管理学与人力资源
管理学在人力资源管理中的作用
管理学在人力资源管理中的作用人力资源管理是一个组织中至关重要的职能，旨在最大限度地利用和发展组织的人力资源，以实现组织的目标。
管理学作为一门学科，可以提供各种理论和实践工具来支持和改进人力资源管理的实施。
本文将探讨管理学在人力资源管理中的作用，并分析其在不同方面的运用。
1. 招聘与选拔招聘和选拔是人力资源管理的第一步，也是最关键的环节之一。
管理学提供了许多招聘和选拔的理论模型和方法，帮助组织识别和吸引最优秀的人才。
例如，人力资源规划模型可以帮助组织预测和规划未来的岗位需求，以便更好地开展招聘活动。
同时，管理学还提供了有效的面试技巧和评估方法，以确保选拔过程的公正性和准确性。
2. 培训与发展培训和发展是人力资源管理的另一个重要领域。
管理学提供了各种理论和技术，可以用于设计和实施有效的培训计划。
通过分析组织的培训需求和员工的个体差异，管理学可以帮助确定培训的内容、方法和持续时间。
此外，管理学还可以提供评估培训成效的工具和指标，以确保培训活动的成功和效果。
3. 绩效管理绩效管理是评估和提高员工绩效的过程。
管理学提供了一系列的绩效管理理论和方法，可以支持人力资源部门有效地进行绩效评估和绩效反馈。
例如，360度评估模型可以帮助员工获取来自各个方面的评价，促进他们全面发展和提高。
此外，管理学还可以提供激励理论和奖励制度的设计原则，以帮助组织激发员工的工作动力和积极性。
4. 薪酬与福利薪酬与福利是吸引和留住优秀人才的重要手段。
管理学可以提供薪酬与福利的设计原则和方法，以确保公平和竞争力。
例如，管理学可以帮助组织确定合理的薪酬水平，制定绩效相关的奖金制度，以及设计灵活的福利方案。
通过科学的薪酬与福利管理，组织可以增强员工的工作满意度和忠诚度。
5. 变革管理变革管理是组织中不可避免的一环。
管理学可以提供变革管理的理论和实践方法，帮助组织顺利实施各种变革。
例如，管理学可以提供有效的沟通策略和技巧，以确保变革信息的传递和理解。
管理学人力资源的名词解释
管理学人力资源的名词解释人力资源管理是一门涉及组织内人员的策划、控制和协调的重要学科。
通过合理的管理和优化资源分配，人力资源管理能够增加组织的效率和竞争力。
在本文中，我们将解释一些与人力资源管理相关的常见名词，并探讨其在实际应用中的意义和作用。
一、招聘与人才引进招聘是指组织为了满足人员需求而进行的一系列活动。
它包括招聘计划制定、职位发布、简历筛选、面试与评估等环节。
招聘的目标是获取适合组织需求的人才，为组织发展提供基础。
人才引进则是指通过各种方式吸引和留住组织需要的人才。
它可以包括优秀员工的发掘、培养和留任工作，以及与外部专业人士的交流与学习。
二、绩效管理绩效管理是通过设定目标、监督执行、评价结果来提高员工绩效的一种管理方法。
它可以帮助组织更好地了解员工的工作表现，为员工提供改进和发展的机会。
绩效管理的核心是建立合理的目标和评价指标，通过反馈和奖惩机制来激励员工的积极参与和努力工作。
三、员工培训与发展员工培训与发展是指通过各种方式和方法，帮助员工提升技能、获得更多知识和经验，以适应组织发展的需要。
培训可以包括内部培训、外部培训、专业认证等形式，旨在提高员工的专业素养和工作能力。
发展则强调员工的潜力挖掘和个人职业发展规划，通过晋升和岗位转移等方式提供更广阔的发展空间。
四、薪酬与福利管理薪酬与福利管理是指设计和管理组织内的薪酬和福利体系，以激励和留住员工。
薪酬包括固定工资、绩效奖金、津贴等经济上的回报，而福利则包括各种福利待遇，如医疗保险、养老金、家庭支出等。
合理的薪酬与福利管理可以提高员工的满意度和忠诚度，增强组织的凝聚力。
五、员工关系管理员工关系管理强调建立和维护组织与员工之间的良好关系。
它包括员工参与决策的机制、解决员工纠纷的机制，以及建立和谐的工作氛围等方面。
好的员工关系可以促进员工的积极行为和工作动力，减少员工离职和冲突情况的发生，提高组织的稳定性和效率。
在实际应用中，这些名词的解释并不是单一的，而是相互关联且相互影响的。
管理学与人力资源管理复习
管理学与人力资源管理复习一、管理学管理学是一门研究人类组织和管理的技术、原则、方法和规则的学科。
它的主要研究对象是组织和管理。
组织是指由有一定目标，必要的资源，通过规划、协调、分工、组合等行为达到目标的人类集合体。
管理是指规划、组织、指挥、协调和控制一定资源，实现组织目标的活动。
1. 管理的概念及其特征管理是指对企业中各种资源和各种经济活动进行有效的计划、组织、指挥、协调和控制的过程，以达到预定目标的活动。
管理的特征主要体现在以下几个方面：（1）管理是一种特殊的活动，它是一种责任、权利和义务的统一。
（2）管理是一种有目的的计划活动，它是组织和协调各种资源，以达到企业的预定目标。
（3）管理是一种复杂、动态的活动。
（4）管理是一种有系统性和科学性的活动。
（5）管理是一种社会行为。
（6）管理具有普遍性。
2. 管理理论管理理论是研究管理规律和原则的学科体系，主要包括以下几个方面：（1）科学管理理论（2）行为管理理论（3）系统管理理论（4）人力资源管理理论（5）参与式管理理论（6）企业文化理论二、人力资源管理人力资源管理是指通过对员工进行配置、培训、激励、激励、维护和发展，提高员工的素质和能力，从而实现企业效益最大化的一项经营活动。
1. 人力资源管理的概念和作用人力资源管理是一种有效的组织和管理企业内部人力资源的方法，目的是通过对员工进行计划、组织、控制和协调，提高员工的素质和管理水平，以实现企业的目标，提高企业的竞争力和绩效。
人力资源管理的主要作用包括：（1）加强人力资源的开发和管理，提高员工的综合素质。
（2）促进企业资源的优化配置，改善工作环境和劳动条件。
（3）提高人力资源的效益和效率，提高企业经营能力和绩效。
（4）给员工创造更好的发展和职业晋升的机会。
（5）提高企业的竞争力，实现企业的可持续发展。
2. 人力资源管理的核心内容（1）人力资源计划人力资源计划是指在确定企业发展战略的基础上，根据企业的人力资源实际情况，对人力资源进行有效的规划和配置，使企业各项资源的配备能够更好地支持企业的战略目标实现。
管理学中人力资源管理的名词解释
管理学中人力资源管理的名词解释人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是管理学中的一个重要概念，它是一种以人为本的管理理念和方法，旨在最大限度地发挥组织成员的潜力，提高组织的整体绩效。
1. 人力资源管理的定义人力资源管理是指组织利用人力资源的各种手段和方法，通过合理的规划、组织、招聘、培养、激励、评价和福利，为实现组织的战略目标和任务提供人力资源支持和保障的管理过程。
2. 人力资源管理的目标2.1 以人为本：将人作为组织最重要的资源看待，并注重关心和开发员工的潜力和创造力，使员工能够实现自身价值，从而推动组织高效运转。
2.2 优化组织绩效：通过科学的人力资源管理，合理配置人力资源，提高员工的素质和能力，从而提升整体组织效能和绩效。
2.3 适应变化：人力资源管理需要灵活应对不断变化的外部和内部环境，以便快速调整人力资源和组织结构，以适应市场竞争和技术变革的挑战。
2.4 建立良好的人际关系：人力资源管理致力于在组织内部建立和谐、积极、高效的人际关系，通过各种手段激发员工的工作热情和动力，增强员工的归属感和凝聚力。
3. 人力资源管理的职能3.1 人力资源规划：根据组织的战略目标和需求，进行人力资源的长远规划，包括了解人力资源市场的情况、预测未来人力资源需求、制定招聘计划等。
3.2 招聘与选拔：通过合理的招聘渠道和选拔方法，吸引并筛选符合岗位要求的候选人，从而保证组织能够获取到合适的人才资源。
3.3 培训与开发：通过培训、岗位轮岗和培养计划等方式，提升员工的专业素质和技能水平，培养优秀的管理人才，为组织的发展提供人力支持。
3.4 绩效管理：制定科学的绩效评价体系，并通过设定目标、定期反馈和奖惩机制，激励员工积极工作，同时发现和解决绩效问题。
3.5 薪酬管理：制定合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等，确保员工的工资福利与其贡献相匹配。
3.6 员工关系管理：建立和谐良好的员工关系，包括沟通、冲突解决、员工参与和福利待遇等方面，增强组织凝聚力和员工满意度。
管理学中的组织与人力资源管理
管理学中的组织与人力资源管理在现代社会中，组织和人力资源管理是管理学中非常重要的两个概念。
组织是指在特定目标下运作的一群人，并通过一定的规则和约束来调配资源，以实现组织的目标。
人力资源管理则是指组织对员工进行招聘、培训、激励和评估等活动，以提高员工的工作表现和组织的整体绩效。
本文将探讨管理学中的组织与人力资源管理的关系以及其重要性。
一、组织与人力资源管理的关系在管理学中，组织和人力资源管理是紧密相连的。
组织是人力资源管理的基础，而人力资源管理则是组织运作的重要保障。
首先，组织提供了人力资源管理的基础。
一个组织的建立需要相应的人力资源，这些资源可以通过招聘、培训和内部晋升等人力资源管理手段得到。
人力资源管理确保了组织有足够的人才，并且能够发挥他们的潜力，以实现组织的目标。
其次，人力资源管理为组织运作提供了必要的支持。
通过对员工的招聘和培训，人力资源管理确保组织拥有适应性强、具备专业技能和良好工作态度的员工。
此外，人力资源管理还可以通过激励和奖励措施，提高员工的工作积极性和满意度，从而提升组织整体的绩效。
最后，组织和人力资源管理之间存在相互影响和相互调整的关系。
组织的结构和文化等因素会对人力资源管理的实施产生影响，而人力资源管理也可以通过员工的反馈和建议，对组织的结构和管理制度进行调整和改进。
二、组织与人力资源管理的重要性在管理学中，组织和人力资源管理的重要性不言而喻。
下面将从提高工作效率、优化资源配置和促进组织发展三个方面进行阐述。
首先，组织和人力资源管理的有效实施可以提高工作效率。
通过合理的组织架构和人力资源管理措施，组织可以将各项工作有序地分配给不同的员工，避免工作的重复和冲突。
同时，人力资源管理还可以通过培训和激励措施，提高员工的工作能力和积极性，从而提高整体工作效率。
其次，组织和人力资源管理的协同作用可以优化资源配置。
组织的目标是实现资源的最优利用，而人力资源管理可以通过员工的培训和能力的调配，将不同的资源合理地分配给各项工作，以实现组织的整体绩效。
管理学中的人力资源管理
管理学中的人力资源管理在管理学中的人力资源管理管理学是一门研究组织和管理的学科，它深入研究了企业和组织的各个方面，其中之一就是人力资源管理。
人力资源管理是指以科学的方法和手段，有效地组织和管理企业的人力资源，以实现组织和个人的双赢。
一、人力资源管理的概念和意义人力资源管理是指企业对员工进行合理的配置、使用和激励，以实现组织的目标。
它强调了人力资源作为企业最重要的资源之一的地位，也注重了员工的工作满意度和个人发展。
人力资源管理不仅仅是人事管理的简单延伸，更强调了员工在组织中的价值和作用。
人力资源管理的意义主要表现在以下几个方面：首先，人力资源管理能够为企业提供创新和竞争优势，因为员工的知识和技能是企业创新和发展的重要驱动力；其次，人力资源管理能够提高员工的工作满意度和忠诚度，从而降低员工的流失率；再次，人力资源管理能够提高员工的绩效和工作表现，进而提高企业的生产效率和质量；最后，人力资源管理能够建立积极的企业文化和组织氛围，营造良好的员工关系。
二、人力资源管理的核心内容人力资源管理的核心内容主要包括招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、激励与报酬、员工关系等方面。
1.招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的起始点，它涉及到确保企业吸引到优秀的员工，并从中选拔出适合岗位的人才。
招聘与选拔过程中需要进行岗位分析、需求预测、应聘者筛选等环节，以确保人才的适应性和胜任性。
2.培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要环节，它能够提高员工的专业知识和技能，从而更好地适应岗位需求。
培训与开发包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等形式，旨在提高员工的综合素质和发展潜力。
3.绩效管理绩效管理是通过设定明确的目标和标准，对员工的工作表现进行评估和反馈的过程。
它能够激发员工的工作动力和积极性，提高工作绩效。
绩效管理包括设定绩效目标、制定绩效评估标准、进行绩效评估和提供反馈等环节。
4.激励与报酬激励与报酬是通过给予员工适当的回报和奖励，以激发其工作动力和参与度的过程。
管理学与人力资源知识点汇总
管理学与人力资源知识点汇总一、管理学知识点（一）管理的定义与职能管理是指在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的过程。
管理的职能主要包括计划、组织、领导和控制。
计划职能是管理的首要职能，它涉及确定组织的目标、制定战略和规划，以及为实现目标而确定所需的资源和行动步骤。
例如，一家企业要决定未来一年的销售目标和市场拓展计划。
组织职能则是根据计划，将各种资源进行合理的配置和组合，建立起有效的组织结构和工作流程。
比如，为不同的部门分配人员和职责，确保工作能够协调有序地进行。
领导职能着重于激励和引导组织成员，使他们为实现组织目标而努力工作。
这包括领导者如何影响员工的行为和态度，如何激发员工的积极性和创造力。
控制职能是对组织的活动进行监督和评估，及时发现偏差并采取纠正措施，以确保组织的目标得以实现。
比如，通过定期的业绩评估来发现问题并进行调整。
（二）管理理论的发展1、古典管理理论古典管理理论包括泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论和韦伯的官僚组织理论。
泰勒强调通过科学方法提高工作效率，如工作标准化和时间研究。
法约尔提出了管理的五大职能和十四条原则。
韦伯则关注于理性的官僚组织结构。
2、行为管理理论行为管理理论关注人的行为和心理因素对管理的影响。
例如，梅奥的霍桑实验揭示了员工的社会和心理需求对工作效率的重要性。
3、现代管理理论现代管理理论流派众多，如系统管理理论、权变管理理论等。
系统管理理论将组织视为一个开放的系统，与外部环境相互作用。
权变管理理论则认为管理方式应根据具体情况进行灵活调整。
（三）决策与计划1、决策的类型决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。
战略决策涉及组织的长期发展方向和重大事项，战术决策是为了实现战略决策而做出的中短期决策，业务决策则是日常工作中的具体决策。
2、决策的过程决策过程通常包括问题识别、确定目标、拟定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。
管理学与人力资源管理
《管理学与人力资源管理》---补充资料第1章企业的利益相关着1.互补者—产品结合在一起，共同发挥作用。
如微软和因特尔公司。
2.问题：竞争对手是利益相关者吗？3.竞争模型：波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
还要加“利益相关者影响力”，变成六力模型。
4.案例：创新利益相关者权力和利益分析第2章管理过程1.管理—计划，组织，人员安排，领导，控制。
包括预测和决策吗？为什么？2.如何区分管理和领导？3.二权三层：二权：所有权，经营权；三层：股东委员会，董事会，管理层第3章管理理论概述泰罗---即泰勒（Taylor）第4章领导和管理风格1.领导力即影响力。
2.如何区分管理和领导？3.1998年，劳动和社会保障部部级课题《国家技能振兴战略》首次把人的能力分成了三个层次：职业特定能力、行业通用能力以及核心能力。
2003年，劳动和社会保障部职业技能鉴定中心推出通用管理能力(GMP)认证体系，该认证体系成为国内第一个以管理能力水平为导向的国家级认证体系，是目前国内唯一由政府认证并实施的通用型管理能力等级认证。
通用管理能力基础级针对组织中必备的自我发展管理、团队建设管理、资源使用管理和运营绩效管理4个能力范畴展开。
通用管理能力由六个认证构成。
其中“基础级”对应二个证书：个人与团队管理证书和资源与运营管理证书。
“综合级”对应四个证书：自我发展管理证书、团队建设管理证书、资源使用管理证书和运营绩效管理证书。
基础级中，自我发展管理和团队建设管理两个主题对应一次认证考试，通过者可获得基础级“个人与团队管理证书”；资源使用管理、运营绩效管理两个主题对应一次认证考试，通过者可获得基础级“资源与运营管理证书”。
4.通用领导胜任力要素：学习是成就事业的基石第5章激励理论激励即驱动力。
由动机产生，由驱动力表现。
管理学-人力资源管理ppt课件
一个面试的案例
某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时整在位于某某大厦公司总部同 一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在 该大厦大厅内接待前来应聘的人员，并请大家在大 厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告 诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接 待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面 试。有些人听后则立即就走了，有些人爬到一半后 也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就 是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典 型的非结构型面试。
打击内部员工的积极 性
内部提升
优点：
有利于调动组织成员 的积极性
有利于吸引外部人才
有利于保证选聘工作 的正确性
有利于被聘者迅速展 开工作
局限性：
引起同事的不满
可能造成“近亲繁殖” 的现象
二 管理人员选聘的标准
管理的欲望 正直的品质 创新的精神 较高的决策能力
三、选聘程序与方法
机构、学校分配
ห้องสมุดไป่ตู้ （三）甄选
是一种预测行为
后
来 工
成功
作
的
绩
效
表 不成功
现
接受 正确的决策 错误的决策
拒绝 错误的决策 正确的决策
效度：手段和有关工作标准之间存在确实 的相关关系
信度：指同一手段是否能对同一事物作出 持续一致的测量，即测量结果有相对稳定 性
甄选手段
申请表 笔试 包括有智商、悟性、能力和兴趣等 绩效模拟测试 是基于职务分析资料作出的
如何使面谈更有效度、更为可信
设计一些固定的问题 加强对应聘者应聘工作的详细认识 减少对应聘者的先前认识 多提问那些要求应聘者对实际做法给与
详尽描述的行为问题 采用标准的评价格式 面谈中要做笔记 避免短时间面谈造成过早形成决策
11747 管理学与人力资源管理 精讲(课程精讲班)
管理学与人力资源管理课程知识框架管理学与人力资源管理课程框架第一章 企业的利益相关者第二章 管理过程第三章 管理理论概述第四章 领导和管理风格第五章 激励理论第六章 激励实践第七章 团体、团体行为与冲突第八章 人力资源规划第九章 上岗引导、培训和考评重点重点难点难点重点重点第一章 企业的利益相关者第一章 企业的利益相关者本章重难点分析通过本章的学习，了解人力资源与经济、人力资源管理的发展与演变，领会人力资源管理的职能和内容及人力资源管理的内容。
第一节 利益相关者的概念第二节 内部和外部利益相关者第三节 各种利益相关者的不同期望第四节 确保各方利益相关者的利益的必要性第一节 利益相关者的概念1、利益相关者的概念与公司有联系或影响的各种群体（1）企业的社会责任米尔顿·弗里德曼：经济阿基· B·卡罗：经济、法律、道德、慈善（2）利益相关者包括哪些？雇员、股东和所有者、管理者、顾客、供 应商、本地社区、政府（法律、环境（影响组织运作方式）2、解释利益相关者的含义，并举出三个利益相关者与公司有联系或影响的各种群体；•雇员：他们代表商务过程中人的因素，没有他们就不可；•股东和所有者：是为公司提供资金的人，需要支付股息；•管理者：他们代表股东和所有者的利益去经营企业，因此必须努力达到公司目标，同时考虑企业其他利益相关者的需要。
谢谢第二节 内部和外部利益相关者第二节 内部和外部利益相关者1、内部和外部利益相关者概念（1）内部利益相关者：以直接方式参与组织活动的个人或群体。
（2）外部利益相关者：以间接接方式参与组织活动的个人或群体。
根据本教材的观点，竞争者不被视为利益相关者。
2、内部和外部利益相关者具体内容内部：Ø雇员Ø股东/所有者Ø现实消费者Ø供应商Ø管理者外部：Ø本地社区Ø政府Ø环境/公众Ø潜在消费者3、内部利益相关者和外部利益相关者的含义，并分别举例说明内部利益相关者是以直接方式参与企业业务活动的个人或群体。
管理学与人力资源11747
管理学与人力资源管理第一章企业的利益相关者一、名词解释利益相关者:与公司有联系或影响的各种群体内部利益相关者:以直接方式参与企业业务活动的个人或群体外部利益相关者:以间接方式参与企业业务活动的个人或群体二、简答题知识内部利益相关者:雇员→获得公平的待遇高水平的工作报酬雇佣期限晋升前景管理者→达到组织目标股东(所有者) →获得股息收入利润最大化消费者→质量安全售后服务供应商→货款外部利益相关者:本地社区政府环境第二章管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。
责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。
授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。
职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。
直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。
二、简答题知识1、权威：是执行任务的法定权利和能力。
有3种类型：（1）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。
（2）个人权威：来自于人的个性。
（3）名誉权威：来自于知识。
（4）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。
2、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。
职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。
影响管理过程的2个概念：1、直线经理2、职能关系3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4个优点：（1）容易理解和操作。
（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。
（3）具有清晰的责任划分和权威分配。
（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。
直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。
垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。
11747《管理学与人力资源管理》知识点
《管理学与人力资源管理》知识点 - 百度文库管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。
责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。
授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。
职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。
直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。
扁平结构组织：只有很少的管理层次但控制幅度宽的组织。
纵深结构组织：有很多管理层次且控制幅度窄的组织。
二、简答题知识1 、权威：是执行任务的法定权利和能力。
有 3 种类型：（ 1 ）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。
（ 2 ）个人权威：来自于人的个性。
（ 3 ）名誉权威：来自于知识。
（ 4 ）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。
2 、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。
职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。
影响管理过程的 2 个概念： 1 、直线经理 2 、职能关系3 、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4 个优点：（ 1 ）容易理解和操作。
（ 2 ）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。
（ 3 ）具有清晰的责任划分和权威分配。
（ 4 ）可以产生稳定的、易于控制的组织。
直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。
垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。
4 、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：（ 1 ）直接监督困难，可能导致控制。
（ 2 ）非正式的小组产生非正式的领导角色。
（ 3 ）激励、士气和产量可能受到影响。
5 、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致：（ 1 ）增加管理和行政成本。
管理学与人力资源11747
管理学与人力资源管理第一章企业的利益相关者一、名词解释利益相关者:与公司有联系或影响的各种群体内部利益相关者:以直接方式参与企业业务活动的个人或群体外部利益相关者:以间接方式参与企业业务活动的个人或群体二、简答题知识内部利益相关者:雇员→获得公平的待遇高水平的工作报酬雇佣期限晋升前景管理者→达到组织目标股东(所有者) →获得股息收入利润最大化消费者→质量安全售后服务供应商→货款外部利益相关者:本地社区政府环境第二章管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。
责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。
授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。
职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。
直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。
二、简答题知识1、权威：是执行任务的法定权利和能力。
有3种类型：（1）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。
（2）个人权威：来自于人的个性。
（3）名誉权威：来自于知识。
（4）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。
2、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。
职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。
影响管理过程的2个概念：1、直线经理2、职能关系3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有4个优点：（1）容易理解和操作。
（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。
（3）具有清晰的责任划分和权威分配。
（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。
直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。
垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。
第10章管理学与人力资源管理
进员工工作生活质量
用人成本，提高劳动效率
运作架构 整合环境战略及情景因素
强调人事功能变量，不关心 其它因素
层次角色 负责战略性规划，参与决策
负责日常事务性工作
问题处理
预应式解决人力资源整体问题，重视员工 因应式处理个别人事问题，
抱怨处理
注重抱怨统计
协助态度 建立共信，促进权利均衡
运用谈判争取权利优势
5
人力资源管理概述
资源是有限的 创意是无限的
Resource are Limited Creativity is Unlimited
2019/9/11
6
主要内容
1 什么是人力资源管理? 2 人力资源的基本特征 3 人力资源管理的意义与发展过程 4 人力资源管理的主要职能
2019/9/11
7
人力资源管理概职责
雇佣与招募 面试、招募、测试、临时劳动力协调
培训与开发 新员工上岗培训、绩效管理技能培训、生产率强化
薪酬
工资与薪金管理、职务描述、职务评价、高层管理人员薪酬、激 励薪酬
福利
保险、带薪休假管理、退休管理、利润分享、股票计划
员工服务 员工援助计划、员工重新安置、解雇员工的再就业服务
员工关系与 员工态度调查、劳资关系、公司出版物、劳工法律的遵守、员工 社区关系 纪律
人事记录 人力资源信息系统、各种人事记录
健康与安全 安全检查、毒品测试、健康、健身
战略规划
国际化人力资源、人力资源预测、人力资源规划、企业购并中人 力资源管理
2019/9/11
15
2019/9/11
4
管理的活动内容
C（控制：controlling）测量进展及纠正偏差的活动。 R（报告：reporting）提供生产过程所涉及的有关信息， 以确保生产过程顺利进行的活动。 B（预算：budgeting）为生产过程建立财务标准，并分配 合适的资金以进行生产的活动
11747管理学与人力资源管理重点复习资料
考试结构考试方式考试方式考试技巧考试方法找准关键词，等于成功了一半难点重点难点重点本章核心考点归纳第一章 企业的利益相关者核心考点一 利益相关者含义核心考点二 内部和外部利益相关者内部和外部利益相关者内部利益相关者：直接方式外部利益相关者：间接方式核心考点三 各种利益相关者的不同期望核心考点四 确保各方利益相关者的利益的必要性讲解归纳与举例【正确答案：C】讲解归纳与举例【参考答案】本章核心考点归纳第二章 管理过程核心考核点一 几个术语核心考核点二 权威的类型核心考核点三 有效授权需以下条件核心考核点四 直线组织结构4个优点核心考核点五 垂直命令链和水平控制幅度 ①职能管理结构②垂直命令链③水平控制幅度：核心考核点六 纵深和扁平结构①扁平结构②纵深结构核心考核点七 控制幅度过宽或过窄核心考核点八 管理活动包括以下7项（简称：PODSCRB）核心考核点八 管理活动包括以下7项（简称：PODSCRB）核心考核点九 明茨伯格认为管理者应该履行七种关键角色讲解归纳与举例【参考答案】：讲解归纳与举例讲解归纳与举例【参考答案】：讲解归纳与举例本章核心考点归纳第三章 管理理论概述核心考核点一 法约尔确定的管理有关的6项活动核心考核点二 法约尔的管理原则核心考核点三 对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤核心考核点四 科学管理的贡献和弊端 1、贡献2、弊端核心考核点五 厄威克的管理原则核心考核点六 霍桑试验的结论核心考核点七 埃德加·沙因的理论核心考核点八 系统理论的变量核心考核点九 权变理论人们不再相信管理会有一种最好的行事方式，而是必须随机制宜地处理管理问题，于是形成一种管理取决于企业所处环境状况的理论，即权变理论。
核心考核点十 劳伦斯和洛希得出的结论。
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管理学与人力资源管理第一章企业的利益相关者一、名词解释利益相关者: 与公司有联系或影响的各种群体内部利益相关者: 以直接方式参与企业业务活动的个人或群体外部利益相关者: 以间接方式参与企业业务活动的个人或群体二、简答题知识内部利益相关者:雇员T获得公平的待遇高水平的工作报酬雇佣期限晋升前景管理者T达到组织目标股东（所有者）-获得股息收入利润最大化消费者T质量安全售后服务供应商-货款外部利益相关者: 本地社区政府环境第二章管理过程一、名词解释管理：五个基本管理职能的运作过程，包括计划、组织、人员安排、指挥和领导、控制。
责任：是一个人确保恰当地完成任务或工作的职责。
授权：是向组织中较低层次的人传递权威和职权的过程。
记住：权威能够授予而责任不能授予是非常重要的。
职能关系：与专家咨询或支持服务有关，他们对外是正式的直线管理结构。
直线经理：是被授权管理一个特定活动领域的人。
二、简答题知识1、权威：是执行任务的法定权利和能力。
有3 种类型：（1）、法定权威：来自于组织制定的内部规则。
（2）个人权威：来自于人的个性。
（3）名誉权威：来自于知识。
（4）、经济权威：来自于从经济环境中获取的权利。
2、职权与权威区别：权威涉及到完成一项任务的权利；职权涉及一个人为了确保完成被授予了权威的工作，而指导他人完成任务的能力。
职权是一个职位概念，因为它来源于个人角色。
影响管理过程的2 个概念：1、直线经理2 、职能关系3、直线组织结构显示特定的任务权威和责任层次，这样具有 4 个优点：（1）容易理解和操作。
（2）具有能够迅速决策的清晰而直接的命令链。
（3）具有清晰的责任划分和权威分配。
（4）可以产生稳定的、易于控制的组织。
直线经理与职能关系的差别：具有直线管理权威的经理能够直接影响工作成果，因为它包括指示下属的职权；职能关系在许多公司中非常重要，并且要经常征求专家建议，以及把这些建议融入组织的工作实践。
垂直命令链：从组织层级结构顶部向低部传递的权力序列。
4、如果控制幅度过宽，可能降低经理与下属人员的接触，从而导致：（1）直接监督困难，可能导致控制。
（3）激励、士气和产量可能受到影响。
（2）非正式的小组产生非正式的领导角色。
5、控制幅度过窄，管理可能应得昂贵和浪费，会导致：（1）增加管理和行政成本。
（3）意味着太多的监督，可能会抵制积极性。
（2）引起潜在的决策延迟，当然这依赖于命令链的长度。
三、案例分析知识点1、授权可以作为一种激励员工的工具。
有效授权需以下条件：（1）必需清楚地传达任务，以便使下属能够理解所承担的任务性质和他们的权威限度。
（2）被授权工作的人必须有能力完成所授予的任务。
（4）经理必须信任下属。
（3）经理必须为下属犯错误做好准备，尽管他们的表现要受到监视，必要时受到控制。
（5）经理必须平易近人，愿意倾听下属的意见并与他们进行思想交流。
（6 ）经理必须确保把职权和权威两者都授予下属，并让其他组织成员了解所发生的授权过程。
2、扁平结构与纵深结构的区别：前者意味着管理者有很多的下属要与之保持联系，并将很少有机会获得晋升；后者意味着管理者有较少的下属要保持联系，并有更多的机会获得晋升。
*3、管理活动包括以下7项（简称：PODSCRBP （计划：planning ）决定组织如何利用可利用资源来达到组织目标的活动。
O （组织：organizing ）对任务以及完成任务所需资源的具体组织和协调的活动。
S （人员安排：staffing ）管理者以最有效的方式分配组织内可利用人力资源的活动。
C （控制：controlling ）测量进展及纠正偏差的活动。
R （报告：reporting ）提供生产过程所涉及的有关信息，以确保生产过程顺利进行的活动。
B （预算：budgeting ）为生产过程建立财务标准，并分配合适的资金以进行生产的活动。
第三章管理理论概述一、名词解释等级链：从组织最高层领导人到最低层次人员的权利序列。
集体精神：产生于员工关系和谐的组织，并将导致高效的组织和卓有成效的团体合作。
例外管理：管理者应该把时间用来处理问题的地方。
角色：将组织内部不同的职位区别开来，它一旦被定义，也就限制了某个具体员工能够对其施加影响。
准则：与角色密切相关，因为它代表组织认可的行为规范。
价值观：组织关于工作的普遍信念。
走动式管理：与员工定期接触，以确保问题能够被及时发现的一种做法。
二、简答题知识点：1、法约尔确定的管理有关的6项活动：（1 ）技术活动，如生产。
（2）商业活动，如采购和销售。
（3 ）财务活动，如确保充足的资本。
（4）安全活动，如确保财产与人员安全。
（5 ）会计安全，如提供财务信息。
（6）管理活动，如计划和组织。
法约尔的管理原则：1、劳动分工2、权利3、纪律4、命令5、指挥统一6、个人利益服从集体利益7、报酬8、集权9、等级链10、秩序11、公平12、人员稳定13、首创精神2、对车间实施科学管理，泰罗的几个步骤是：（1）采用科学的方法研究工作过程中的每一项操作。
（2 ）研究每项操作以确定完成任务的正确方法与时间。
（3 ）组织应当建立管理流程，将管理职责从工人身上分离。
（4 ）有必要仔细挑选和培训工人。
（5）为了确保如期完成任务。
3、科学管理方法存在的不利因素：（1 ）降低了工人的劳动技术要求。
（2）大大增加了工人雇佣机会的不确定性。
（3 ）使工厂缺乏人性，完全忽略了劳动的社会性。
（4 ）需要对工作过程进行非常精确的测量以达到标准化，且要求管理者具有领会来自车间工人的信息的能力。
厄威克的管理原则：1、目标原则2、专业化原则3、协调原则4、权力原则5、职责原则6、明确性原则7、一致原则8、控制幅度原则9、平衡原则10、连续原则*2、企业如何应对外部环境的变化的，劳伦斯和洛希得出的结论是：（1 ）外部环境的变化越激烈，组织分散化和集中化的需要就越迫切。
（2）在变化较小的环境中，分散化不如集中化重要。
（3）组织内部分散化程度越高，组织解决冲突的难度就越大。
（4）运行良好的组织往往会更快地解决冲突。
（5 ）在外部环境存在高度不确定的情况下，由中层和基层管理者来确保组织集中化。
第四章 领导和管理风格一、名词解释领导：一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿做出贡献的动态过程。
X 理论：假设一般人本性是懒惰的，天生就不喜欢工作，并且只要有可能就会逃避工作。
Y 理论：基于个人目标和组织目标相结合的思想，并且工作场所能够带来个人满足感。
X 理论与Y 理论：X 理论的管理者倾向于集权，领导者采用这种方式来确保工作进程平稳顺畅地运行。
种领导者最适合的方式是民主式。
、简答题知识麦格雷戈 理论与理论 专制 民主式 利克特 3领导理论风格领导理论坦南鲍姆与施米特员工 任务式布莱克和莫顿瑞丁权变理论阿德埃尔 以行为为中心的领导 费德勒 第一位权变理论家布莱克和莫顿的管理风格★第五章激励理论、名词解释激励：所涉及的是人们为什么做或不做事情。
动机是人们内在的需求与驱动，它也可以被描述为一种冲动，激励的过程就是试图去满足这种冲动。
自我实现需要：出现在个体满足于在工作相关事务及工作过程中实现其全部潜力的时候。
期望理论：个体对所面临的环境的感知影响着他们的行为。
二、选择题知识点1、激励三种类型：（1）传统理念/经济人理论 （2）人际关系理论 （3）复杂人理论2、主要的激励理论:（1） 泰罗认为唯一能激励员工的是货币。
（2） 麦克雷格认为X 理论员工可以通过货币来激励。
丫理论员工追求额外需要、独立性和自我价值的实现。
★ 3）马斯洛认为每个人的需求都有层次性：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。
管理层职责：改进工作流程，经促进 个体实现自身需求，并与员工探讨工作中的感受。
（4） 赫兹伯格认为，有一些固定的因素使人们趋向于达到工作满意，同样也有一些固定因素是与工作不满意相联系（主要针对X 型人）。
管理者职责：在工作中引进工作内容丰富化和工作扩大化作为常规行为。
（5） 阿吉里斯研究着重于个体与组织需要。
（6）麦克莱兰认为，存在一系列影响个体工作的关键需要，特别对成就、权力、归属的需要。
（7）弗鲁姆理论的核心：努力、绩效、报酬。
* 二）日本式管理（Z 理论）优点： 1. 为核心员工提供终身雇佣制 2. 晋升通常产生在职的员工中Y 理论管理者注重个人参与决策过程，这1对领导过程产生影响的关键变量:领导者任务/目标团体成员（下属）环境/情景 2领导者的类型：魅力型-人格魅力传统型-继承 情景型-发展变化的特定情境 职位型-和职务相关的合法权利 职能型-由所完成的任务决定 特征领导理论 卡特尔 种主要人格特征伊森克性格矩阵图5.鼓励雇用临时员工6. 在组织内部鼓励团队合作7.所有部门都鼓励团队合作8.管理层与雇员之间有高度信任9.与集体责任相比，个人成就不是很重要10.职业路径以终身工作轮换的非特异性作为规范11.实施家长式的管理模式（集权模式）12.将绩效考评看作是一个长期的过程★第6章激励实践一、名词解释佣金：通常用于奖励销售人员。
酬金：一种在完成事先约定任务后的一次性支付报酬。
省时计划：员工在少于标准时间内完成设定任务时给予奖励。
利润分享：员工获得的奖金与组织利润额相联系。
封闭原则：每项工作包括那些需要完成的产品或过程的所有任务。
质量圈：组织内存在的定期会面讨论生产问题和解决方法的正式小组。
团队：由员工组成的小组，小组中的每一名成员有着共同的特定目标和达成目标所要承担的共同责任。
二、简答题知识1、物质报酬：（1 ）计时工资（优点：1、简单易行、2、确保员工有稳定的收入、3、雇员不会草率急促地赶进度，因此能够高质量地完成工作、4、在团队时, 很难精确地衡量团队中每一名成员的贡献，这时计时工资便成为一种选择）（2 ）计件工资（缺点：1、不得人心，2、引发一种趋势，员工因急促地工作而导致产品质量下降。
3、使全体员工会引起妒忌。
）3、佣金（销售人员利润的分成，与计件工资相似）4、酬金（取决于任务的工作量、完成任务的时间量以及任务的难易程度。
）5、额外福利（优点：使员工认为他们已在组织内达到了一定地位；缺点：会导致员工间的嫉妒。
）6、奖励计划（分为：个人奖励计划、团体奖励计划、公司全员奖励计划）雇主激励雇员的奖励计划：1、计件工资计划。
2、每日定额工作。
3、利润分分享。
4、绩效工资计划。
3、团队工作和质量圈：★确保团体工作顺利进行的因素：1必须有明确的授权范围，所有的成员和组织中其他团队都要了解此授权范围。
2团队必须有明确的目的及强有力的领导。
3团队成员必须有适当的技能、经验以及达到目标的决心。
4组织必须提供给团体充分的资源，以便他们来完成任务。
5组织与团体之间必须有明确的沟通途径。
6团队中应分享知识与信息。