战略管理讲义(2013)
战略管理讲义(DOC134页)
战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
战略管理(第13版全球版)中文PPT david_sm13_ppt_08
Ch 8 -18
产品定位
寻求利基市场 不要在两个细分市场中采用相同的
战略 不要将企业定位于产品定位图的中
心
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Ch 8 -19
财务/会计问题
获得实施战略所需资金 编制预计财务报表 制定财务预算 评价企业价值
会计方法 延长应收账款的时间 确定应收账款在特定时间内偿付时所给予
Ch 8 -11
营销组合变量
产品 渠道 促销 价格
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Ch 8 -12
当前的营销问题
产品定位
在若干本产业中最重要的成功要素方面， 将企业的产品或服务与竞争对手的产品 或服务逐一进行比较
Ch 8 -14
银行产品定位图
个人
进取
银行 A
银行 B
银行 C 银行 D
保守
银行 E
非个人
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Ch 8 -15
个人电脑业产品定位图
企业 1 企业 2 客户服务（好）
Ch 8 -2
战略实施
“如果不能很好地实施，再好的战略 也注定会失败。” – 伯纳德·莱曼
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Ch 8 -3
战略实施的性质
战略管理讲义 PPT
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
战略管理讲义
举例：
麦当劳用来界定公司业务的理念是：一张有限的菜谱，质量一致的美味快餐食品，快速到位的服务， 超值定价，卓越的顾客关怀，便利的定位和选址，全球的市场覆盖。
麦当劳的业务使命确立的中心是：在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾客群“在气氛友好卫生清洁 的饭店里以很好的价值提供有限系列的、美味的快餐食品 11
7
战略管理五大任务
任务5
业绩评估， 监测新的发 展态势，实 施矫正性调 整措施
在必要时循 环到任务1， 2,3或任务4
战略实施和执行的某些一切可能不会如预计的那样进行，公司的管理者必须驾驭公司的整 个局势，从而判断公司内部事情的进展程度，同时密切关注外部的发展情况。往往不得不 采取下列一些行动：
修订预算，改变政策，组织重建，人事变动，重新制定的活动和工作过程，改造公司的文 化，变革公司的工薪制度。
5
企业家精神
采取行动使公司的收入源 泉呈现多元化的态势，以 及进入全新的行业或业务 采取行动加强公司的资 源基础和竞争能力
采取行动对变化的行业环境作出反 应（顾客偏好的转换、闻新实施的 管理条例、竞争的合理化、汇率的 动荡、新竞争厂商的进入或退出）
采取一定的行动和策略来界定公 司管理研究与开发、生产制造、 市场营销、财务以及其他关键活 动的方式 采取防卫性行动反击竞 争对手的行业，抵御外 部威胁 采取行动充分利用新的机会 （新技术，产品革新，以及 能够打开国外市场的新贸易 协定）
财务目标体系
战略目标体系
举例：
美国第一银行：在所有我们所服务的主要市场上，在市场占有率方面，成为最优秀的三家银行公司之一。 通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为便于最具竞争力的公司， 在1998年之前，达到存货周围率10倍、营业利润率16%的目标。 4
战略管理讲义(PPT 81页)
目性
要
性
进入成本 + 退出成本
•经济规模 •已有合约 •学习成本 •使用者转换成本 •产品空间 •先进品牌优势 •专利 (结构性的进入障碍)
•资产特定性 •投资
二、进入决策
• 进入成本是厂商为了要达到和目前竞争 者具有相同地位所需要的成本
• 影响进入成本的因素：
（1）经济规模； （2）现存厂商的品牌的竞争优势； （3）消费者的转换成本； （4）产品空间； （5）专利权
三、影响进入后的利润的因素
1. 进入产业的潜在平均利润；
2. 现有厂商对新进入者的策略。报复策略 分析：领导厂商；报复也损害现有厂商 的利益；进入成本高，厂商报复的机会 不高；现有厂商可以建立报复的名誉。
四、进入阻绝策略
1. 先占策略 2. 超额设备 3. 限制价格策略 4. 提高竞争者成本策略
策略 7. 形成企业战术计划 8. 形成功能部门战术计划 9. 公司主要资源分析 10~12. 形成各级预算，由总公司批准
第五章 产业分析及竞争策略的基本概念
一、产业定义 二、结构－行为－绩效命题（S－C－P） 三、产业组织的S－C－P命题
基本情况
需求面
供给面
•价格弹性 •原料
•替代品
•技术
•成长率
替代品的 威胁
五、三种最基本的竞争策略
成本领导策略 产品差异化策略 集中策略
第六章 进入策略与进入阻绝策略
一、维护长期利润的两个策略： 进入策略 阻绝策略
二、进入决策
• 进入产业后的利润>进入成本+退出成本
现
进入阻绝策略
有
产
业
进入后利润
利
润 现有厂商的报复
战略管理教学讲义
战略的本义是对战争全局的谋划和指导。
企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。
战略的层次企业战略可分为三个层次：公司战略（corporate strategy）、业务战略或竞争战略（business strategy）和职能战略（functional strategy）。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。
公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。
它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。
如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。
公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。
业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。
这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。
职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。
如生产过程自动化。
战略管理过程战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。
一般说来，战略管理包含四个关键要素：战略分析———了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择———战略制定、评价和选择；战略实施———采取措施发挥战略作用；战略评价和调整———检验战略的有效性。
1.战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。
战略分析包括三个主要方面：●确定企业的使命和目标。
它们是企业战略制定和评估的依据。
●外部环境分析。
战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。
●内部条件分析。
战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。
战略管理思想史讲义
生产力的破坏；
商战
1. 竞争双方不一定是敌人，也可能是 朋友；
2. 遵守竞争规则与国际惯例，反对不 正当竞争；
3. 对抗形式是科技、智慧、投入的较 量；
4. 竞争的结果有利于经济、社会、科 技与生产力的发展；
战略的本质 战略管理流派的演进 企业成长与竞争理论的变革 企业组织与领导角色的转换 中外战略思想家的学术思想
第一篇：战略的本质
战略研究历程
战略的本质 理论体系的基本构架
战略研究历程
１９６０年代
战略规划理论诞生
系统战略理论的诞生
战略管理的三部开创性著作问世
钱德勒： 《战略与结构》 安索夫： 《公司战略》 安德鲁斯：《商业政策》
1960s— 1970s
1970s
BCG,1968 Hasspeslagh,19
82
1980s
Jensen,1985 Copeland, 1990 Schmalensee, 1985 Rumelt,1991
Porter,1987 Goold&Camp bell,1987 McKinsey, 1989
资源基础论与核心能力说流行
资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较
大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优 势。
核心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别 人无法模仿的核心能力。
战略创新 由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了
市场结构与经营业绩关系的研究 波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调
战略管理讲义
战略管理讲义 The pony was revised in January 2021卓有成效的管理者上篇战略管理概论第一讲什么是战略一．什么是战略孙子曰：兵者，国之大事也。
战略是企业的大事。
☆战略的定义：战略是以未来为基础的，为企业的生存和发展进行的总体谋划。
战略（Strategy）：相互博弈的主体重点的、全局性的谋划。
–背景：战争或竞争–主体：对抗各方–目的：克敌制胜（1）谋划–内容：谋略（2）行动- 性质：重大、未来、长远、全局☆战略定义的五个层次◎战略是一套模式（Pattern）•◎战略是一种定位（Position）•◎战略是一种选择（Choice）•◎战略是一种看法（Perspective）•◎战略是一种概念（Concept）☆与战略相关的重要概念战略与使命、愿景、目标的关系–使命、根本目标、长期目标是战略服务的对象。
–使命是战略制定与实施中的核心思想。
–愿景是企业期望的战略实施结果。
–战略为使命、愿景、根本目标、长期目标的实现确定了行动方针和资源分配方案–年度目标是战略方案的具体计划互动讨论：你认为对企业而言，究竟是战略决定成败还是执行决定成败？第二讲战略管理的内涵及其过程一．6W战略管理6个核心问题：• --- WHAT （应该做什么）•- 目标与目的• --- WHY （为什么要做）•- 理由• --- WHERE（到哪里去做做）•- 生存与发展空间• --- WHEN （何时做）• - 时机• --- WHO （谁去做）• - 人力资源配置• --- HOW （如何做）• - 路径与策略二．战略管理管什么☆战略管理6部曲1. 战略分析2. 战略选择3. 战略形成4. 战略评估5. 战略实施6. 战略控制三．企业战略的层次公司战略公司总部的战略；主要回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经营领域，资源如何分配等问题。
业务战略（竞争战略）侧重于回答在选定的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；在一个具体的、可识别的市场上构建持续竞争优势。
战略管理讲义
战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
《战略管理EMBA课程》整套教授讲义
带的新用途会增加产品使用人数;另一方面;也会因新用途而使 得现有产品的使用量增加
4 改进现有产品的特性
二市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展;它是将 现有产品或服务打入新市场的战略 它比市场渗透战略具有更多的 战略机遇;能够减少由于原有市场饱和而带来的风险;但也不能降 低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险
3 改善的经营效果
由于发展速度较快;制定发展型战略的更容易获得较好的规模经济效 益;从而降低生产成本;获得超额的利润率 研究表明;奉行发展战略的比那 些处在同等环境中的销售收入 利润增长具有优势
4 倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡
由于采用增长型战略的不仅仅在开发市场上下工夫;而且 在新产品开发 管理模式上都力求具有优势;因而通常很少采 用会损伤自身利益的价格战;而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段
1 外部的条件
在采取发展型战略之前;首先应判断的外部环境是否适宜采取此战 略;可以从下述几个方面进行分析
1 经济增长情况 3 政策 法律和社会方面的限制
2 产业环境和行业情况 4 科学技术的进步情况
2 自身的条件
发展型战略往往可以使面目一新;因此;人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效;而忽视在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征;这些特征是采取发展型战略所必需的
2 后向一体化发展战略是以初始生产或经营的产品业务项 目为基准;生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸;发 展原来生产经营业务的配套供应项目——即发展原有业 务生产经营所需的原料 配件 能源 包装和服务业务的生产经 营 也就是现有产品生产所需要的原材料和零部件等;由外 供改为自己生产
《战略管理讲义》课件
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
01
02
03
04
明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
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8
第一章 导 论
★抓整体、抓全局非但不是眉毛胡子一起抓，而是抓重心， 抓枢纽。掌控了重心和枢纽，就掌控了全局和整体。真正高 明的领导者，最大的本事并非“沟通”和“协调”，而是从 纷繁复杂的万物万象中，发现重心是哪里，枢纽在何处。 ☞帕累托定律/二八定律。抓住了关键的局部，就抓住了 整体。失去了关键的局部，也就失去了整体。 ★毛泽东“战争历史中有在连战皆捷之后吃了一个败仗以致 前功尽弃的，有在吃了许多败仗之后打了一个胜仗因而开展 了新局面的。
★进取性，是战略思维主体的永恒追求。两手准备，两手抓， 两手硬，才能通过进取，最终把握事件发展的进程和主导。
☞必须有一方投降, 但投降的决不是我！ ☞当危险逼近时，善于抓住机会迎头邀击它要比犹豫躲闪 更有利。 ★好的领袖既要给人以思想，又要给人以意志。
14
第一章 导 论
5、致命的思维
★问题就是事物的矛盾。认识问题就是认识事物、把握事物 的开始。战略思维包含着强烈的问题意识。
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第一章 导 论
★企业战略主要侧重的决策内容 ☞选择业务组合和核心业务； ☞进行战略业务单位及其资源分配的决策； ☞建立战略控制机制。 (2)经营战略 ★也称事业部战略、一般战略或竞争战略，是战略性经营 单位竞争战略的简称。 ★战略经营单位
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第一章 导 论
☞企业内产品和服务有别于其他部分的一个单位。 ☞一个战略经营单位一般有自己独立的产品和细分市场。 ☞战略主要针对不断变化的外部环境，从而能够在各自的 经营领域里有效地竞争。 ☞为了保证企业的竞争优势，各战略经营单位要有效地控 制资源的分配和使用。
☞战略经营单位还要协调内部各职能层的战略，使之成为 一个统一的整体。
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第一章 导 论
★经营战略主要包括以下决策内容 ☞确定业务的实现目标，业务的发展方向以及本业务活动 与企业内其他业务活动的关系； ☞确定业务的涵盖范围； ☞确定业务的核心活动方面、基本竞争战略种类以及获得 和控制价值的方式； ☞确定业务内各项职能活动对该业务的作用； ☞确定业务内资源的分配和平衡方式；
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第一章 导 论
★职能战略需要明确以下问题 ☞细化经营战略对各职能的具体要求； ☞分析各职能活动与其他职能活动的关； ☞安排职能活动的组织； ☞明确职能活动的发展方向和资源分配。 ★公司战略、经营战略与职能战略一起构成企业战略体系。
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第一章 导 论
3、企业战略管理要素 ★企业战略管理：企业为实现战略目标，制定战略决策，实 施战略方案，控制战略绩效的一个持续动态管理过程。
☞牛顿苹果树下悟出了万有引力定律。在此之前，苹果悄 无声息地不知坠落了多少年，没有任何人将其看作是问题。 ★问题不会简单重复，历史也不会简单重演，刻板地依照历 史经验制订的战略计划，往往难以取得成功。 ☞人们在思维过程中，最先进入头脑的，通常是已有经验、 既定方案、成功或失败的例证。仅仅依据这些因素开展思维， 得出结论可能省时省力，却往往不是最佳。
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第一章 导 论
4、强烈的进取与意志 ★进攻是是好的防御，发展比生存更重要。 ★创新虽有风险但也有希望，守旧必有风险而且没有希望！ ★案例五、拿破仑的耶拿-奥地利之战。
★案例六、鸦片战争。
★真正的进取不光是思想观念上的进取，更包含着能够拿出 相应的实力，能够承担相应的代价。
13
第一章 导 论
★没有实力不行，有实力不显示也不行，有实力没意志更不 行。 ★案例七、马岛战争与香港回归。
☞制定实现业务发展目标的计划。
22
第一章 导 论
(3)职能战略 ★为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在特定的特定 的职能管理领域制定的战略。包括：营销战略、人力资源战 略、财务战略、生产战略、研发战略等。 ☞公司战略和经营战略强调‚做正确的事‛，则职能战略 强调‚正确地做事‛。 ☞职能战略直接处理各职能领域内的问题。
★企业战略管理要素包括:产品与市场领域、成长方向、竞争 优势和协同效应四要素。
(1)产品与市场领域:做什么？何处做？ (2)成长方向:在产品与市场领域，企业的经营活动应该向什 么方向发展？ ☞市场渗透战略:由现有产品领域与现有市场领域组合而 产生的一种企业成长战略；
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第一章 导 论
方向 产品 现有产品 市场渗透战略 市场开发战略 新产品 产品开发战略 多元化战略
5
第一章 导 论
1、什么在决定成败？ ★机遇决定成败？实力决定成败？细节决定成败？„„ ★案例一、二战之初/斯大林的战略思维。 ★案例二、真正的胜利者--陈毅的说法。 ★案例三、美国的越南战争。
6
第一章 导 论
★什么在决定成败？战略思维，尤其是领导层战略 思维的重要性决定成败！ ☞一个人、一个企业、一个国家一样，要想不犯错 很难。重要的是少出错，尤其要避免关键时刻、关 键人物的战略思维出错。
10
第一章 导 论
3、泰山与麋鹿 ★宋代名家苏洵说：“为将之道，当先治心。泰山崩于前 而色不变，麋鹿兴于左而目不瞬，然后可以制利害，可以 待敌。” ★高瞻远瞩。所谓高瞻远瞩，就是预见。1945/毛泽东/预 见就是预先看到前途趋向。 ☞战略思维的前瞻性，是战略指导能动性的源泉。战略 思维的一切成果，无不体现着预见和预臵。商学院是西点军校。 ★战略是指导战争全局的方略。《中国大百科全书.军事卷》 ★军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。《韦氏新国际大词典》 (第三版) ★在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。《简明 不列颠百科全书》 ★战略问题是研究战争全局规律性的东西。--毛泽东 ★不谋万事，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域。--诸葛亮
(3)竞争优势:企业所具有的某一特殊属性能给企业带来强有力 的竞争地位。
(4)协同效应:若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产 生更大的效果，即1+1＞2。 ☞企业生产，营销，管理的不同环节，不同阶段，不同方面 共同利用同一资源而产生的整体效应。
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第一章 导 论
四、企业战略管理过程
★战略分析:对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因 素进行分析。 ☞包括外、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。
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第一章 导 论
☞经验提供的思维材料不论如何宝贵，对未来的指导作用 都是有限的。 ★案例八、打倒蒋介石，解放全中国。 ★在战略转折的历史性关头，毛泽东表现出的超强问题意识。 他到了胜利的前景，更看到了真正实现这一前景必须克服的能 力障碍和心理障碍、必须完成的能力准备和精神准备。 ★虽然问题思维不能简单地等同于战略思维，但战略思维一定 包含着对问题--尤其那些关系全局的重大问题的思维。
☞一定不要忘记战略思维的艰巨性和关键性。因 其关键，所以艰巨。因其艰巨，所以关键。成功与 失败，均源于此。
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第一章 导 论
2、重心、枢纽和关节 ★战略思维是从宏观总体和长远建设上来认识和把握全局的思 想方法。宏观、总体、长远、全局，都是它的关键词。
☞那么是不是说，战略思维必须是不折不扣地顾及到方方 面面的思维呢？所有事都一人管、所有条子都一人批、所有钥 匙都挂在一人身上，这个人就抓住总体和全局了？
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第一章 导 论
☞就战略思维层面看，强烈的问题意识与强烈的进取 求胜意识相一致。与此相反，强烈的粉饰意识则与强烈的 安于现状意识相一致。 ☞我们多见的现象：对问题视而不见或不屑于去发现， 对概括成绩、挖掘优点和升华意义却兴致盎然、颇富创造 力。这其中丧失的不仅是怀疑、困惑、焦虑、探索的精神 和心理，更是积极提出问题、主动研究问题和解决问题的 思想方法和实际能力。
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第一章 导 论
☞不被‚泰山崩于前‛慑神障目，不被‚麋鹿兴于左‛乱 意分心，领导者才能获得一种持久定力，以更高更远的战略 眼光，作为关键时刻进行战略决策的心理底数。才能以大眼 光和大境界超越眼前的纷繁万象，通过更大的气象和更大的 格局，最终实现更大的利益追求。只有这样的心理底数，才 能由大眼光生大境界，由大境界生大决心。 ★案例四、抗美援朝和中印边境自卫还击战。 ★大眼光、大境界、大决心之综合，便是大格局。格局决定 结局！
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第一章 导 论
☞未来是不确定的，战略并不给定未来，而是给定未来可能 出现的情况。 战略既是技术，也是艺术，战略极力避免预测 未来，同时又在清晰未来。 ☞战争本身不要预测，不可能预测，太多的是科学的东西都 不能预测。 ☞战略的灵魂是方法论，不是预测学。 ★一个国家如果学者和战士之间的差异太大，那就会成为懦夫 的思考和傻瓜的战斗。 ★重要的不是知识的数量，而是知识的质量。有些人知道得很 多很多，但却不知道最有用的东西。--托尔斯泰
★战略制定:主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职 能战略以及战略方案的选择。
★战略实施:主要包括战略实施以及战略控制两部分内容。
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第一章 导 论
五、战略理论的发展与演变
1、以环境为基点的经典战略管理理论 ★基点是适应环境，目标在于提高市场占有率； ☞企业战略的实施要求组织结构变化与适应；钱德勒 (Chandler)(美)《战略与结构》(1962)。 ☞忽视了对企业竞争环境的分析与选择，要求企业被动地适 应环境，充其量只能是战略的追随者； ☞缺乏对企业内在环境的考虑，只从现存的、已结构化的产 业市场环境来考察企业战略问题。
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第一章 导 论
2、企业战略的层次 (1)企业战略 ★企业最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业一 切行为的最高行动纲领。由企业的最高管理层制定。包括：发 展战略、稳定战略、防御战略、组合型战略。
☞最重要的是发展战略。需要决定企业应该做什么业务， 即确定企业的使命与任务，产品与市场领域；怎样去做这些业 务，即在不同的战略单位之间如何分配资源以及采取何种成长 方向等。