可以是一个部门甚至一个人。SBU 损益表推进的 目的是让每个海尔员工都成为SBU ,都成为一个自主经营 的主体,都主动关心自己的市场目标和经营成果。海尔财务 每日通过信息系统自动生成不同人员的SBU 损益表,实时 反映每个SBU 的收入、成本、费用和利润等信息,并对其 经营成果进行差异分析并提出改进建议。通过将SBU 的个 人报酬与sBU 经营成果挂钩,有效激发每位员工主动创新提 高市场效果并降低成本费用。海尔的SBU 损益表模式无疑 是对传统管理的创新,目前,海尔财务已将SBU 损益表在 海尔的采购经理、开发经理、客户经理、产品经理、成本经 理等众多经理和岗位广泛推广,很好地提升了SBU 的经营 成果。
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二、海尔国际化战略的助推器

为支持海尔三位一体的本土化战略,海尔对海 外工厂和公司大胆实行财务人员和财务管理的当地 化。海尔通过在海外实行当地化的财务管理模式, 让不同国度的财务人员加入海尔的财务队伍,有利 于海尔更好的借鉴国外先进的财务管理经验并整合 全球优秀的财务专家等资源,形成一个国际化的海 尔财务团队,实现各国海尔公司之间的财务互动和 交流,进一步完善海尔的财务管理模式,并加快财 务管理的创新,提高海尔财务管理的国际化水平和 财务人员的国际化素质。同时,财务当地化还进一 步为海尔的当地融资、投资等提供了便利和支持。
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海尔发展经历过三个阶段:

海尔发展经历过三个阶段:

海尔战略发展经历过三个阶段:1.一元化战略从1984年12月到1991年12月,海尔兼并青岛的洗衣机、空调工厂,经过7年时间,确立名牌战略。

在张瑞敏接任青岛电器厂之后,为企业订立一个大目标,就是要创全国的名牌。

这个战略目标制定之后紧接着就确定战略重点,就是以质量创名牌,紧接着在海尔的整个的运作中间,出现一次震惊全国的砸冰箱事件。

名牌战略应该说是它的一个战略重点。

2.多元化战略从1991年12月到1998年12月。

1991年12月,从冰箱一种产品做到其他多个产品。

当时的舆论都认为中国企业没有能力做到多元化,只能专业化做一个产品。

欧美的企业一般不会拓展这么多的领域的做多元化,原因是欧美的市场比较成熟,在这种成熟的市场下,他们感觉做多元化的扩张难度比较大,所以在欧美市场上在一个产品下做多品牌,以这样的方式进行扩张。

在我们国家,或者说亚洲地带,整个的发展不够成熟,市场空间很大,所以比较适合做多元化经营。

企业不是要不要做多元化的问题,而是怎样才能做好多元化的问题。

企业不应该分为专业化和多元化,应该分是不是国际化,例如可口可乐从市场角度来讲就是多元化,它在世界每个地方都有销售,不能看到它只做一种饮料。

所以采取一个战略,就是“东方亮了再亮西方”。

把一个产品做好再做另一种产品,这样,基础会越来越牢固,越来越大。

第二个阶段,很多家电行业的质量已经相差不大,要想做出企业的品牌、名牌,靠什么呢?海尔提出,要靠服务、靠创造消费者认同的产品以外的价值来进行创品牌。

他们提出一个很新的观点,就是以概念功能价值来进行创品牌。

3.从1998年开始,海尔进入国际化战略“海尔的国际化”就是把企业变成一个合格的国际出口商,但“国际化的海尔”就不同了,就是要在全世界各地形成一个本土化的海尔,例如美国海尔是在当地生产、销售,被当地消费者认可的美国品牌,在加入WTO后对企业来讲这是一个非常重要的问题。

什么是国际化战略呢?一般来说,国际化战略要满足这样三条:(1)市场国际化。

海尔—企业战略管理成功案例

海尔—企业战略管理成功案例

【三】海尔国际化的秘诀


海尔国际化成功的七大秘诀: 国际化的目标:创世界名牌 国际化的原则:流程再造化;结构网络化;竞争全球化。 国际化的方向: 三位一体的本土化:设计、制造、营销 三融一创:融智、融资、融文化、创本土名牌 个性化:推出B2C全球控制模式 国际化的灵魂,文化的延伸。 国际化的风险防范:先于市场,后有工厂。 国际化的策略:播种、扎根、结果


其 海 制 尔 定 集 的 团 四 成 个 功 发 地 展 战实 略施



横向代表海尔发展的历程,纵向代表企业管理的高度。 一、从1984年到1991年,公司战略方向是“名牌”,公 司 内部实施全面质量管理,加强品质建设。 二、从1991年到1998年,公司战略方向是“多元化”, 公司内部实施“OEC” 管理模式,OEC管理,其中“O”代 表Overall(全方位),“E”代表 Everyone(每人)、 Everything(每件事)、Everyday(每天),“C”代表 Control(控制)、Clear(清理)。 OEC管理法也可以表示为: 日事日毕,日清日高。 三、从1998年到2005年,公司战略方向是“国际化”, 公司全面实施 “市场链”流程再造,企业管理的全面升 级。 四、从2005年到现在,公司战略方向是“全球化品牌”, 公司全面实施 人单合一T模式的管理方式,每一个企业追 求的最高管理境界“人性化 、自主化管理模式”。

2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍; 2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。 18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了 3万人,而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑 色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的 产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。

海尔集团的国际化之路以海外投资为例

海尔集团的国际化之路以海外投资为例

1、初步探索阶段(1990-2000 年)
在这个阶段,海尔集团主要通过产品出口方式进入海外市场。但由于文化差 异、市场环境不熟悉等原因,海尔集团在海外的销售并不理想。经过深入分析, 海尔集团认为单纯依靠产品出口无法满足海外市场需求,必须通过海外投资来了 解当地市场、提高品牌知名度、提升本土化产品研发能力。
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二、海外投资战略分析
1、收购国外品牌
为了提升自身在全球市场的影响力和竞争力,海尔集团不断收购国外知名品 牌。例如,2016年,海尔收购了美国通用电气的家电业务部门,进一步提高了其 在北美市场的地位。此外,海尔还收购了意大利家电品牌Candy,以拓展欧洲市 场。
2、建立海外生产基地
除了收购国外品牌外,海尔集团还积极在海外建立生产基地。目前,海尔在 全球范围内拥有多个生产基地,分布在北美、欧洲、亚洲等地。这些生产基地不 仅降低了生产成本,还提高了海尔在当地市场的竞争力。
一、海尔集团国际化战略背景
随着全球经济一体化的深入发展,越来越多的中国企业开始制定国际化战略, 进军海外市场。海尔集团作为中国家电行业的领军企业,也积极响应国家“走出 去”战略,制定了面向全球市场的国际化战略。
二、海尔集团海外投资历程
自20世纪90年代以来,海尔集团开始了国际化探索,从最初的产品出口到现 在的海外投资,已经走过了一段不平凡的道路。以下是海尔集团海外投资的主要 历程:
3、文化差异
在不同的国家和地区,消费者对产品的需求和消费习惯存在较大差异。如果 海尔不能很好地适应和融入当地文化,可能会导致品牌形象受损和市场竞争力下 降。因此,海尔需要在海外投资过程中充分了解当地文化和市场需求,以便为消 费者提供更贴心的产品和服务。
六、结论
中国海尔集团的海外投资战略在过去几年中取得了显著成果。通过收购国外 品牌、建立海外生产基地和加强研发合作,海尔成功提升了自身在全球市场的地 位和影响力。然而,在面对来自国内和国际的竞争压力以及各种潜在风险时,海 尔需要继续加强技术创新和市场调研,以适应不断变化的市场环境。未来,随着 全球经济的复苏和新兴市场的崛起,海尔集团的海外投资战略将迎来更多的机遇 和挑战。

海尔国际化战略

海尔国际化战略

(三)创造本土化国际名牌战略
海尔在美国采用一些新的广告媒体,包括广告牌、汽车站和电视,将海尔最新的 DVD同麦克尔·乔丹的影片宜传联系在一起的电视广告已经在电视上播放。走在洛杉 矶、纽约、华盛顿的大街上,也可以看到巨大的广告:1一888一76HAIER,这是海尔在 美国推出的免费服务电话。海尔美国贸易公司的售后服务中心开通的免费热线电话服 务已覆盖全美。企业要创名牌,还必须和当地消费者的需求紧密结合,而且要超前满 足当地消费者的需求。海尔超级节能无氟冰箱就是一个典型的例证,它既解决了国际 社会对于环保的要求,又考虑到消费者的切身利益,在开发无氟冰箱的同时实现了节 能50%的目标,不但发明了一项世界领先的成果,还取得了巨大的市场效果。冰箱达 到了A级能耗标准,的果消费者凡购买海尔超级节能无氟冰箱克得到政府补贴。
己的品牌。
(二)“三位一体”的本土化战略
为了实现海尔开拓市场的三个三分之一(三分之一国内生 产国内销售,三分之一国内生产国外销售,三分之一国外生产 国外销售)的目标,海尔在海外设立了10个信息站和6个设计分 部,专门开发适合当地人消费特点的家电产品,提高产品的竞 争能力。1996开始,海尔已在菲律宾,印度尼西亚,马来西亚, 美国等地建立海外生产厂。1999年初,海尔在美国南卡州的生 产制造基地的奠基标志着海尔团在海外第一个“三位一体本土 化”的海外海尔产生,即设计中心在洛杉矶,生产中心在南卡 州,销售中心在纽约。2002年3月4日,海尔在美国纽约百老汇 购买原格林尼治银行大厦这座标志性建筑作为北美的总部,此 举标志着海尔的“Байду номын сангаас位一体本土化”战略又上升到新阶段。张 瑞敏把海尔的这一思路概括位“思路全球化,行动本土化”。 行动本土化的目的在于加快品牌影响力的渗透过程。

海尔国际化经营战略分析

海尔国际化经营战略分析

海尔国际化经营战略分析海尔作为全球最大的家电品牌之一,长期以来一直致力于国际化的经营策略。

在不断拓展海外市场的同时,海尔还倡导以品牌文化为核心,推动本土化运营,以适应各地市场的消费需求。

1. 拓展市场海尔秉持着战术性快速发展和战略性稳健发展相结合的策略,不断寻找新的发展机会和拓展海外市场。

目前,海尔已经在多家国家和地区建立了生产基地和销售网络,以便在当地市场中提供更好的服务和产品。

2. 加强品牌建设在国际化战略中,品牌建设是至关重要的一环。

海尔不断强化品牌形象和品牌声誉,并通过不断提高产品水平和服务质量,向世界展示“中国智慧制造”的实力。

3. 关注消费者需求海尔在全球市场中针对不同的消费者需求,不断推出符合当地文化和消费习惯的产品,以提高销售效益。

例如,在各个国家和地区的产品设计中,海尔推出了多种语言显示、不同电压电频、不同电插头等特有的设计,以适应当地市场的需求。

4. 优化营销策略海尔国际化经营战略中还注重营销策略的优化。

例如,海尔在国内开展的“世界冰箱篮球赛”、“世界洗衣机比赛”等活动,在国际市场中也取得了较好的效果,提高了海尔在全球市场中的知名度和美誉度。

二、海尔的本土化战略除了国际化战略,海尔也注重推行本土化经营方针。

在进入全球市场后,海尔注重适应不同国家和地区的文化、消费习惯和市场需求,以更好地满足当地消费者的需求,并推出适合当地市场的产品和服务。

1. 适应当地文化和习惯海尔在全球市场中注重推行“根植当地,融合本土”战略,将当地的文化差异和习惯融入产品设计中,同时开展各种当地化的市场营销活动,增强品牌认知度。

2. 建立本地化的生产基地海尔在各个国家和地区建立本地化的生产基地,以适应当地市场需求和政策法规,并提供更快速、更高效的售后服务,为当地消费者提供更好的产品和服务体验。

3. 引入本土人才海尔在本地推行引入本土人才的战略,以使当地员工更好地了解当地市场需求和文化背景,并提供当地化的产品和服务。

海尔集团三步曲战略案例

海尔集团三步曲战略案例

海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。

从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起,海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结,是执行了三部曲战略,即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。

一、1984--- 1991年:名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时,国内冰箱厂生产企业林立,国外产品蜂拥而入。

张瑞敏经过仔细分析市场后,毅然提出"创名牌、高起点"的战略,在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上,决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

为了培育职工严格的质量意识,张瑞敏到厂不久,究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁,并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。

从此,"质量是企业的生命"、"质量高于利润"、"只有一等品,没有二等品、三等品",就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。

经过严格健全的质量管理制度,1985年,以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场,很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。

1987年,海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名,名牌战略初战告捷。

1989年,在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际,海尔却给自己的冰箱提价12%,其销量反而上升。

此后,海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务,从不低价促销。

二、1991----1998年:多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后,张瑞敏认为必须扩大企业规模,在市场竞争中,如果有名牌而无规模,名牌将无法保持和发展。

于是,海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。

1991年12月,海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂;1995年7月,海尔兼并了青岛红星电器厂,进入洗衣机领域;1995年12月,收购武汉希宝实业60%的股权,成立武汉海尔公司,实现首次跨地域扩张;1997年3月,海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司;同年八月,合资成立莱阳海尔公司,进军小家电(比如电熨斗)市场。

定稿-海尔国际化战略给我国企业带来的启示

定稿-海尔国际化战略给我国企业带来的启示

海尔国际化战略给我国企业带来的启示目录一、海尔的发展历程(一)初创 (2)(二)发展 (2)(三)壮大 (2)二、海尔的国际化战略:从内到外,稳步发展(一)巩固国内市场 (3)(二)国际化战略构建 (3)(三)从海尔的国际化到国际化的海尔 (3)三、海尔国际化成功的经验(一)先立足国内做大做强,再图国际市场 (4)(二)先难后易,少走弯路 (5)(三)注重企业文化的塑造和建设 (5)(四)提高产品质量和完善客户服务 (5)(五)加大品牌的推广力度,正确运用品牌延伸策略 (5)(六)追求技术进步和科技创新 (6)(七)注重员工素质的提高 (6)四、海尔的经验对我国企业品牌国际化的启示(一)企业经营观念要更新,树立国际化经营意识 (6)(二)看准国际市场目标,制定适合自身的国际化路线和国际化战略 (7)(三)形成具有自身特色的企业国际化经营管理机制和企业文化 (7)(四)优异的产品质量和完善的售后服务是品牌国际化的基础 (7)(五)品牌推广是树立国际化品牌的重要手段 (7)(六)明确的品牌延伸界限是国际化成功的保证 (8)(七)科技进步与科技创新是国际化的关键 (8)(八)“世界级品牌”是国际化的战略目标 (8)参考文献 (10)后记 (11)【摘要】海尔在人们不断质疑的目光中成长起来,成为中国家用电器中成长最迅猛,实力最强的一个企业集团。

同时,也受到中国政府以及国内外媒体高度关注的企业。

人们希望通过它来证明中国同样可以造就众多的国际化大型优秀企业,通过它向世界展示中华民族的优秀企业文化,同时海尔也把这一伟大而神圣的使命作为自己义不容辞的责任。

本文重点对中国家用电器龙头企业海尔集团经营战略进行了分析,在总结其成功经验的基础上,探讨了中国企业在日益深入的国际竞争环境下的经营问题。

【关键词】海尔;国际化;战略;启示改革开放30多年来,中国成为世界投资关注的热土,在这片热土上涌现了海尔、联想、TCL等名牌企业,拉动了整个产业的发展,使中国成为世界制造强国奠定了坚实基础。

海尔的国际化战略

海尔的国际化战略

海尔的国际化战略 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-海尔的国际化战略“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出创汇,而且是给国外大公司做定牌,这种企业现在为数不少;“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃,“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃,为什么要到国际市场去啃骨头?”而海尔人认为,国际化不仅仅是出口创汇,更重要的是出口创牌,这不是企业愿不愿意的问题,而是有没有这个能力的问题。

进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头,而是海尔在发展过程中的必然趋势,是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果,海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇,而是成为国际化的海尔,创出中国的世界名牌。

一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。

海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。

1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。

海尔的发展经历了三个战略阶段:1.名牌发展战略阶段—牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。

海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。

当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。

浅析海尔品牌国际化发展战略

浅析海尔品牌国际化发展战略

浅析海尔品牌国际化发展战略海尔品牌国际化之路海尔品牌的发展战略分为三个阶段:第一阶段是名牌战略发展阶段。

海尔严抓质量,实施全面过硬的质量管理制度,打出“要么不干,要干就干第一”的旗号。

海尔1985年的“砸冰箱”事件深入人心,为海尔凭借差异化的质量赢得品牌竞争优势,在国内树立了海尔的名牌形象。

第二阶段即海尔多元化品牌战略阶段。

海尔品牌在重视品牌专业化的同时,充分认识延伸品牌深度与广度的重要性,利用品牌优势以“海尔文化激活休克鱼”战略先后兼并多家企业,同时提供差异化服务使海尔在施行跨行业跨产品的多元化经营与扩张规模方面体现了海尔品牌规模的核心竞争力,为海尔品牌进入国际国内创造了更为广阔的市场领域。

第三阶段是品牌国际化战略发展阶段,张瑞敏把他“卖信誉而不是卖产品”的管理理念传到了世界市场,通过获取并不断整合全球资源增强海尔企业在全球的品牌核心竞争力,靠过硬的产品质量和目标市场消费群体对海尔品牌“三融一创”的品牌国际化发展的认同获得了国际市场的认可。

市场、产品、营销国际化的海尔正在为其产品和服务打上世界品牌标签,这个标签凝聚着海尔品牌民族企业的创新精神、服务理念,也诠释着中国现代企业的大国风范。

“物竞天择,适者生存”,在激烈的全球品牌竞争时代,海尔集团所做的一切都是为了创世界名牌。

在信息化时代海尔品牌国际化发展战略一直坚持以最快速度满足消费者不断变化的需要和以品牌创新精神提升国际竞争力,要求实行全面质量管理坚持产品质量的零缺陷,正是有着“国门之内无品牌”的国际化理念,海尔才能走向世界级品牌。

然而海尔集团从2005年以来却出现了利润总额下降的趋势,我们不得不从海尔风光无限的辉煌成就和备受称道的经营战略中思考海尔发展模式存在的问题。

海尔品牌国际化发展存在的主要问题·品牌泛化正是有着“要做就做最好,要做就做第一,创名牌”的公众品牌信念,海尔在家电行业逐渐树立品牌形象,赢得了市场声誉,成为中国家电品牌大鳄。

海尔国际化战略研究

海尔国际化战略研究

海尔国际化战略研究海尔国际化战略研究引言随着全球化进程的加快和中国经济的腾飞,中国企业对海外市场的开拓和国际化战略的实施已成为当今经济发展的必然趋势。

作为中国家电巨头,海尔集团凭借其创新能力和卓越品质在国内市场稳居前列。

为进一步提升市场份额和跨越国界,海尔积极借助国际化战略,寻求全球化的竞争优势。

本文将对海尔国际化战略进行研究,探讨其战略意义、实施路径和风险挑战。

一、海尔国际化战略的意义国际化战略对于企业来说具有重要的意义。

首先,国际化可以帮助企业扩大市场份额和增加销售额。

海尔作为家电行业的领军企业,通过进入海外市场,能够进一步增加全球消费者的数量和市场需求,从而推动销售额的增长。

其次,国际化可以增强企业的竞争优势。

海尔在产品设计、品牌认知、生产效率等方面积累了丰富的经验和技术,通过与全球化的竞争对手进行竞争,能够进一步提升自身的竞争力,将创新能力转化为市场竞争优势。

再次,国际化可以提高企业的品牌价值和形象。

通过在海外市场的推广和宣传,海尔可以进一步巩固其品牌在全球范围内的知名度和影响力,提高品牌在国际市场的竞争地位。

最后,国际化可以降低企业的风险和依赖。

通过在全球范围内建立分销网络和供应链体系,海尔可以实现国际市场的多元化,降低对单一市场的依赖,从而减轻市场风险带来的影响。

二、海尔国际化战略的实施路径1. 探索国际市场需求在制定国际化战略之前,海尔需要深入了解海外市场的需求和竞争情况。

这包括市场规模、消费者需求、竞争对手情况等。

通过市场研究、调研和与当地企业的合作,海尔可以更好地了解市场需求,为产品定位和战略调整提供依据。

2. 建立全球布局海尔国际化战略的另一个重要步骤是建立全球布局。

海尔通过建立海外分公司、建设生产基地、合资合作等方式,逐步扩大其全球业务版图。

在全球布局中,海尔注重与当地企业和政府的合作,充分利用当地资源和市场优势,提升企业在当地市场的竞争力。

3. 加强品牌推广与传播海尔国际化战略的实施需要加强品牌推广和传播。

海尔公司国际化战略

海尔公司国际化战略

海尔公司国际化战略第二章海尔的国际化战略海尔是中国最早实旋国际化战略的企业之一,同中国其他企业一样,并未因国际化道路坎坷而放弃,一直在做国际化的探索和尝试。

海尔国际化战略的制定和实施都刚绕着刨国际化品牌为目标,此目标的实现靠海尔的“两只脚”:在国内的这只脚要站“实”,靠的是确保国内市场优势;在国外的另外一只脚要走“稳”,靠的是品牌本七化。

这一特点非常鲜明,贯穿海尔国际化道路的每个环节。

第一节海尔国际化战略的制定海尔经过了上世纪80年代的“名牌战略”和90年代的“多元化战略”,海尔国内市场的这只“脚”已拥有了相当的实力;自1998年,海尔开始进八“国际化战略”阶段.另外一只“脚”开始走出国门,寻找发展机会,抢夺市场蛋糕。

每一次战略都是海尔首席执行官张瑞敏亲手制定的。

海尔同际化战略的第一步是巩固国内市场,让在国内市场的这只脚站“实”,国内市场是海尔实施国际化战略的基础。

企业国际化一定要首先立足国内,为开拓国外市场打好举实的基础,即“无内不稳”。

海尔在国内传统家电领域稳居第一,传统家电领域再增长一个百分点都非常困难。

企业为了做大做强,必须走国际化道路,另外一只脚要走出去,即“无外不强”。

海尔存国内市场的优势是实施国际化战略的曜强后盾,国际化使海尔保持持续增长发展成为可能。

一、海尔品牌国际化巾崮企业要想做实国内市场、做强国外市场的制约性因素很多,张瑞敏认为其中最主要的因素就是品牌形象支持不足,对市场难以形成实质性拉动。

海尔认为,企业展主要的因素就是品牌形象支持不足,对市场难以形成实质性拉动。

海尔认为,企业国际化首先是品牌国际化。

-如果一个国家没有自己的世界名牌,那么在世界经济舞台上将永远是配角,这个道理也适用于工业。

企业只有拥有知名度的品牌,才能在国际市场E获得超额利润,才能为企业的国际化经营和长远发展打下坚实的基础。

2为此,海尔国际化战略的目标就是实现海尔品牌国际化,并以此为定位制定海尔国际化战赂。

品牌是企业国际化道路上的风帆,是企业在国际市场上的外衣。

海尔全球战略

海尔全球战略

haier-全球战略,营销战略,对外投资2011haier-全球战略,营销战略全球战略发展思路海尔集团先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。

海尔创立于1984 年,由此至1991 年海尔着重于塑造自主品牌,严抓质量和服务以满足消费者需求;1990 年,海尔通过美国UL 认证,标志着海尔走向国际化的思路开始实施;同年第一批出口冰箱进入德国市场,拉开了欧洲市场的帷幕。

1992 年至1998 年间,海尔主要走兼并重组的道路,兼并了18 家亏损企业,同时着力于建设企业文化;1993 年,海尔空调进入法国市场;1994 年,在巴黎设立海尔贸易公司,直接面向法国和欧洲市场,凭借质量、个性化和速度优势树立起自己的品牌;伺候进军东南亚和非洲市场,且产品出口开始向多品种、大批量发展;1995 年,在香港成立贸易公司,开始全球营销网络布局,确立了三个三分之一的国际化战略目标,即最终实现国内生产、国内销售占三分之一、海外生产、海外销售占三分之一、国内生产、海外销售占三分之一,在海外建设自己产品销售子公司,实现规模出口;1998 年后,海尔将整合资源的能力扩展到全球各地,从企业的国际化转变为一个国际化的企业随着经营战略的转变,海尔集团的企业使命也由“敬业报国”转变为“创造资源” ,远景目标由“追求卓越”变为“美誉全球。

” 海尔旗下原有洗衣机事业部、冰箱事业部、电视机事业部、空调事业部、电脑事业部等,每个事业部又都有研发、生产、销售、宣传等部门。

2007 年,海尔将重新划分为六个子集团,包括白电运营集团(冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV 产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3 等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(即国内市场)和金融运营中心,各集团的研发、设计、生产、销售、宣传团队并入一起。

此外,海尔还有部分小家电产品采取为国美代工的方式,以求提高运营效率。

国际化战略的案例分析-PPT文档资料

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国际化战略案例分析
张 俊
案例1:海尔的国际化
• 总战略目标是:世界级的企业和世界级的名牌。 • 海尔的国际化战略始于2019年。当年海尔的自有品 牌家电在国内市场达到了30%的市场占有率,同时 已经可以预见中国将要入世,海尔意识到要适应 未来的发展,必须开始实施国际化战略。海尔的 国际化战略是首先实现海尔产品1/3国内生产国内 销售,1/3国内生产国外销售,1/3国外生产国外销 售,充分利用全球市场资源完成由“海尔的国际 化到国际化的海尔”的跨越。
案例1:海尔国际化----经验
• 1.以出口创牌为导向,形成海尔品牌的国际竞争力。 • 先难后易,形成质保体系。
• 目前全世界最严格的6种质量标准,海尔都已经通过。 海尔的实验室也达到了世界一流水平,取得了6个国际 认证机构的数据等效认可
• 植根于当地消费者的营销网络。
• 2019年,海尔的产品已出口到146个国家和地区,营 销网络达3.8万多个,并进入30多家国际大连锁店、 大采购集团。比如已进入美国10大连锁店中的6家。
案例1:海尔国际化----整合全球资源
• 事实上,国际化战略的真谛在于有效地利用分布 在世界不同地区的资金资源、研发资源、优惠政 策和客户资源,在世界范围内形成企业的竞争优 势。海尔采取全球范围融资、融智和文化融合的 办法,充分利用当地的人力资源和资本,在全球 范围初步整合了企业资源。在国际化战略的实施 过程中,海尔用二三年的时间,在美国、欧洲等 主要经济区建起了有竞争力的贸易网络、设计网 络、制造网络、营销与服务网络。
案例1:海尔国际化----当地化战略 • 海尔在国外市场的竞争采用了当地化战略。 海尔在洛杉矶建立了“海尔设计中心”, 在纽约建立了“海尔美国贸易公司”、在 南卡罗莱纳建立“海尔生产中心”,在美 国形成了设计、生产、销售三位一体的经 营格局。这样做的主要目的是为了更好地 了解美国市场,更快地针对市场变化做出 反应。海尔在美国销售的许多产品都不是 海尔原有的产品,而是专门针对美国市场 设计和生产的。
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海尔的国际化战略“国际化”这个概念在一些企业眼里就是出创汇,而且是给国外大公司做定牌,这种企业现在为数不少;“国际化”在另一些企业眼看来是自讨苦吃,“凭着12亿人口的中国市场的肥肉不吃,为什么要到国际市场去啃骨头?”而海尔人认为,国际化不仅仅是出口创汇,更重要的是出口创牌,这不是企业愿不愿意的问题,而是有没有这个能力的问题。

进军国际市场并非海尔一朝一夕的念头,而是海尔在发展过程中的必然趋势,是海尔在国际市场上做大做强之后顺势而为的结果,海尔进军国际市场的目的不仅仅是出口创汇,而是成为国际化的海尔,创出中国的世界名牌。

一、海尔的三个战略阶段海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的,在青岛电冰箱总厂基础上发展起来的产品多元化、经营规模化、市场国际化的国家特大型企业,是中国首批公布的10大驰名商标中唯一的家电名牌。

海尔从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括42门类8600多个品种,冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电热水器、吸尘器等产品市场占有率均居全国首位,企业销售收入以平均每年%的速度稳定增长,1998年集团工业销售收入实现162亿元。

1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国6家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。

海尔的发展经历了三个战略阶段:1.名牌发展战略阶段—牌战略与国际化的关系—只有国内市场做大做强,才有资格谈国际化的问题这一阶段海尔艰难起步并确立冰箱行业的名牌地位,其代表事件就是“砸冰箱”,通过砸掉76台有问题的冰箱砸醒职工的质量意识,树立名牌观念。

海尔84年起步时管理混乱,无优势产品,职工人心涣散,要摆脱这种局面,必须高起点切入,给企业注入生存的希望。

当时的外部环境是冰箱厂蜂拥而起,但没有名牌,因此我们决定引进世界上最先进的电冰箱生产技术,生产世界一流的冰箱,创出冰箱行业的中国名牌。

1988年获得中国冰箱行业历史上第1枚国家质量金牌,标志着名牌战略初步成功。

自1990年以来,海尔采取“先难后易”的出口战略,即首先进入发达国家建立信誉,创出牌子,然后再以高屋建瓴之势占领发展中国家的市场,取得了显着成效。

以海尔产品的高质量树立了国际市场信誉,并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调整,因此创出了在国内市场稳固发展的同时,有力地开拓了国际市场的大好局面。

海尔在走向国际市场时由于坚持了创中国自己的国际名牌的战略,因此,出口产品都打海尔自己的品牌,并努力通过质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。

另外,海尔还建立了与国际接轨的星级一条龙服务体系,设立了售后服务电话,海外的海尔用户同样可以享受到海尔星级服务。

经过艰苦努力,海尔通过质保体系国际认证、产品国际认证、检测水平国际认可取得参赛资格;海尔从引进、消化、吸收到通过合资引智,使各类产品保持了与国际同步。

2.多元化发展战略阶段—多元化国际化的关系—企业在竞争中取胜要靠际化,而国际化必须要多元化国外把家电分为3类:白色家电、黑色家电和米色家电。

白色家电指可以替代人们家务劳动的产品;黑色家电可提供娱乐,像彩电、音响等;米色家电指电脑信息产品。

我们从84年到91年做了7年冰箱,然后进入了冷柜、空调、洗衣机等白色家电领域,97年我们从白色家电领域进入黑色家电;从现在开始我们又进入电脑行业。

关于多元化,外界议论很多,到底该不该多元化?应该多元化还是专业化?我们认为,广义的多元化指企业在竞争中取胜要靠国际化,而国际化必须要多元化。

我们认为的多元化不仅是产业的多元化,而主要指市场多元化。

如可口可乐,有一位经济学家说它是专业化,我们认为可口可乐应该是多元化的,因为全世界各个角落的市场都被可口可乐征服了,这就是市场多元化。

再比如耐克,它的公司只有1000人,全世界的耐克鞋却不计其数,它本身并没有工厂,但却有市场。

它只抓两头,一头是鞋的设计、开发,另一头是销售。

归根结底,谁拥有市场资源,谁就成为最终的胜利者。

多元化的发展应是一种趋势,最关键的是在国际市场把牌子做好,我不一定有自己的工厂,但我却拥有全世界的市场。

3.国际化发展战略阶段—海尔的国际化与国际化的海尔—两者之间的区别与本质联系海尔的国际化是国际化海尔的一个基础,只有先做到了海尔的国际化才能去做国际化的海尔。

我们在做海尔的国际化的时候,就是要海尔的各项工作都能达到国际标准,主要是三方面:一是质量;二是财务;三是营销。

质量要达到国际标准;财务的运行指标、运行规则应该和西方财务制度一致起来;营销观念、营销网络应达到国际标准。

我们自身具备这种素质就可以进入国际市场去,所以“出口”是针对海尔的国际化而言。

但国际化的海尔就不同了,“海尔”已不再是青岛的海尔,中国的海尔也将成为整个国际化海尔的一个组成部分,还会有美国海尔、欧洲海尔、东南亚海尔等等。

国际化的海尔是三位一体的海尔,即设计中心、营销中心、制造中心三位一体,最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。

选择在美国建厂从某种意义上说,就是我们自找苦吃,因为在美国建厂要求非常高,但是如果在美国市场可以成功的话,就可以取得非常宝贵的经验。

另外,美国市场非常大,我们在美国市场已经销售了几十万台,如果不设厂,就会有很大制约,如运费问题。

二、面对全球经济一体化,提高竞争力是当务之急1.企业只能利用外部环境,能利用多少取决于企业自身对企业来讲,今年面临的问题和困难会更多一些,因为国际市场进一步开放,现在面临的就是要和所有的国际化(跨国)大公司摆在一起来较量。

实际上,不管我们加不加入wto,实际上等于已经加入了,因为国外公司已到国内来了,所以说现在要考验的是企业的竞争力。

所以我提出:国际化战略不仅仅是到国外开拓一个空荡的市场,主要是把自己置身于这个环境之中经受更多的考验,感受这种竞争氛围,提高我们的竞争力,问题关键是我们自己能不能具备和国际大公司一样的竞争能力,如果不具备的话,我看企业面临的不仅是增长的问题而是一个生存的问题。

我想,无论怎样,外部环境不要去管它,这对所有企业而言是一样的。

关键是如何提高自己的竞争能力的问题。

比如气温是-5摄氏度,对所有人都是-5摄氏度,你身体好,有抗冻能力,在外面就不感冒,如果身体不好,出去肯定感冒,你不能因为你感冒了,而埋怨天气不好。

我看,企业只能是利用外部环境,能利用多少还是取决于企业自身。

2.集中优势兵力打歼灭战,采取一路纵队开拓国际市场我们采取的战略叫做一路纵队而不是一路横队。

我不可能在一个市场上像国内一样告诉消费者我有什么,而是我认为哪一个产品竞争力最强,先让它当尖兵,打开市场之后,其它的跟进,这样算起来总的交易成本比较低。

美国市场,就是冰箱先打进去的,现在很多美国人都知道海尔是做冰箱的。

后边再跟进的是洗衣机,就不需要大肆宣传了。

但是在欧盟市场上,是由空调打先锋,现在冰箱、洗衣机跟着它往里冲。

和打仗一样,一路纵队牺牲比较小,一路横队牺牲就比较大,集中优势兵力打歼灭战,这是毛泽东的理论,对我们的国际市场拓展仍有非常大的指导意义。

竞争力说到家就是怎么样对待竞争市场,我想体现出来的就是创新,竞争力最重要的是怎么去满足消费者的需求。

在美国,我们的产品逐渐受到当地消费者的欢迎,因为我们在美国当地有设计中心(洛杉矶),根据美国当地的需求不断地推出新产品,非常符合美国人的要求。

在国际市场上,我们不想打价格战,打价格战的话,不一定会获取更好的市场信誉,而中国货本身就被认为应该是低价格,如果摆脱不了这个状况,那你永远不可能树起你自己的牌子。

在美国的超市里,我们的冰箱售价和美国一些公司差不多,比韩国的高。

像我们在伊朗卖的空调就是这样,他们认为中国货嘛就应该便宜,而我们坚持不降价,摆在商场里一开始就是卖不动,我们就告诉消费者为什么要卖这么贵,总归有好奇的买来试试,逐渐的,当地消费者开始认同海尔空调。

价格低一开始就比较好卖,也是一种战略,但是再提价是不可能的,市场不会给你再提价的机会,你永远只能在这个低价位上徘徊。

3.“与狼共舞”与爱国关于比尔-盖茨的维纳斯计划,很多人认为肯定是引进来一只大灰狼。

其实这只狼本来就已经进来了,企业就是要与狼共舞。

我们还不具备和微软和intel抗衡的力量,我们所能做的就是在和他合作过程中,使自己强身健体,具备更大的竞争力,最终目的就是在这个行业内占有一席之地。

如果改革开放初期我们不花这么多钱引进这些技术,我们今天能有和国外抗衡的局面吗?德国人针对海尔就说过:“当时卖给他们技术是非常错误的,现在让他们打到家门口来了。

”其实关于和国外大公司合作的非议我们早在10多年以前就听过。

当时银行的一个同志说:“你们进的散件再卖出去比直接进口整机都贵,还不如直接进口整机。

”但他忘记了一点:如果我们一直引进整机,到现在也不会造冰箱。

4.网上销售—零距离销售—人的问题是最大的问题进入国际市场能不能成功,其中有决策上的问题,组织结构上的问题,最重要的一点,还是人的问题,单纯与国际大公司比资本、比技术、比品牌,差距都非常大。

对我们来讲,只能靠人的素质,靠我们自己的拼搏精神,靠我们自己创新精神。

和国外公司打交道、包括进入国际市场时,虽然我们的规模比他们小,但我们的精神,我们的速度还是令他们惊讶。

我们的很多订单都是靠这种精神拿到的。

上个月,一个外国经销商要订购7个集装箱的海尔产品,但要两天之内发出货物。

下午两点接到的电话,五点机关要下班,我们还要办船等问题,两天内从青岛发出,实际上意味着给海尔人的只有3个小时。

定单就是命令单,全体人员以最快速度与船运公司、海关等联系,一般情况下办好这一切要7天时间,我们最后在3个小进内办完所有手续,9点钟时货全部装上船了。

所以这个经销商说,我干了10几年经销商,没有给客户发过感谢信,给你们是第一个,感谢的不只是你给准备了一批货,而是精神,精神是不可战胜的。

今年在瑞士达沃斯召开的世界经济论坛,对21世纪的企业有三条要求,达到这三条就是21世纪的企业,达不到你就很难存在了。

第一,有个可以适应外部市场变化(因为外部市场变化太快了)的内部组织结构,指内部组织结构能够适应外部市场的剧烈变化,有的中国企业现在还是直线职能式的组织结构,这怎么能适应呢?第二,必须有个全球化的名牌;第三,必须有一套能够在网上销售的战略,客户在网上提出:我要这个电冰箱就要一个圆的,一个方的,一个三角的,我就提出这个要求,谁能满足我的要求我就买谁的,我们内部称之为零距离销售。

这是真正的零距离,这才是21世纪的企业。

要提高人的素质太难了,包括我在内所有的海尔人都是这样。

好比是100米赛跑,国际水平是10秒,你现在的水平是12秒,怎么办?你不能说我再练三年。

业务素质上的差距固然大,但思想上有所提高才是最难的事。

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