营销中心总经理绩效考核2013版

营销中心经理干部绩效考核方案

营销中心经理干部绩效考核方案
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围
本办法适用于事业部本部各类干部和二级子公司第一责任人。

二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务部进行考核）。

第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通干部；
第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和绩效考核；
2、事业部各职能部绩效考核；
第1 P 共17P。

销售公司总经理绩效考核方案范文（精选8篇）

销售公司总经理绩效考核方案销售公司总经理绩效考核方案范文（精选8篇）为了确保事情或工作有序有效开展，我们需要提前开始方案制定工作，方案是书面计划，是具体行动实施办法细则，步骤等。

方案应该怎么制定呢？以下是小编收集整理的销售公司总经理绩效考核方案范文（精选8篇），仅供参考，欢迎大家阅读。

销售公司总经理绩效考核方案1一、总则1.1目的制定本方案的目的是为了公司全体员工能一起分享公司经营带来的收益，提高员工工作的积极性、主动性和能动性，并将短期收益和中长期收益与持续发展相结合，把薪酬管理合理化、标准化、制度化。

考核不以惩罚、禁锢员工为目的，而是激励员工的一种手段，增加团队战斗力，凝聚力。

通过考核，让每位员工把工作做得更精细，充分展示自身才华，提高工作效率，杜绝偷奸耍滑，“事不关己高高挂起”的工作态度，勇于承担责任，从而取得合理的回报，推动项目更好的发展。

1.2制定原则：竞争性原则；公平性原则；经济性原则；可操作性原则。

1.3考核对象：项目部全体员工(保洁员、炊事员、驾驶员、保安、试用人员等不参与考核)1.4负责部门：由综合部负责考核，财务部负责统计发放。

1.5薪酬与绩效的关系1、全体员工的薪酬与项目收益相关；2、一般员工的薪酬与日常工作考核及相应的部门考核结果相关；3、部门负责人的薪酬与项目收益、管理能力及部门业绩考核结果相关。

1.6保密原则：全体员工不得以任何形式对外透露自己或询问他人的薪酬状况。

二、员工薪酬制度2.1薪酬体系1、年薪制：适用于公司总经理、副总经理及其他经总裁批准的特殊人才。

包括基本工资、其他津贴、季(年)终绩效考核奖。

2、提成工资制：适用于从事业务经营的员工。

薪资包括基本工资、职务工资，岗位工资，工龄工资，其他津贴，提成工资、年终绩效考核奖。

3、结构工资制：适用于中、基层管理人员、专业技术人员、后勤管理人员等。

薪资包括基本工资，职务工资，岗位工资，工龄工资，加班工资，其他津贴，年终绩效考核奖。

营销部经理绩效考核方案

A：10-11
B：9—10
C:9以下
每月
营销策略计划贡献率(15%)
营销策略计划贡献率=(营销计划实施后的销售量•营销计划实施前的销售量)/营销计划实施前的销售量
A级：营销策略计划贡献率超过计划目标值的比例大于5%
B级：营销策略计划贡献率与计划目标值误差在5%之内
C级:营销策略计划贡献率小于计划目标值的比例大于5%
销售增长率=（本年度销售量•上年度销售量）/上年度销售量
A级：销售增长率大于10%
B级:销售增长率为5%∙10%
C级：销售增长率在5%以下
A：24-30
B：18—24
C：18以下
每年
4、对销售业务的管理
10%
销售业务的管理能力
按所属人员与人员不良事故发生率分三等：
A级：5%以下
A：10-11
B：9—10
B:16—20
C：16以下
每年
3、达成销售目标
20%
销售目标达成率
销售目标达成率=全国市场实际销售/目标销售
A级：100%以上
B级：90—99%
C级：80-89%
D级：70—79%
E级：70%以下
A:20-30
B：15—20
C：10—15
D：5-10
E：5以下
每月
5、保持良好的销售增长潜力
20%
销售增长率
A:15—18
B：12—15
C:12以下
每年
3、完成销售目标
20%
销售目标达成比率
销售目标达成比率=全国市场实际销售/目标销售
A级:100%以上
B级：90-99%
A：20-30
B:15-20

营销总监绩效考核表

考核评分表（月度）
考核期间：年月
姓名
岗位
营销总监
任务
绩效
序号
考核项目
权重
指标要求
评分等级
得分
自评
上级
结果
1
销售额
30%
指到公司账上的现金销售额
月销售额3000万为30分
月销售额2800万为20分
月销售额2600万为10分
低于2600万为0分
2
销售成本
15%
指与销售额之间的百分比，不能超过50%
50%以内，15分
6
营销团队建设
10%
指营销团队人才达标，超过60人
超过60人，10分
50人以上，5分
50人以下，0分
7
业务体系培训
5%
指培训每月超过7小时，并通关
超过7小时并通关，5分
一项未达标者，0分
加权合计
行为
考核
序号
行为指标
权重
指标说明
考核评分
自评
上级
结果
1
以客户为中心
25%
1级：提供必要服务
2级：迅速而不可分辨解决客户需求
5级：亲和力强，感染不同层次社会伙伴成为战略合作方
1级5分
2级10分3级15分
4级20分5级25分
3
承担责任
25%
1级：承认结果，而不是强烈愿望
2级：承担责任，不推卸，不指责
3级：着手解决问题，减少业务流程
4级：举一反三，改进业务流程
5级：做事有预见，有防误设计
1级5分
2级10分
3级15分
4级20分5级25分
3级：找出客户深层次（真实）需求，并提供相应产品服务

营销总监绩效考核表

效
4
赛事活动管理、检查、督促，落实，执行不到位，每项扣2
分
分；无赛事0分
8
对下属员工进行日常管理，每月与主管级以上
0
5
团队管理
下属员工进行绩效面谈及培训，缺失1人次扣2
分
分；
月度员工流失率＝月内员工离职人数/{（月初
6
员工流失率正式员工数+月未正式数）/2}×100%≤15%，
每增加5%扣2分，扣完为止；
不积极配合相关部门工作，以各种理由推诿；每次扣5分；
因工作态度问题造成客户或员工投诉每次扣2 分。
权重 50 8 6 6
4 4 2 3 5 10 2
岗位本月目标本月实现考核部门
财务部董事会巡检组
巡检组
人资部
人资部
董事会综合部人资部董事会相关部门人资部客服部
自评得分
本月绩效考核评分合计
营销总监绩效考核表
姓名
部门
类别序号
指标项
指标定义及评分标准
1
销售收入达成率
销售收入达成率=实际销售收入/计划销售收入，得分=完成百分比*该项权重；
2
项目引进
负责引进新型体育服务项目，未开发引进新项目计分为0；
工
3
场馆运营管理
做好场馆环境、卫生、安全、维护工作，未达标发现一次扣2分；
作
绩
对在体育馆内举办的赛事活动进行布置、实施
7
参观、考察接待
做好公司商务接待工作，出现接待准备不充分、不周到、不礼貌现象，每次扣2分；工8作 Nhomakorabea态
9
度
分
2
10
0
分

总经理绩效考核表

总经理绩效考核表
考核项目：
1. 经营业绩：评估总经理在公司的经营业绩，包括销售额、市场份额、利润率等指标。

2.财务管理：评估总经理在财务管理方面的能力，包括财务报表的准确性、资金的运作情况等。

3.员工管理：评估总经理在员工管理方面的能力，包括团队的凝聚力、员工的满意度等。

4.战略规划：评估总经理在制定公司战略规划方面的能力，包括市场分析、竞争对手研究等。

5.创新能力：评估总经理在创新方面的能力，包括产品、服务、市场推广等方面的创新。

6.领导能力：评估总经理在领导方面的能力，包括决策能力、沟通能力、团队建设能力等。

7.社会责任：评估总经理在履行社会责任方面的能力，包括环境保护、公益事业等方面的表现。

8.风险控制：评估总经理对公司风险的控制能力，包括管理风险、市场风险等方面的能力。

每个项目根据重要程度和具体情况分配不同的权重，通过对每个项目的评估，综合计算总经理的绩效得分。

营销经理绩效考核方案

营销经理绩效考核方案背景为了提高营销经理的绩效和激励其更好地完成工作目标，制定一个全面且公平的绩效考核方案是必要的。

目标该绩效考核方案的目标如下：1. 对营销经理的工作表现进行客观评估。

2. 激励和奖励工作出色的营销经理。

3. 识别和改进工作中的不足之处。

4. 为营销经理提供个人成长和发展的机会。

绩效考核指标以下是用于评估营销经理绩效的主要指标：1. 销售业绩：根据销售额和销售增长情况评估营销经理的业绩。

2. 客户满意度：通过客户满意度调查和反馈评估营销经理的客户关系管理能力。

3. 团队合作：考察营销经理与团队成员之间的协作和合作能力。

4. 市场分析与策划：评估营销经理对市场趋势的洞察力和制定有效市场策略的能力。

5. 项目管理：考核营销经理在市场推广项目中的规划、执行和控制能力。

绩效考核流程以下是绩效考核的基本流程：1. 设定目标：为每个营销经理设定明确的工作目标和指标。

2. 绩效评估：定期进行绩效评估，包括跟踪和记录营销经理的绩效指标。

3. 反馈与讨论：与营销经理定期反馈和讨论其工作表现，包括表扬和改进建议。

4. 绩效奖励：根据绩效评估结果，给予绩效出色的营销经理适当的奖励和激励措施。

5. 计划改进：根据绩效评估结果识别出的不足之处，制定个人发展计划，帮助营销经理改进工作能力。

绩效奖励措施为了激励和奖励绩效出色的营销经理，可以采取以下措施：1. 绩效奖金：根据绩效评估结果，给予额外的绩效奖金。

2. 晋升机会：优秀绩效的营销经理可以获得晋升的机会和职位升级。

3. 培训和发展：提供个人发展计划和培训机会，帮助绩效出色的营销经理提升能力。

总结通过建立一个全面公平的绩效考核方案，公司可以有效地评估和激励营销经理，从而推动业绩的提升和团队合作的加强。

同时，这也为营销经理个人提供了成长和发展的机会。

集团营销总监年度绩效考核指标

财务中心
应收账款管控（5）
1、年末集团超期应收账款控制不超额度范围（由财务管理中心核定），每超50万元，扣1分，每低于目标值1%,加0.5分。
2、发生坏账损失的，每发生1起，扣1分，坏账损失5万元以上扣
2分。造成50万以上的坏账损失的，取消年度考核奖金。
3、当年无坏账损失，加1分。
财务中心
库存管理（5）
审计
部
项目经营业绩（20分）
项目销售完成率（20分）
考核目标：按年度预算目标执行
计算方法：年度实际完成率X此项得分。
审计
部
集团营销管理工作
（30分）
战略客户开发与维护（10）
1、负责战略大客户开发工作，年度销售额500万元以上的战略大客户开发不低于3家，每多1家加2分，每少1家扣2分。
财务中心
2、负责分公司战略客户开发，年销售额（IOO）万元以上战略客户，每个单位不少于（2）家，每多1家加2分，每少1家扣2分。
3、全年营销主题课程不少于10次，每少1次扣0.5分。
人资中心
人员流失率
（5）
集团营销中及各分公司营销团队总体人员平均流失率不超15%。每超1%,扣0.5分,每低1%,加0.5分。
人资中心
集团营销总监年度绩效考核指标
考核项
考核目标
考核标准
数据提供部门
集团公司
经营业绩
（40分）
集团销售完成率（10分）
考核目标：按年度预算目标执行（不包含XX）。计算方法：年度实际完成率X此项得分。
审计
部
集团利润完成率（30分）
考核目标：按年度预算目标执行（不包含XX）。计算方法：年度实际完成率×此项得分。
年末（当年12月份数据）成品超期库存占总库存量（4）%以内不予考核，超期库存量超过比重的，每超2.5%,扣0.5分。低于目标值，加1分。

销售部经理绩效考核表

销售部经理绩效考核表
1. 业绩目标
- 销售额目标：达成每月销售额度为X万元。

- 客户增长目标：增加每月X个新客户。

- 销售提升目标：提升每月销售额度至少X%。

2. 销售活动执行情况
- 每月提交销售活动计划，并按计划执行。

- 参与每月销售例会，分享销售情况和反馈。

- 每季度组织至少X场销售活动。

- 积极跟进潜在客户，争取订单。

3. 客户关系管理
- 积极维护老客户关系，提升回购率。

- 准时回复客户的咨询和需求。

- 随时关注客户满意度，并采取行动改善。

4. 团队管理与合作
- 带领团队完成销售目标。

- 每月召开团队会议，交流销售策略和经验。

- 有效分配人员和资源，提高团队绩效。

- 与其他部门积极合作，保持良好的工作关系。

5. 个人能力提升
- 持续研究销售技巧和知识。

- 参加培训和行业研讨会，提高专业能力。

- 完成每年个人销售目标，并给出自我总结和反馈。

6. 绩效评估标准
- 业绩目标完成情况占比：X%
- 销售活动执行情况占比：X%
- 客户关系管理占比：X%
- 团队管理与合作占比：X%
- 个人能力提升占比：X%
7. 其他评估事项
- 其他附加工作完成情况。

- 能否在紧急情况下进行有效沟通和问题解决。

- 其他任职要求的达成情况。

以上内容为销售部经理绩效考核表，用于评估销售部经理的工作表现和能力提升情况。

请销售部经理按照表中的要求和指标履行工作，并保持及时记录和反馈。

营销中心绩效考核办法 (试行)20130107

营销中心绩效考核办法(试行)一、考核原则以激励为导向，鼓励营销中心完成销售任务。

二、考核范围本办法适用于营销中心中高层、市场部以及国内部。

三、考核方式（一）考核依据1、营销中心与市场部、国内部员工签订目标责任书（详见附件）作为考核依据，公司与营销中心总经理、常务副总经理、副总经理签订目标责任书作为考核依据。

2、目标责任书中约定考核项目、考核任务、考核权重和考核标准等，并由双方签字确认。

3、考核项目分为以下几项：任务目标（权重80%）、管理目标（权重20%）。

（二）考核周期（三）考核方式1、营销中心总经理、常务副总经理、副总经理及部门经理的职位年薪的80%部分作为固定工资均摊至每月全额发放，职位年薪的20%部分作为绩效工资每半年或全年考核发放。

2、国内部业务员的职位年薪的80%部分作为固定工资均摊至每月全额发放，职位年薪的20%部分作为绩效工资每季度考核发放。

3、市场部大区经理薪酬执行底薪加提成的方式，提成标准见后。

4、国内部业务员绩效工资依据目标责任书的考核分数计算，即季度绩效工资=标准季度绩效工资*考核分数/100。

每年年底公司根据个人全年销售任务完成情况总算帐，对绩效工资多退少补。

7、国内部业务人员在考核期内完成不到80%考核任务数量时，只发放计提的销售费用，绩效工资不发放；在考核期内完成80%（含）以上考核任务数量时，则按考核结果发放绩效工资。

6、营销中心总经理、常务副总经理、副总经理与中心整体任务目标挂钩，在考核期内完成不到50%考核任务数量时，不发放绩效工资；在考核期内完成50%（含）以上考核任务数量时，则按考核结果发放绩效工资。

8、营销中心总经理、常务副总经理、副总经理、部门经理本年度的考核得分作为下一年度职位工资的核定基础，即下一年度职位工资=本年度职位工资*本年度绩效考核分数/100。

（四）提成1、大区经理自身开发的客户，提成标准：6元/人份；维护公司资源的客户，提成标准：2元/人份。

营销中心总经理绩效考核指标库

15%,上半年任务不得低于年度任务的
40%。全年各季度合计不得低于
指标名称
靖售费用预算控制率
指标定义
考核期内销售费用实际支出占预算支出的比率达到目标值
没立目的
佥测销售费用预算执行情况
数据来源
财务管理中心
考核周期
季度/年度
考核等级标准及操
作说明
根据年度预算分解到季度，实际值/预算值*权重分；实际值/预算值0 100%（销售费用投入渠道费用占比：
员工流失率
指标定义
是指在考核期内，员工（营销员除外）非公司意愿的流走
没立目的
氟量总经理对员工的保留能力
数据来源
人力资源中心
考核周期
季度
考核等级标准及操
作说明
卜旨销售公司非营销员之外的全体人员（试用期员工除外）。（见《员工花名册》）
一季度0 6.7%
二季度0 3.5%
三季度0 6.7%
四季度0 3.5%
数据来源
市场部
考核周期
季度
考核等级标准及操
作说明
有效客诉处理及时，24小时内予以回复；【1分】
客户投诉处理率100%（包括内部问题解决完成、对客户全部予以回复）【2分】；
客户投诉解决满意度100%。【2分】；其中达到100%得2分，）90%得1分，低于90%得0分。
指标名称
经营计划、会议、报告执行情况
,告费用占比3.96%）,均按预算比例投入。
每低于预算0.1%加1分，最多加5分。每高于预算0.1%扣1分，扣完为止
3.5%,投入品牌建设百分比为：
0.11%
指标名称
人均销售额增长率
指标定义
年度销售收入比营销系统总人数得出人均销售额，增长率为考核期内该指标增长的百分比

营销经理绩效考核方案

营销经理绩效考核方案
营销部经理绩效考核方案
一、岗位类别和聘期
姓名：任职部门：营销部
职务：营销部经理到职日期：年月日
责任期限：年月日～年月日
二、岗位职权
1．有权组织制定、修改本部门规章制度。

2．对营销部日常工作的决策权。

3．对营销部日常费用支出的审核权。

4．对营销部人员的任免建议权及考核权。

三、工作目标与考核
对于营销部经理的考核主要从业绩考核和管理考核两个方面展开，其权重比例分别为60%、40%。

1．营销部经理工作业绩考核
营销部经理责任期限内工作业绩考核指标及标准见下表。

营销部经理工作业绩考核表
业绩指标赋分目标值实际值考核标准备
注销售利润率15%%比目标值低个百分点，扣分
客房出租收入15万元万元比目标值减少万元，扣分餐饮收入15万元万元比目标值减少万元，扣分
会议收入15万元万元比目标值减少万元，扣分
其他收入15万元万元比目标值减少万元，扣分
合作单位满意度评分10分分比目标值低分，扣分
开展公关活动次数5次次比目标值减少次，扣分。

销售部经理绩效考核

第1项，为1分第2项，为2分第3项，为3分第4项，为5分
分析判断能力
5
1、不能及时的做出正确的分析与判断。2、能对问题进行简单的分析和判断。3、能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的
运用到实际工作中。
4、掌握熟练的业务知识及其他相关知识。
第1项，为1分第2项，为2分第3项，为3分第4项，为5分
每降低1％，扣1分,低于75%为0分
账期控制
10
能够根据公司的要求完成客户的账期管理
违反1次扣2分
定性指标
市场信息收集
2
1、在规定的时间内完成市场信息的收集
2、每月收集的有效信息不得低于60条
低于60条为0分
报告提交
3
相关计划、报表及销售反馈信息未在规定时间提交
违规1次扣1分
销售计划制定
2
有自己的市场目标和销售计划思路，并按计划实施
的工作.
第1项,为1分第2项，为2分第3项，为3分
服务意识
3
出现客户有效投诉
每次扣1分
销售部经理绩效考核表
考核日期:姓名:得分：
考核项目
考核指标
分数
评审事项
评分标准
考核评分
工作业绩
定量指标
销售额完成率
25
销售额完成率=实际完成销售额/计划完成销售额＊100％，考核标准为100%
每低于5％，扣除该项1分
销售挂账、回款
10
当月收回货款或挂账未及时办理
出现1次扣2分
销ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ回款率
15
达到95％（计算方式：当月回款/上月挂账=实际回款率）
取相应的措施。
第1项，为1分第2项，为3分第3项，为5分

销售部经理绩效考核

销售部经理绩效查核表查核日期：姓名：得分：查核项目查核指标分数评审事项评分标准查核评分销售额达成率 =实质达成销售额/ 计划达成销售额每低于5%，销售额达成率25定*100%，查核标准为100% 扣除该项 1 分量销售挂账、回款10 当月回收货款或挂账未实时办理出现 1次扣 2 分指每降低1%，扣 1 分，标销售回款率15 达到95%（计算方式：当月回款 / 上月挂账 =实质回款率）低于75%为 0 分工账期控制10 可以依据企业的要求达成客户的账期管理违犯 1次扣 2 分作1、在规定的时间内达成市场信息的采集业市场信息采集 2 低于 60条为 0分2 、每个月采集的有效信息不得低于60 条绩定报告提交 3 有关计划、报表及销售反应信息未在规准时间提交违规 1次扣 1 分性指市场目注明确 2 分销售计划拟订 2 有自己的市场目标和销售计划思路，并按计划实行标落实不到位 1 分团队可以有效办理团队内部成员的矛盾和矛盾拥有很强的3 违规 1次扣 1 分管理培训凝集力，对部下员工没有不按期进行业务或许销售培训1、认识企业产品基本知识。

第 1 项，为1 分2、熟习本行业及本企业产品。

第 2 项，为2 分专业知识 5 3、能熟习掌握本岗位所具备的专业知识，但对其余相第 3 项，为3 分关不过认识不多。

第 4项，为5 分4、掌握娴熟的业务知识及其余有关知识。

1、不可以实时的做出正确的剖析与判断。

第 1 项，为1 分工作能力2、能对问题进行简单的剖析和判断。

第 2 项，为2 分剖析判断能力 5 3、能对复杂的问题进行剖析和判断，但不可以灵巧的第 3 项，为3 分运用到实质工作中。

第 4项，为5 分4、掌握娴熟的业务知识及其余有关知识。

1、能较清楚的表达自己的思想和想法。

第 1 项，为1 分交流能力 5 2、有必定的说服能力。

第 2 项，为2 分3、能有效的化解矛盾。

第 3 项，为3 分1 / 24、能灵巧运用多种讲话技巧和别人进行交流。

销售公司总经理绩效考核方案

销售公司总经理绩效考核方案考核背景随着市场竞争的日益激烈，销售公司总经理的角色变得越来越关键和重要。

他们需要通过有效的管理和领导能力来确保公司在市场上的领先地位。

因此，设计一套科学的、客观的绩效考核方案，对于激发总经理的工作热情和工作积极性，提高他们的工作绩效是至关重要的。

考核指标为了确保绩效考核的客观性和科学性，我们将绩效考核指标分为四个方面：营收作为销售公司的总经理，实现营收目标是他们的首要任务。

因此，我们将年度营收作为总经理的主要考核指标之一。

其中，要求总经理在全公司范围内实现设定的营收目标，考核权重占 40%。

利润营收不仅是企业运营的基础，更重要的是要实现盈利。

因此，利润也是我们考核总经理的重要指标之一。

我们将总经理带领全体员工实现公司利润最大化作为考核方向，同时要求总经理注重成本控制、提高利润质量。

考核权重占 30%。

团队管理作为一家企业的领导者，团队管理能力是至关重要的。

因此，我们将总经理的团队管理、员工满意度等情况作为考核指标之一。

要求总经理搭建高效、和谐的团队，管理好员工，使他们在工作中能够充分发挥自己的潜力并取得成效。

考核权重占 20%。

企业形象企业形象是企业长期发展的重要因素之一。

总经理不仅需要关注企业的短期利益，还要注重企业的社会责任、公众形象等因素。

因此，我们将总经理在公共关系方面的贡献和企业社会责任行为也计入考核体系。

考核权重占 10%。

综上所述，考核指标权重分配如下：营收利润团队管理企业形象40% 30% 20% 10%考核流程为了确保考核的公正性和客观性，我们制定了以下考核流程：1.根据公司年度目标制定总经理考核指标，明确权重和考核公式。

2.总经理每季度根据考核指标自测，形成自评报告，总经理与直接领导复审并对比各项指标，确定一致的考核结果，作为季度考核报告。

3.年度绩效考核时，各部门负责人向总经理递交部门经营计划，由总经理根据公司制定的年度目标和考核指标对各部门经营计划进行审核，并进行总体规划和协调，最终得出公司的年度经营计划。

销售部经理绩效考核

销售部经理绩效考核
一．目的
以考核来进行激励，以保证该岗位的人员在工作中能够不断进步，带领下属为公司创造更多的业绩。

二．考核主体
销售经理考核标准的制定，考核结果上报总经理审批后生效。

三．考核原则
1.业绩考核（定量）+行为考核(定性)
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3.考核结果与销售经理收入挂钩。

四．考核标准
1.销售人员业绩考核标准为公司当月收入指标和目标，公司会每季度调整一
次。

2.销售人员行为考核标准。

⑴执行遵守公司各项规章制度，考勤制度，保密制度和其他公司规定的行为表现。

⑵履行本部门工作的行为表现。

⑶完成工作任务的行为表现。

⑷遵守国家法律法规，社会公德的行为表现。

⑸其他
其中：当年行为表现合格者为80分以上，行为表现良好者为90分以上，将给予年终奖励。

如当月有触犯国家法律法规，严重违反公司规定，发生工作事故，发生工作严重事故者，行为考核分数一律为0分。

三。

考核周期
1.季度考核：每季度开展一次，考核实施考核时间为下一个季度第一个月的1日～10日。

2.年度考核：一年开展一次，考核销售部经理当年1～12月份的工作业绩。

实施考核时间为下一年的1月1日～10日。

四．绩效考核的内容和指标
五．考核结果。

销售总经理绩效考核指标

年度考核
14
销售预测的准确率
1－（预测销售量－实际销售量）／预测销售量×100％
1）=目标值,得100分
2）比目标值每提高或降低%，减分
3）比目标值每提高或降低%，不得分
4）介于其中按线性关系计算
销售报告及月度销售计划
月度统计
季度考核
15
人均销售收入
公司当期实现的销售收入／公司销售人数平均数
1）=目标值,得100分
市场调研记录
季度统计
年度考核
17
市场调研质量
Y=A+B+C
A=市场调研的质量45％
B=市场调研的利用率30
C=市场调研的及时性25％
市场信息收集评估表
季度统计
年度考核
18
统一产品和服务行为模式的执行率
抽查中没有执行统一产品和服务行为模式的次数
1）=目标值,得100分
2）每超出目标值次，减分
3）超出目标值次，不得分
2）比目标值每提高%，加分，最高分；
3）＜目标值的％，不得分；
4）介于其中按线性关系计算
销售报告和统计分析报表
月度统计
季度考核
6
来自核心产品的销售收入比率
本期来自核心产品的销售收入/本期销售收入×100%
1）=目标值,得100分
2）比目标值每提高百分点，加分，最高分；
3）比目标值低百分点，不得分；
4）介于其中按线性关系计算
20
有效的流程和制度得到实施的百分率
得到实施的流程和制度／适用的流程和制度的总数
1）=目标值,得100分
2）比目标值每提高百分点，加分，最高分；
3）比目标值低百分点，不得分；
4）介于其中按线性关系计算

营销中心绩效考核制度

营销中心绩效考核制度营销中心绩效考核制度为了构建科学有效的考核体系，创造良好的工作环境，定期检查和改善员工工作，最大限度地发挥其潜能，引导员工走向企业认同的模式及价值标准，特制定本办法。

本办法适用于集团公司考核管理工作。

1．绩效考核的目的科学、客观地反映员工实际工作表现，促进员工发挥专长和改善工作，监督个人工作目标的实现，为薪资调整和员工的能力提升与发展提供可靠的依据。

2．绩效考核的原则2．1公开化的原则：明确规定绩效考核的标准、程序和责任，并在执行中严格遵守，按期公开考核结果。

2．2客观公正评价的原则：在尊重客观事实的基础上，将被考核者的工作实绩与既定标准比较，客观公正地进行评价。

2．3反馈的原则：将考评结果和改时意见直接反馈给被考核人，通过沟通肯定成绩、指出不足，提出今后改进工作的意见。

2．4沟通的原则：通过对话和合作的方法，平和地解决问题，激发员工的工作积极怀，有效地挖掘潜能。

2．5 审计的原则：所有指标的完成数据以财务审计结果为最终依据。

3．管理职责集团公司设考核委员会，定期召开考核会，对集团公司副总经理、总经济师、总工程师、总会计师，集团公司中层管理人员进行考核评价。

考核委员会由7—9名成员组成，包括：集团公司董事长、总经理、常务副总经理、副总经理和集团公司的各部门正职。

集团公司人力资源部全面负责集团公司考核管理工作，设独立考核人，独立考核人在考核管理工作中不受任何管理层级的约束和授意，有权依据考核管理办法，严格实施对集团公司考核全过程中的管理和监督。

有权处置考核全过程中出现的各种问题，有权越级向集团公司最高级领导报告考核工作。

4．考核级次集团公司实行逐级考核。

集团公司总经理由董事会考核；集团公司部门正职由该部门主管领导考核；集团公司常务副总经理、副总经理、总经济师、总工程师、总会计师由总经理考核；部门正职以下人员由本部门领导考核；各分公司总经理由集团公司常务副总经理考核，集团公司人力资源部和财务会计部协助收集、整理考核资料，考核结果报集团公司总经理审批后确定。

总经理绩效考核评分表

加权合计：
总分
(D)
D=C*80%+B*20%=
考核人
签字：
年月日
B）于本月内形成技术研发流5分
C）未形成技术研发流程，得0分
7
客户服务流程建立、培训、优化、导入
10%
A）于本月内建立客户服务流程，并讨论后形成定稿，得10分
B）于本月内形成客户服务流程初稿，未形成定稿，得5分
C）未形成技术研发流程，得0分
加权合计
任务绩效考核总分
C=A*60%+B*40%
行为考核
指标
2分6分
1分3分
4
指挥
20%
5分，指挥具有艺术性，成员不易违规
5分20分
4分16分
3分12分
2分8分
1分4分
5
决策
15%
5分，决策超出组织预见，成为组织成员决策依据
5分15分
4分12分
3分9分
2分6分
1分3分
6
公平
15%
5分，对别人提供支持，并产生积极效果
5分15分
4分12分
3分9分
2分6分
1分3分
15%
A)于本月内建立财务流程，并讨论形成定稿，开展培训，且完成财务人员风险防控工作，得15分
B)于本月内建立财务流程，讨论形成定稿，未开展培训或未完成财务人员风险防控工作，得7分；
C)财务流程未形成定稿，得0分
4
组织系统流程建立、培训、优化、导入
25%
A）于本月内完成组织系统七套方案，并讨论后形成定稿，得25分
总经理绩效考核评分表
姓名
岗位
任务
绩效
60%
(A)
序号