管理学与人力资源管理
管理学理论在人力资源管理中的应用
管理学理论在人力资源管理中的应用人力资源管理是现代企业组织的主要职能之一。
它关注企业如何通过对员工的选择、培训、激励和留用，来推动企业的业务发展。
在这个过程中，管理学理论发挥着重要作用。
本文将探讨管理学理论在人力资源管理中的应用。
一、行为科学理论行为科学理论是人力资源管理领域的重要分支之一。
它包括心理学、社会学和人际关系学等多个学科，主要研究人类行为和性格等方面的问题。
它在人力资源管理中的应用主要包括以下几个方面：1、招聘与选拔行为科学理论认为，每个人都有自己的性格、能力和智力水平等方面的个体差异。
企业在招聘和选拔员工时，应该通过对候选人的性格分析、智力测试和行为面试等方式，来了解候选人的能力和性格特点，以此判断是否适合该职位。
这样可以避免选错人的风险，提高企业招聘的成功率。
2、激励和奖惩行为科学理论认为，人的情绪和情感对行为有很大的影响。
在人力资源管理中，企业应该通过激励和奖惩来引导员工产生积极的行为。
例如，可以通过给员工发放奖金、晋升、荣誉称号等方式提高员工的积极性和工作热情。
3、员工发展和培训行为科学理论认为，员工的行为和工作表现受到个人经验、能力和天赋等因素的影响。
在人力资源管理中，可以通过向员工提供培训、学习和发展机会，来促进员工能力的提升和职业发展。
这对员工的个人成长和企业的长期发展都非常重要。
二、组织行为学理论组织行为学理论是人力资源管理中的另一个重要分支。
它研究员工在组织中的行为和互动，以及企业如何在这些方面进行管理。
它在人力资源管理中的应用主要包括以下几个方面：1、组织结构和文化组织行为学理论认为，企业的结构和文化对员工行为和表现有很大的影响。
在人力资源管理中，企业应该通过重新设计组织结构和文化，来提高员工们的工作效率，并促进员工之间的合作和互动。
2、领导力和管理组织行为学理论认为，领导者在组织中起着重要的作用。
在人力资源管理中，企业应该通过激励和赏罚等方式，来提高领导者的工作效率和领导能力。
管理学在人力资源管理中的作用
管理学在人力资源管理中的作用人力资源管理是一个组织中至关重要的职能，旨在最大限度地利用和发展组织的人力资源，以实现组织的目标。
管理学作为一门学科，可以提供各种理论和实践工具来支持和改进人力资源管理的实施。
本文将探讨管理学在人力资源管理中的作用，并分析其在不同方面的运用。
1. 招聘与选拔招聘和选拔是人力资源管理的第一步，也是最关键的环节之一。
管理学提供了许多招聘和选拔的理论模型和方法，帮助组织识别和吸引最优秀的人才。
例如，人力资源规划模型可以帮助组织预测和规划未来的岗位需求，以便更好地开展招聘活动。
同时，管理学还提供了有效的面试技巧和评估方法，以确保选拔过程的公正性和准确性。
2. 培训与发展培训和发展是人力资源管理的另一个重要领域。
管理学提供了各种理论和技术，可以用于设计和实施有效的培训计划。
通过分析组织的培训需求和员工的个体差异，管理学可以帮助确定培训的内容、方法和持续时间。
此外，管理学还可以提供评估培训成效的工具和指标，以确保培训活动的成功和效果。
3. 绩效管理绩效管理是评估和提高员工绩效的过程。
管理学提供了一系列的绩效管理理论和方法，可以支持人力资源部门有效地进行绩效评估和绩效反馈。
例如，360度评估模型可以帮助员工获取来自各个方面的评价，促进他们全面发展和提高。
此外，管理学还可以提供激励理论和奖励制度的设计原则，以帮助组织激发员工的工作动力和积极性。
4. 薪酬与福利薪酬与福利是吸引和留住优秀人才的重要手段。
管理学可以提供薪酬与福利的设计原则和方法，以确保公平和竞争力。
例如，管理学可以帮助组织确定合理的薪酬水平，制定绩效相关的奖金制度，以及设计灵活的福利方案。
通过科学的薪酬与福利管理，组织可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
5. 变革管理变革管理是组织中不可避免的一环。
管理学可以提供变革管理的理论和实践方法，帮助组织顺利实施各种变革。
例如，管理学可以提供有效的沟通策略和技巧，以确保变革信息的传递和理解。
11747 管理学与人力资源管理 精讲(课程精讲班)
管理学与人力资源管理课程知识框架管理学与人力资源管理课程框架第一章 企业的利益相关者第二章 管理过程第三章 管理理论概述第四章 领导和管理风格第五章 激励理论第六章 激励实践第七章 团体、团体行为与冲突第八章 人力资源规划第九章 上岗引导、培训和考评重点重点难点难点重点重点第一章 企业的利益相关者第一章 企业的利益相关者本章重难点分析通过本章的学习，了解人力资源与经济、人力资源管理的发展与演变，领会人力资源管理的职能和内容及人力资源管理的内容。
第一节 利益相关者的概念第二节 内部和外部利益相关者第三节 各种利益相关者的不同期望第四节 确保各方利益相关者的利益的必要性第一节 利益相关者的概念1、利益相关者的概念与公司有联系或影响的各种群体（1）企业的社会责任米尔顿·弗里德曼：经济阿基· B·卡罗：经济、法律、道德、慈善（2）利益相关者包括哪些？雇员、股东和所有者、管理者、顾客、供 应商、本地社区、政府（法律、环境（影响组织运作方式）2、解释利益相关者的含义，并举出三个利益相关者与公司有联系或影响的各种群体；•雇员：他们代表商务过程中人的因素，没有他们就不可；•股东和所有者：是为公司提供资金的人，需要支付股息；•管理者：他们代表股东和所有者的利益去经营企业，因此必须努力达到公司目标，同时考虑企业其他利益相关者的需要。
谢谢第二节 内部和外部利益相关者第二节 内部和外部利益相关者1、内部和外部利益相关者概念（1）内部利益相关者：以直接方式参与组织活动的个人或群体。
（2）外部利益相关者：以间接接方式参与组织活动的个人或群体。
根据本教材的观点，竞争者不被视为利益相关者。
2、内部和外部利益相关者具体内容内部：Ø雇员Ø股东/所有者Ø现实消费者Ø供应商Ø管理者外部：Ø本地社区Ø政府Ø环境/公众Ø潜在消费者3、内部利益相关者和外部利益相关者的含义，并分别举例说明内部利益相关者是以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。
管理学与人力资源11747
管理学与人力资源管理第一章企业的利益相关者一、名词解释利益相关者:与公司有联系或影响的各种群体内部利益相关者:以直接方式参与企业业务活动的个人或群体外部利益相关者:以间接方式参与企业业务活动的个人或群体二、简答题知识内部利益相关者:雇员→获得公平的待遇高水平的工作报酬雇佣期限晋升前景管理者→达到组织目标股东(所有者) →获得股息收入利润最大化消费者→质量安全售后服务供应商→货款外部利益相关者:本地社区政府环境第二章管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。
责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。
授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。
职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。
直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。
二、简答题知识1、权威：是执行任务的法定权利和能力。
有3种类型：（1）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。
（2）个人权威：来自于人的个性。
（3）名誉权威：来自于知识。
（4）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。
2、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。
职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。
影响管理过程的2个概念：1、直线经理2、职能关系3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4个优点：（1）容易理解和操作。
（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。
（3）具有清晰的责任划分和权威分配。
（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。
直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。
垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。
广东省2021年10月自考11747《管理学与人力资源管理》真题和答案
广东省2021年10月自考11747《管理学与人力资源管理》真题和答案一、单项选择题1．下列描述利益相关者含义正确的是（）。
A．涉及与公司有联系或影响的各种群体B．特指能从公司中获取利润的各种群体C．利益相关者是与企业有直接联系的所有群体D．利益相关者是与企业有间接联系的所有群体【参考答案】A2．关于管理控制幅度描述正确的是（）。
A．规模一定的情况下控制幅度与组织层次成正比B．控制幅度是指一个管理者直接有效地指挥下级的人数C．控制幅度是指一个管理者直接有效地指挥下级的机构D．组织所雇用的总人数【参考答案】B3．法约尔提出的管理原则包含（）。
A．5条B．6条C．12条D．14条【参考答案】D4．用于奖励销售人员利润分成的物质报酬称为（）。
A．佣金B．酬金C．员工福利D．额外报酬【参考答案】A5．人力资源招募时，选择最佳人员的基础是（）。
A．工作分析B．确定人员的任职条件C．面试D．工作规划【参考答案】B二、问答题6．简述德鲁克的目标管理理论中管理者工作的主要任务。
【参考答案】（1）管理者需要设定组织目标。
设定目标后，需要将它们转化为实施计划。
（2）管理者需要建立能够有效实施的活动来对工作进行组织。
考察员工的技能以保证大多数有能力的员工分配到合适的任务。
（3）为了保证工作有效完成，管理者需要将工作告知员工并提供激励。
（4）管理者需要建立判定每个员工表现的目标或者尺度。
这种标准将通过比较每个员工的实际表现与目标来判定他们的绩效。
（5）管理者对开发员工的潜能负有责任。
7．简述奖励计划的类型，并举例说明。
【参考答案】奖励计划是一种用于奖励完成部门计划的员工的一种通用手段。
奖励计划可能直接关系到员工的产出水平，也关系到诸如守时或出勤这些因素。
奖励计划可以划分为三种类型∶（1）个人奖励计划。
个人奖励计划是指当员工个人完成设定的目标时对他发放奖金。
（2）团体奖励计划。
团体奖励计划是指当工作团队完成他们的目标时对他们发放奖金。
11747《管理学与人力资源管理》知识点
《管理学与人力资源管理》知识点 - 百度文库管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。
责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。
授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。
职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。
直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。
扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。
纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。
二、简答题知识1 、权威：是执行任务的法定权利和能力。
有 3 种类型：（ 1 ）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。
（ 2 ）个人权威：来自于人的个性。
（ 3 ）名誉权威：来自于知识。
（ 4 ）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。
2 、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。
职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。
影响管理过程的 2 个概念： 1 、直线经理 2 、职能关系3 、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4 个优点：（ 1 ）容易理解和操作。
（ 2 ）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。
（ 3 ）具有清晰的责任划分和权威分配。
（ 4 ）可以产生稳定的、易于控制的组织。
直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。
垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。
4 、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：（ 1 ）直接监督困难，可能导致控制。
（ 2 ）非正式的小组产生非正式的领导角色。
（ 3 ）激励、士气和产量可能受到影响。
5 、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致：（ 1 ）增加管理和行政成本。
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总
自考《管理学与人力资源管理》知识点汇总【目录】第1章：企业的利益相关者第2章：管理过程第3章：管理理论概述第4章：领导和管理风范第5章：激励理论第6章：激励实践第7章：团体、团体行为与冲突第8章：人力资源规划第9章：上岗引导、培训和考【第1章：企业的利益相关者】1.1利益相关者的概念【单选、案例分析】利益相关者是指与公司有联系或影响的各种群体。
利益相关者包括:(1)雇员。
(Z)股东和所有者。
(3)管理者。
(4)顾客。
(5)供应商。
(6)本地社区。
(7)政府。
(8)环境。
1.2内部和外部利益相关者【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。
外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。
表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。
1.3各种利益相关者的不同期望【案例分析】雇员对企业来说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产，过去组织为使利润最大化常常采用低工资，但现在高工资更加常见。
获得高工资的员工更有可能受到激励，从而更加努力工作。
此外，许多雇员有一些技能未被认识，因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。
【案例分析】企业必须考虑它的股东，因为他们总是希望获得股息收入。
因此，创造利润是企业至关重要的事情.股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更加长远的目标。
【案例分析】管理者是组织的雇员，他们的部分报酬可以以股份的形式支付。
所以，作为利益相关者，他们有多种期望。
他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。
【案例分析】供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。
当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。
这种情形在许多组织中仍然发生，但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应商的政策。
28天是许多组织选择的正常期限。
这种做法有助于与供应商发展更好的关系，因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款，双方都意识到彼此相互需要，所以要友好合作。
管理学与人力资源管理(总复习)
主讲 鸿清人力资源
1.1 利益相关者的概念（问题：简述利益相关者的含义及说明各相关者的作用）。 1、利益相关者：与公司有联系或有影响的各种群体。 2、利益相关者包括8类：雇员、股东和所有者、管理者、顾客、供应商、本地社区、政府、环境。 3、雇员：代表 中商务人的因素，没有他们不能进行生产活动。 如工人、管理者、兼职员工、全日制员工等。 4、股东和所有者：股东是为公司提供资金的人，需要支付股息给股东是公司经营活动的驱动力。 所有者对自己的努力和投资中取得回报感兴趣。 5、管理者：被指派代表股东和所有者的利益经营企业。 达成公司目标，同时考虑其他利益相关者的需要。 6、顾客：没有这些人，企业就不能销售，就不可能生存。 企业要认真考虑顾客的需要，要区分现实消费者和潜在的消费则，两个群体对企业度重要。
第二章 管理过程
主讲 鸿清人力资源
2.1 管理的定义（问题：什么是管理？） 1、管理：五个基本管理职能的运作过程，计划、组织、人员安排、指导和领导、控制，更好达成组织目标的过程。 2、最新的思想认为，管理受扮演角色的人的影响，管理是由管理者个人行为决定的。必须在组织环境内讨论管理。
2.2 权威、职权、责任与授权的概念 1、权威（问题：权威与领导的区别） 权威是执行任务的法定权利或能力；权威也被看做职权，权威能够被授予；权威与向下属传达指令的职权有关； 领导是组织人完成工作和激励人达到目标的艺术。 2、职权：能够使某人承担指定任务的能力（指导他人完成任务的能力），是一个职位概念，来源个人的角色。 3、权威的类型（问题：简述权威的类型） 1）法定权威：来自组织制定的内部规则。 2）个人权威：来自于个性 3）名誉权威：来自于知识 4）经济权威：来自于经济环境中获得的权利。 4、责任：一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。责任是不能授予的。 5、授权：向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
管理学专业中的组织行为与人力资源管理
管理学专业中的组织行为与人力资源管理组织行为学是管理学专业中的一个重要学科，它主要研究员工在组织内的行为和互动。
而人力资源管理是管理学专业中的另一个重要学科，它涉及到组织内的人力资源招聘、培训和管理等方面。
本文将重点介绍组织行为学与人力资源管理的关系，并概述在管理学专业中学习这两门学科的步骤和方法。
一、组织行为学与人力资源管理的关系1.1 组织行为学对人力资源管理的影响组织行为学研究员工的行为和互动，可以为人力资源管理提供建设性和实用的指导。
例如，了解员工的个性特征和行为习惯，可以帮助人力资源部门更好地进行岗位招聘和人员配置。
另外，通过研究员工在组织中的动机、满意度和组织承诺等因素，可以对员工的工作积极性和忠诚度进行分析，从而制定有效的员工激励和留住人才的策略。
1.2 人力资源管理对组织行为学的应用人力资源管理是组织行为学研究成果的应用方向之一。
人力资源管理部门负责员工的招聘、培训与发展、绩效管理和员工关系等工作，这些工作涉及到员工的行为和组织的运作。
因此，人力资源管理需要理解组织行为学的相关理论和知识，将其应用于实践中，以提高组织的绩效和员工的幸福感。
二、在管理学专业中学习组织行为学与人力资源管理的步骤和方法2.1 学习组织行为学的步骤和方法（1）学习基础知识：首先需要学习组织行为学的基本概念、理论框架和研究方法。
可以通过课堂讲解、教材阅读和学术期刊等途径获取基础知识。
（2）分析案例研究：通过分析组织行为的经典案例，理解实际情境中的行为与互动。
可以从不同角度考虑问题，如个体行为、群体行为和组织文化等，以提升分析能力和解决问题的效果。
（3）参与团队活动：加入学术团队、社团或实践项目，主动参与团队活动，与他人合作解决组织行为问题。
通过团队合作，可以锻炼自己的沟通与协作能力，并学习他人的经验与观点。
2.2 学习人力资源管理的步骤和方法（1）了解人力资源管理的基础知识：学习人力资源管理的基本概念、职能和原则，了解人力资源管理在组织中的作用和意义。
11747管理学与人力资源管理重点复习资料
考试结构考试方式考试方式考试技巧考试方法找准关键词，等于成功了一半难点重点难点重点本章核心考点归纳第一章 企业的利益相关者核心考点一 利益相关者含义核心考点二 内部和外部利益相关者内部和外部利益相关者内部利益相关者：直接方式外部利益相关者：间接方式核心考点三 各种利益相关者的不同期望核心考点四 确保各方利益相关者的利益的必要性讲解归纳与举例【正确答案：C】讲解归纳与举例【参考答案】本章核心考点归纳第二章 管理过程核心考核点一 几个术语核心考核点二 权威的类型核心考核点三 有效授权需以下条件核心考核点四 直线组织结构4个优点核心考核点五 垂直命令链和水平控制幅度 ①职能管理结构②垂直命令链③水平控制幅度：核心考核点六 纵深和扁平结构①扁平结构②纵深结构核心考核点七 控制幅度过宽或过窄核心考核点八 管理活动包括以下7项（简称：PODSCRB）核心考核点八 管理活动包括以下7项（简称：PODSCRB）核心考核点九 明茨伯格认为管理者应该履行七种关键角色讲解归纳与举例【参考答案】：讲解归纳与举例讲解归纳与举例【参考答案】：讲解归纳与举例本章核心考点归纳第三章 管理理论概述核心考核点一 法约尔确定的管理有关的6项活动核心考核点二 法约尔的管理原则核心考核点三 对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤核心考核点四 科学管理的贡献和弊端 1、贡献2、弊端核心考核点五 厄威克的管理原则核心考核点六 霍桑试验的结论核心考核点七 埃德加·沙因的理论核心考核点八 系统理论的变量核心考核点九 权变理论人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于企业所处环境状况的理论，即权变理论。
核心考核点十 劳伦斯和洛希得出的结论。
管理学中的人力资源管理
管理学中的人力资源管理在管理学中的人力资源管理管理学是一门研究组织和管理的学科，它深入研究了企业和组织的各个方面，其中之一就是人力资源管理。
人力资源管理是指以科学的方法和手段，有效地组织和管理企业的人力资源，以实现组织和个人的双赢。
一、人力资源管理的概念和意义人力资源管理是指企业对员工进行合理的配置、使用和激励，以实现组织的目标。
它强调了人力资源作为企业最重要的资源之一的地位，也注重了员工的工作满意度和个人发展。
人力资源管理不仅仅是人事管理的简单延伸，更强调了员工在组织中的价值和作用。
人力资源管理的意义主要表现在以下几个方面：首先，人力资源管理能够为企业提供创新和竞争优势，因为员工的知识和技能是企业创新和发展的重要驱动力；其次，人力资源管理能够提高员工的工作满意度和忠诚度，从而降低员工的流失率；再次，人力资源管理能够提高员工的绩效和工作表现，进而提高企业的生产效率和质量；最后，人力资源管理能够建立积极的企业文化和组织氛围，营造良好的员工关系。
二、人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容主要包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、激励与报酬、员工关系等方面。
1.招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的起始点，它涉及到确保企业吸引到优秀的员工，并从中选拔出适合岗位的人才。
招聘与选拔过程中需要进行岗位分析、需求预测、应聘者筛选等环节，以确保人才的适应性和胜任性。
2.培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要环节，它能够提高员工的专业知识和技能，从而更好地适应岗位需求。
培训与开发包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等形式，旨在提高员工的综合素质和发展潜力。
3.绩效管理绩效管理是通过设定明确的目标和标准，对员工的工作表现进行评估和反馈的过程。
它能够激发员工的工作动力和积极性，提高工作绩效。
绩效管理包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、进行绩效评估和提供反馈等环节。
4.激励与报酬激励与报酬是通过给予员工适当的回报和奖励，以激发其工作动力和参与度的过程。
管理学中的人力资源管理
管理学中的人力资源管理人力资源管理是管理学中的一个重要分支，它是研究和应用如何在组织中高效地利用人力资源的学科。
本文将重点探讨人力资源管理的定义、目标、职能以及其在组织中的应用。
一、人力资源管理的定义人力资源管理是指组织中专门负责招聘、培训、激励和管理员工的部门或者团队。
它致力于通过优化人力资源，提升组织绩效和竞争力。
人力资源管理的本质在于将人力资源视为一种战略资源，通过科学而有效的管理手段，实现组织与员工之间的良性互动。
二、人力资源管理的目标1. 优化员工招募与选择。
人力资源管理的首要目标是吸引和招募符合组织需要的人才。
通过合理的招聘渠道和有效的面试流程，筛选出能够适应组织文化和工作环境的人才，提高员工的整体素质和工作能力。
2. 提供员工培训与发展机会。
人力资源管理致力于为员工提供必要的培训与发展机会，使其能够不断提升自身技能和能力水平，适应组织的变革与发展需求。
3. 构建良好的员工关系。
人力资源管理关注员工的工作满意度和福利待遇，致力于建立积极的员工关系，提升员工对组织的归属感和忠诚度。
4. 实施合理的员工激励政策。
人力资源管理通过激励手段，激发员工工作的积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效水平。
5. 有效管理员工绩效。
人力资源管理通过制定科学的绩效考核体系，评估员工的工作表现，并根据评估结果进行奖励或者改进措施，以实现组织绩效的持续提升。
三、人力资源管理的职能1. 人力资源规划。
人力资源管理负责预测和规划组织未来的人力资源需求，包括招聘新员工、培训现有员工以及处理员工流动等。
2. 招聘与选择。
人力资源管理负责制定招聘策略，开展各种招聘活动，并通过面试与测试环节选出最适合的人才。
3. 培训与发展。
人力资源管理组织并开展培训课程，帮助员工不断学习和成长，提升其职业技能与综合素质。
4. 薪酬管理。
人力资源管理负责制定和调整薪酬政策，保证合理的薪资水平和激励机制，以吸引和保留人才。
5. 绩效管理。
管理学与人力资源管理
管理学与人力资源管理第一章企业的利益相关者1.1 利益相关者的概念利益相关者：与公司有联系或影响的各宗群体。
利益相关者包括：1、雇员，如工人、管理者、兼职员工、全日制员工等2、股东和所有者3、管理者4、顾客：分为现实消费者和潜在消费者5、供应商6、本地社区、7、政府8、环境1.2 内部和外部利益相关者1.内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或者群体，如雇员为企业提供劳务以获得工资，现实消费者从企业购买了产品而企业则对其承担义务。
2.外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或者群体，如潜在消费者还没有承诺从组织购买产品，但是现实销售就必须考虑他们的需要；政府也不直接涉及组织活动，但是政府法律很可能影响组织经营业务等。
有时候内部和外部利益相关者界限比较模糊，如股东和投资者，他们虽然没有参与组织活动，但是通过股权与组织明显有直接联系，因此他们被归纳为内部利益相关者。
内部：雇员、管理者、股东\所有者\投资者、现实消费者、供应商。
外部：本地社区、政府、环境\公众、潜在消费者。
1.3 各种利益相关者的不同期望1.雇员：薪酬、培训、福利、雇佣期限以及晋升空间、激励。
2.股东\所有者：股息收入、资本价值、长期增值目标、投资回报（通过职员的价值活动来实现的。
）3.管理者：达成组织目标、雇员拥有的（所有雇员期望的他都期望）。
4.供应商：相互信任与合作融洽。
5.顾客：产品类型多样和价格合理、礼遇和尊重、良好的服务、商品生产信息和质量保证。
6.本地社区：社区稳定、噪音和干扰最小化、企业的良好声誉。
7.政府：税收、配合变革和政策调整落实。
8.环境：降低污染和能源消耗，环境的可持续发展。
1.4 确保利益相关者的利益的必要性1.确保不同利益相关者的目标与组织使命或目的的一致。
2.协调各方利益。
3.制定希望实现战略的时候，做好修订战略和政策。
4.追求短期目标想长期目标的转变。
5.环境的可持续发展。
1.5论述题：企业组织生产经营活动中，会产生哪些利益相关者？第二章管理过程一、名词解释管理：五个基本职能的运作过程，包括：计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。
管理学与人力资源管理知识点
利益相关者不解释第二章PODSCRB方案组织指挥人员安排限制预算报告权威类型：个人权威名誉权威法定权威经济权威直线结构优点：1简单易操作2责任以及职权分配明确3清楚直接的结构使得决策迅速4容易限制稳定有效授权的必要条件1保证充分的沟通,让被授权人理解自己的职权范围和责任限度2被授权人必须有水平完成被授予的任务3治理者提前做好被授权人犯错的准备,并且实施监督和限制4平易近人保证良好的思想通和反响5上级对下属充分信任6保证职位和权威都授予下属,让组织中的其他成员都能了解授权的整个过程层次过窄1层级多导致角色缓慢,信息容易失真2治理本钱高3过多的监督会挫伤下属的积极性层次过宽1人员多容易失控2容易形成非正式组织3 士气低落明茨伯格7角色模型企业家方案和承当风险资源分配者组织和协调首脑领导鼓励和协调联络者传播者协调和沟通监督者限制发言人谈判者鼓励和沟通麻烦处理者鼓励和协调古典行为学派法约尔六项活动1技术活动2商业活动3财务活动4会计活动5平安活动6治理活动泰罗车间步骤1科学的研究工作过程中的每项操作,保证他们独一无二2研究每项操作确定正确完成任务的时间和方法3建立治理流程,将治理职权与工人别离,让他们更专注于工作4挑选员工进行培训,执行特殊任务5为了完成任务,治理者要做好和工人合作的准备厄威克十项原那么1目标原那么2责任原那么3权力原那么4协调原那么5专业化原那么6平衡原那么7明确性原那么8 一致原那么9连续原那么10限制幅度原那么布里奇四个关键因素1确定经营者监督者员工的地位和职权2考虑如何这些职权如何授予3协调这些职权的旅行4保持时期高昂行为科学学派梅奥霍桑试验结论1每个工人不能当做单独的个体对待, 应该把他们视为组织中的一员,不管是正式组织还是非正式组织2每个个体都有归属组织的需要, 他们认为自己拥有某种地位, 并且让他们得到满足, 鼓励他们3非正式组织工作过程的影响和正式组织命令连的影响程度相当4治理者必须意识到非正式组织的存在,并且迎合他们的需求,保证他们与正式组织合作, 而不是对抗. 沙因的四个假设1理性经纪人假设2复杂人假设3社会人假设4自我实现人假设系统理论赖斯个人与组织的需要1 一项完成任务的水平是获得工作满意度的主要来源2下属被允许完成一整项任务,结果会更好3各个阶段征求下属的意见,他们会更有可能与治理者合作4 一个最正确的工作小组规模最多是8个人5社会关系是工作实践中一个关键因素6建立工作小组后就不再需要监督埃莫里与特里斯特环境1平静随机不变单一2平静群集不变但存在潜在威胁3变动反响竞争挑战4动乱动态变化适应求生存卡兹卡恩1生产和技术子系统2辅助子系统3适应子系统4维持子系统5治理子系统权变理论劳伦斯洛希1外部环境变化越剧烈企业集中化分散化的需求就越迫切2较小的环境变化下分散化不如集中化3分散化程度越高企业解决冲突的难度就越大4良好的企业组织能很快的解决冲突很好的平衡分散化和集中化5外部环境高度不确定情况下由企业的中基层来组织集中化,相对稳定的情况下由企业的高层治理者来落实组织集中化伯恩斯斯托克机械系统1工作任务的差异性2明确所有人的职位权力和技能方法3等级制来实现协调沟通限制4内部垂直沟通5工作程序由上级掌控6要求下属服从和忠诚伯恩斯斯托克有机系统1不断重新定义的任务来适应新的情况2网格式结构商业活动和技术活动可以在任何地方得到安排3横向沟通4较少强调命令更注重建议和信息5更注重鼓励和责任较少强服从和忠诚彼得斯8个商业品质1贵在行动2贴近客户3自主创新4以人促产5不离本行6身体力行7精兵简政8严宽并济第四章领导理论特征理论风格理论权变理论领导者类型1魅力型领导2情景型领导3传统型领导4职能型领导5职位型领导特征领导理论卡特尔16pf伊森克二维矩阵图风格领导理论麦格雷戈xy理论利克特四种领导1压榨式集权领导2仁慈式集权领导3协商式民主领导4参与式民主领导坦南鲍姆与施密特的四个变量1领导者2下属3形式4环境情境布莱克莫顿治理方格1贫乏型112乡村俱乐部型193任务型914中庸之道型555团队型99瑞丁领导根本分类1密切型高关系低任务2整合型高关系高任务3分立型低关系低任务4尽职型低关系高任务瑞丁延伸8中领导分类1开展者2执行者3官僚者4仁慈专制者5传教士6妥协者7失职者8专制者权变理论阿德艾尔3个需要1团队需要2个人需要3任务需要费德勒4个不利因素1有利和不利的情境2承当任务的难度3领导和下属的关系4领导拥有的职位权力5关系导向型领导适合在非常有利和不利的环境中6任务导向型领导适合在一般有利和不利的环境中第五章鼓励理论分类11传统理论/经济人理论2人际关系理论3复杂人理论 鼓励理论分类21内容理论2过程理论 传统理论 泰罗理论车间 麦格雷戈xy 人际关系理论马斯洛需求层次理论1生理需求2平安需求3社交需求4尊重需求5自我实现需求6自由询问7求知需求 马斯洛需求层次局限性1每人的需求不同可能不根据顺序寻求满足2同一个需求不同的个体的反映不同3 一个人可能同时会寻求多种需求的满足4过于简单自我实现需求是非常难以实现的5某些人满足低层次需求后不再去追求高层次的需求 赫兹伯格双因素理论1某些固定的因素可以使员工到达满意称为鼓励因素 保健因素可以抑制不满意 但不能使人到达满意 阿吉里斯理论1员工工作中的冷淡不是由于懒惰或者对工作不感兴趣,而是对待他们的方式不恰当2传统的企业组织要求员工是被动的 懒惰的,这些是不成熟的象征 3分界组织目标和个人目标是有必要的,这最终导致的行为是合作而不是阻碍 麦克利兰高成就需要1他们会寻找为最终结果承当责任的工作2他们会寻找对他们有挑战性的工作3他们喜欢冒险和创新的工作4他们需要对个人绩效细节反响5他们不关心自己的附属关系和社会需要复杂人理论弗鲁姆三个变量认为努力带来有效绩效个性特征 内在的认为有效绩效带来报酬一努力一绩效 报酬 认为有吸引力的报酬是有效的角色认知 外在的 日本治理特征1终身雇佣 某些固定的因素和不满意相关鼓励因素主要来源于工作内容保健因素主要来源于外部环境缺乏鼓励因素不会使人感到满意 称为保健因素 例如进步责任认可 例如收入人际关系工作环境等 也不会使人感到不满意3长期成长期望取代短期获利目的4 55岁强制退休5鼓励雇佣临时工6根据层级进行决策7鼓励团队合作8上下级高度信任9终身轮岗制度10家长式治理11绩效考评是一个长期过程第六章物质报酬形式1计件工资2计时工资3佣金4酬金5额外福利6奖励方案计时工资的优点1简单易行,员工喜欢,收入的稳定使他们的生活有保证2执行繁琐困难的任务时, 雇主也采用这种制度, 由于不会急促的追求产量, 从而保证工作质量3可以精确的计算出团队每个人的奉献, 这对团队工作非常有帮助, 不像计件工资那样造成分歧嫉妒,对团队合作非常有帮助计件工资存在的问题1不得人心如果设备出现故障或者问题,会停止工作,导致员工没有稳定的收入保证生活2盲目急促的追求产量导致产品质量下降, 长远考虑这种制度是不可取的, 对员工的开展和企业开展不利3员工之间会产生嫉妒,由于水平强的员工比水平弱的员工得到的奖励多, 这对团队合作是非常不利的4工会对这种制度也存在疑心,如果单价过低会降低员工的生活水平佣金数量决定因素1完成任务的时间2任务量3任务难度额外福利1公司车辆2保险4抵押贷款奖励方案种类1单人2团队3公司全员奖励方案执行方式1计件工资2每日定额工作3分享利润4绩效工资奖励方案存在的问题1奖励方案的成功要取决于企业的平稳运行, 如果企业运行不平稳或者生产中断, 奖励方案会失败2奖励方案把收入和生产水平联系起来,收入的波动与生产水平有关系3奖励方案经常用于重复性和墨守成规的工作中, 这会使劳动者厌倦,为了保证质量治理者会采用专制方式监督,从而导致员工的生活水平下降.4组织内部会存在不同水平的奖励,这回使员工产生奇异,需要团队奖励来客服这一问题非物质报酬认可责任晋升职位权利等等工作设计原那么1每项工作都包括生产一个产品或一项活动过程所需要的全部任务,封闭性原那么2最小化监督,让员工、小组、团队对他们的工作质量负责3多样化工作减少了员工工作中的厌倦乏味,增加工作范围4员工需要限制自己的工作速度,并且选择一些工作方法5工作组应该得到鼓励,由于他促进了沟通和协作工作设计与再设计实现的途径1轮换岗位2工作扩大化3工作内容丰富化团队有效原那么1有明确的授权范围,以及团队成员都了解授予的权利2明确的目标和强有力的领导3团队成员具有完成任务的技能方法经验以及完成任务的决心4组织保证给予充足的资源,保证任务的完成5团队和组织要有有效的沟通渠道6保证分享信息7每个团队成员都分配一个团队角色团队有效运转的指标1团队成果面前人人平等2团队成员相互信任3内部可以解决任何冲突4更少的错误事故冲突矛盾等质量圈1质量圈是由组织内一些人定期的讨论问题和解决问题的小组2他们是自由形成的,在小组内可以场所语言3他们可以和治理者讨论任何有关问题4这对小组的成员起到鼓励的作用,对劳资双方而言,对企业的工作质量有一定的保证德鲁克5项治理目标1设定组织目标2建立实施活动并且组织工作3为了完成任务,讲工作任务告知员工并且提供鼓励4治理人员应该制定对个人表现的评判标准5治理者对员工潜能的开发负有责任治理目标7个阶段1定义个人绩效和责任的关键点2定义和识别可能导致方案失败的关键点3定义衡量的方法4定义几个关键的产出点,通常不超过两个5建立行动方案和恰当的考评期6确定年度绩效评审机制7修订方案并提出一系列的新目标第七章团体的特点1团体成员有共同的目标和共同的兴趣2团体成员会讨论同样感兴趣的事情3团体成员会建立对他们行为影响的规那么4团体会对团体成员造成一定的影响团体对个人的影响1提升和进步2行为标准化3从众心理正式团体的特点1是企业组织结构的一局部2受到企业组织规章制度的约束3可以是临时团体也可以是永久团体,他们都是为了某个任务而形成的4永久团体和临时团体决定的权威是没有差异的,由于他们都是为了实现组织目标非正式团体的特点1不是企业组织结构的一局部2没有规章制度的约束3内部的会议不是通过提前安排的,而是通过非正式的谈话或会面进行的4非正式团体与非正式沟通渠道有关例如小道消息5非正式团体是由共同兴趣的人组成的,不是为了完成某个组织的任务组成的6非正式团体有利于创造一个轻松愉悦的工作环境7非正式团体可能具有破坏性,由于团体成员的目的不一致非正式团体的心理需求1团体成员身份意味着某种地位,增强了自尊心2团体成员身份他们有着平安感,降低了不确定性3属于某个团体有着某种归属感,满足了他们某种社会需要4集思广益是一个解决问题讨论问题的平台团体的运作1团体刚刚建立,就开始制定规那么和运作方法2团体不都以同一方法运作3 一个成熟团体不可能和一个刚刚建立的团体以相同的方式运作4团体需要根据自己的形成自身的风格5团体应该有自己的准那么和团体凝聚力,虽然这很难形成图克曼团体形成阶段1形成期成员初次见面,逐渐熟悉,团体结构和目标尚未确定2风暴期发生争执冲突,存在分歧,可能争权3标准期形成了自己的工作模式,行为标准根本一致,有了成员认可的标准和准那么4表现期已经形成有着凝聚力的团体,可以顺利协调实现团体目标5调整期完成工作内容面临解散,企业给予适当的鼓励作为认可伍德考克团体四阶段开展模型1不兴旺团体目标不明,领导作出所有决策2实验团体更公开处理问题,团体成员往往彼此倾听3稳固团体相互合作目标一致形成标准4成熟团体领导风格促进作用,运作灵活,相互顾及彼此信任麦格雷戈有效无效团体的区别无效团体等于图克曼形成阶段中的 2 3有效团体等于图克曼形成阶段中的4有效团体决定因素1直接约束1团体规模2任务性质3团体成员4环境因素2沟通和鼓励贝尔宾团队角色1协调者2贯彻者3塑造者4培养着5资源调配者6协调工作者7监督评价者8完善者团体冲突原因的形成1组织内部存在部门化和特殊化2所涉及工作的特性3治理者以及员工的目标和组织目标不一致4团队角色和个人角色不明确5部门界限和个人界限不明确6合同关系不明确7个人同时承当不同的角色8治理者隐藏目标9个人对他们在工作中对的努力有着不同的看法10个人对他们在组织中的地位有着不同的看法11个人对他们拥有的权利责任有着不同的看法冲突的特点内部规模不经济方面沟通方面士气第八章人力资源部门治理职能1人力资源规划2招募和选择3岗前引导和培训4转岗和晋升5雇用的评价和终止6纪律7雇用的薪酬和条件8健康和平安的工作条件9职业开展和福利待遇10工资谈判和员工代表规划的分类软规划硬规划短期规划长期规划人力资源规划的影响因素1市场变化2竞争力变化3劳动力市场有意义的变化4不可预测的金融问题招募的四个阶段1工作分析2工作描述3拟定人员任职条件4工作评价工作分析方式1技能分析2角色分析3任务分析4绩效分析5行为分析内部招募的优点1更多的内部开展通道2员工熟悉公司环境运营机制更容易上手节省培训时间3治理者熟悉和了解人员各个因素例如技能性格特点等等4更节省时间和本钱内部招募的缺点1某些员工会感到被忽略产生一些问题2限制了空缺岗位候选人的数量3内部员工可能不具备外部员工的品质4会产生新的空缺岗位5如果内部招募员工不适合,会重新选择外部招募,从而浪费时间6内部员工的一些坏习惯,会带到新的工作中外部招募方法1商业性就业机构2专业招募机构3职业效劳中央4青年培训方案5猎头公司6大学应届毕业生大学招聘工作广告内容1工作名称2工作地点3工作责任4工作经验5工资待遇6雇主详细情况7其他相关信息选择步骤1制作申请表2测试3面试4选定人员签订合同5过程评价。
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《管理学与人力资源管理》---补充资料
第1章企业的利益相关着
1.互补者—产品结合在一起，共同发挥作用。
如微软和因特尔公司。
2.问题：竞争对手是利益相关者吗？
3.竞争模型：
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
还要加“利益相关者影响力”，变成六力模型。
4.案例：创新利益相关者权力和利益分析
第2章管理过程
1.管理—计划，组织，人员安排，领导，控制。
包括预测和决策吗？为什么？
2.如何区分管理和领导？
3.二权三层：
二权：所有权，经营权；
三层：股东委员会，董事会，管理层
第3章管理理论概述
泰罗---即泰勒（Taylor）
第4章领导和管理风格
1.领导力即影响力。
2.如何区分管理和领导？
3.1998年，劳动和社会保障部部级课题《国家技能振兴战略》首次把人的能力分成了三个
层次：职业特定能力、行业通用能力以及核心能力。
2003年，劳动和社会保障部职业技能鉴定中心推出通用管理能力(GMP)认证体系，该认证体系成为国内第一个以管理能力水平为导向的国家级认证体系，是目前国内唯一由政府认证并实施的通用型管理能力等级认证。
通用管理能力基础级针对组织中必备的自我发展管理、团队建设管理、资源使用管理和运营绩效管理4个能力范畴展开。
通用管理能力由六个认证构成。
其中“基础级”对应二个证书：个人与团队管理证书和资源与运营管理证书。
“综合级”对应四个证书：自我发展管理证书、团队建设管理证书、资源使用管理证书和运营绩效管理证书。
基础级中，自我发展管理和团队建设管理两个主题对应一次认证考试，通过者可获得基础级“个人与团队管理证书”；资源使用管理、运营绩效管理两个主题对应一次认证考试，通过者可获得基础级“资源与运营管理证书”。
4.通用领导胜任力要素：
第5章激励理论
激励即驱动力。
由动机产生，由驱动力表现。