标杆房地产企业运营模式分析
某地产经营模式分析
某地产经营模式分析1. 引言本文将对某地产经营模式进行分析。
通过对该地产公司的运作方式、市场策略以及业务模式等进行研究，以期深入理解该公司的经营模式并提出相关建议。
2. 公司背景某地产公司是一家拥有多年历史的地产开发和管理公司。
目前，该公司在某地区的房地产市场占有一定的份额，并且在该地区有着广泛的品牌知名度。
该公司主要从事住宅、商业和办公楼的开发、销售和租赁业务。
3. 运作方式某地产公司的运作方式主要包括土地收购、项目规划、开发建设和销售等环节。
3.1 土地收购该公司通过购买或租赁土地来开展地产开发业务。
在土地收购阶段，公司会综合考虑地理位置、土地价格、市场需求等因素，以确保项目的可行性和潜在收益。
3.2 项目规划项目规划是地产开发的重要环节。
某地产公司在项目规划过程中，充分考虑市场需求、规划设计、环境保护和社会责任等因素，以确保项目的可持续发展并满足客户的需求。
开发建设是某地产公司的核心业务。
公司拥有一支经验丰富的开发团队，负责项目的施工、装修和设备安装等工作。
在开发建设过程中，公司严格遵守相关法律法规，注重质量控制和工期管理，以确保项目的顺利进行。
3.4 销售与租赁销售与租赁是某地产公司实现收入的重要途径。
公司通过不同的销售策略和渠道，包括线上线下销售、代理商合作等方式，推动房地产产品的销售。
同时，公司也提供商业和办公楼的租赁服务，以持续产生稳定的租金收入。
4. 市场策略某地产公司在市场竞争激烈的环境中采取了一系列策略来提升其竞争力。
某地产公司注重品牌建设，通过提供高品质的房地产产品和优质的售后服务来树立良好的品牌形象。
公司还积极参与社会公益活动，提升品牌知名度和形象。
4.2 客户定位公司在市场中针对不同客户群体进行精准定位，提供符合他们需求的房地产产品。
通过了解客户需求和偏好，精准推销，提高客户满意度。
4.3 售后服务某地产公司注重售后服务，提供全面、周到的售后服务体系。
公司会与客户建立长期合作关系，确保客户满意度，并提供解决问题的及时支持。
房地产培训【杭州】标杆房企营销模式与实战案例策略解析(8月3-4日) (1)
【杭州】标杆房企营销模式与实战案例策略解析(8月3-4日)【课程背景】2013年，中国房地产行业从“黄金十年”进入“淘金十年”，房地产营销从“粗放”走向“精细”，从“勇气”走向“专业”，从“传统”走向“新媒体”。
克而瑞信息集团品牌总监，房地产营销专家，活跃微博达人，特别推出2013年最新课程：《标杆房企营销模式与实战案例策略解析》。
【课程特点】1、从实战到理论，从理论再到实战。
操盘心得之上，理论解析之上的生动幽默分享。
2、从企业到项目，从项目再到企业。
前所未有的地产营销培训逻辑，深入浅出剖析。
3、从策略到创意，从创意再到策略。
地产广告长期监测与品牌营销研究实践的结合。
【王牌导师】黄老师：2010-2013新浪乐居上海最具影响力微博得主；2011 CIHAF最具影响力房地产微博达人奖；成全机构董事副总经理（2007-2010）；相互广告（上海）策略总监（2007）；新聚仁机构企划经理，项目四部总助（2004-2007）；兆丰国际集团企划、销售（2002-2004）；曾为华润置地、亿城股份、万科地产、万达、万通、银亿、协信、旭辉、蓝光地产、振业地产、中南集团、中锐、中冶、花样年、博加广告、新浪乐居、FTA建筑设计等知名企业服务；主要操作项目有：北京亿城西山华府，亿城西山公馆，运河岸上的院子；上海青年城，香梅花园，九城湖滨国际公寓，万科四季花城；天津倍儿幸福，津福荟餐馆；深圳华润幸福里；苏州华润平门府，亿城新天地，沙发社区，左岸香颂，协信圆融阿卡迪亚，旭辉芭堤兰湾，中锐山水映像，STAGE时尚舞台，壹克拉；嘉兴金都国际社区（金都九月洋房,朗轩,金都佳苑），桃源小洲；无锡万达广场，加州洋房；南通万通城，万濠华府，中港城，优山美地；镇江优山美地，中冶蓝城；杭州三水一生；磐安翡翠天堂；大庆银亿阳光城；厦门国贸天琴湾；南昌香溢花城。
【课程大纲】【课程说明】[组织机构]：中房商学院中房博越[时间地点]：2013年8月3-4日杭州（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）[培训费用]：人民币3280元/人（含讲师费、场地费、茶歇、资料费等）会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
房地产标杆企业的运营管控、目标管理办法
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。
为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。
标杆房企的营销组织架构
标杆房企的营销组织架构很多成长型房企在转型过程中存在的一个典型问题是，一些该履行的职责没有履行或履行不到位,而这又往往是缺乏完善的营销管控体系所导致的.当前房地产营销组织有哪几种管控模式？哪一种比较适合自身企业？一、房地产营销管控3种模式一般大型房地产企业总部与下属项目公司(或子公司）之间的管控方式分三种：投资型管控、运营型管控、战略型管控.而房地产企业总部与项目(或子公司）之间营销管控也相应分三种对应方式：总部管理、总部支援、节点把控。
1。
总部管理：总部管理偏重集权式管理，总部营销中心对项目销售执行的各个环节(推盘计划、价格制定、营销策略、媒体宣传、销售费用等）进行把控，项目侧重具体执行。
一般适用于以资本运作为目的的投资控股型集团公司，如新加坡凯德置地、万达集团等。
2。
总部支援：总部支援偏重放权式管理，总部营销中心不参与项目的具体营销执行工作,在项目遇到困难或提出需要时对项目进行针对性支援.这类方式更适用于产品形态较为单一的一元化集团公司。
广州房企如星河湾、碧桂园便属于这种管控方式.3.节点把控：节点把控介于两者之间，总部营销中心在项目的重要事项(如推盘、定价)和重大营销节点（如前期准备、认购、开盘、重大活动等）进行重点把控和阶段性支援。
万科等深圳的大部分房企多采用这种管控方式.但值得注意的是，不同的企业在总部—区域、区域—城市公司、城市公司-项目的管控特点又可能有所不同,因此不能一概而论之。
二、标杆房企营销管控模式1.万科集团万科将此前的“团体总部－市级公司"的二级架构调整为“战略总部、专业区域、实施一线”为主线的三级架构.经过新设深圳、上海和北京三大区域中心公司,总部部门人事、财务、决策等权柄的下放,使区域中心能够更敏捷地各自应对珠三角、长三角和环渤海的完全实在业务市场。
万科三级管理架构都有相应的营销控管机构,总部对区域中心采取战略型管理方式,区域中心对执行一线采取操作型管理方式。
房地产标杆组织模式分析教材
房地产标杆组织模式分析教材引言房地产行业作为一个重要的经济领域，对经济的发展和社会的稳定起着重要的作用。
在这个行业中，有一些具有标杆性的组织模式，它们在提高效率、推动行业创新和促进可持续发展方面发挥着重要的作用。
本文将通过对房地产行业中标杆组织模式的分析，为专业人士提供相应的教材。
1. 概述•定义：标杆组织模式是指在某个行业领域内，以其在经营管理、技术创新、服务质量等方面的卓越表现为标杆，其他组织可以借鉴和学习的模式。
•重要性：标杆组织模式的出现和发展，可以推动整个行业的进步和发展，提高行业效率和竞争力。
2. 房地产行业标杆组织模式2.1. 全生命周期管理模式全生命周期管理模式是一种将项目从规划、建设、运营、维护等各个阶段进行综合管理的模式。
在这种模式下，一个房地产项目的生命周期被视为一个整体，各个阶段之间紧密衔接，形成高效的运作机制。
这种模式的优点是提高了项目的整体效益，减少了资源浪费，同时可以更好地满足用户需求。
2.2. 精细化运营模式精细化运营模式强调运营过程的精细化管理。
在这种模式下，房地产企业通过建立有效的运营管理系统，对项目的各个环节进行精细化控制和优化，以提高效率和降低成本。
这种模式的核心是提高管理水平和技术水平，实现企业和项目的可持续发展。
2.3. 互联网+房地产模式互联网+房地产是将互联网技术应用于房地产行业的一种模式。
通过互联网技术，房地产企业可以实现信息的共享和交流，提高业务流程的效率和透明度。
这种模式还可以搭建在线销售平台，通过网络推广和销售，扩大企业的市场份额。
3. 案例分析3.1. 全生命周期管理模式案例：万科集团万科集团是中国房地产行业中的知名企业，其以全生命周期管理模式为标杆。
该企业在项目管理方面严格按照全生命周期管理模式进行，通过整合各个环节的资源和管理，实现了项目的高效运作和优质交付。
3.2. 精细化运营模式案例：碧桂园集团碧桂园集团是中国房地产行业的龙头企业，其以精细化运营模式为标杆。
房产企业营运能力分析报告
房产企业营运能力分析报告一、背景介绍房产企业是指从事房地产开发、销售、租赁以及相关服务的企业。
随着城市化进程的加快，房地产行业持续发展，房产企业在市场上的竞争也越来越激烈。
因此，对房产企业的营运能力进行分析评估，对企业未来的发展和经营决策具有重要的参考价值。
本报告将对某房产企业的营运能力进行深入分析，重点关注其营收能力、利润能力和偿债能力，以全面了解企业的经营情况。
二、营收能力分析营收能力是衡量企业销售能力和市场占有率的重要指标。
根据企业的财务数据，我们可以计算出企业的销售收入、毛利率和市场份额等指标。
数据显示，该房产企业在过去三年中的销售收入分别为10亿、12亿和15亿。
这表明企业销售额呈现了逐年上升的趋势，说明企业在市场中的竞争力不断提升。
同时，通过计算企业的毛利率，我们可以了解到企业在销售过程中的盈利情况。
过去三年内，企业的毛利率分别为30%、35%和40%。
毛利率的提高，意味着企业能够更好地控制成本、提高销售价格或增加附加值，从而实现盈利的能力。
除此之外，我们还可以关注企业在市场中的份额。
据市场数据显示，该企业在目标市场中的市场份额分别为10%、12%和15%。
可以看出，企业在市场中的竞争地位逐年提升，这将有利于企业在未来的发展和扩大市场份额。
综上所述，从销售收入、毛利率和市场份额等指标的分析来看，该房产企业的营收能力在逐年增强，表明企业目前的市场竞争力较强。
三、利润能力分析利润能力是衡量企业盈利能力和经营效益的重要指标。
它涉及到企业的净利润率、资产周转率等指标。
近三年，该房产企业的净利润率分别为15%、18%和20%。
净利润率的提高说明企业在利润获取能力上有明显的增长，这要归功于销售收入的提高和成本的有效控制。
另外，通过计算资产周转率，我们可以评估企业的资产利用效率。
近三年，资产周转率分别为0.8、0.9和1.0。
资产周转率的提高意味着企业在单位资产投入下能产生更多的销售收入，这可以提高企业的盈利能力。
标杆企业分析报告
标杆企业分析报告一、引言标杆企业是在特定行业和领域中具有卓越竞争力和表现的企业。
它们通常被视为行业的领导者和创新的推动者。
本文将对标杆企业进行深入分析，探讨其成功的原因、挑战以及对其他企业的启示。
二、标杆企业概述标杆企业是指在特定行业中以优异的业绩和创新能力成为行业领导者的企业。
它们在市场份额、盈利能力、品牌影响力等方面表现出色，成为其他企业模仿和学习的对象。
标杆企业通常具有以下特点：1.领导地位：标杆企业在行业中处于领导地位，具有较高的市场份额和知名度。
2.创新能力：它们不断推出具有前瞻性和竞争力的产品或服务，引领行业发展。
3.持续发展：标杆企业拥有持续增长的收入和利润，能够应对市场变化和挑战。
4.优秀管理团队：标杆企业拥有高效的管理团队，能够有效运营和管理企业。
5.品牌价值：它们的品牌在市场上有很高的认知度和忠诚度。
三、标杆企业的成功原因1. 强大的市场洞察力和战略规划标杆企业能够准确洞察市场需求和趋势，及时调整战略并开展有针对性的产品创新。
它们可以提前预测市场变化，并迅速适应。
例如，苹果公司一直重视用户体验和产品创新，不断推出符合消费者期待的新产品，使其在全球范围内取得了巨大成功。
2. 高品质产品或服务标杆企业通常以高品质产品或服务著称。
它们将产品质量视为核心竞争力，并不断投入资源进行研发和改进。
这种高品质标准使得标杆企业能够吸引更多的消费者，赢得他们的信任和忠诚度。
例如，丰田汽车作为世界顶级汽车品牌之一，一直以来注重产品质量和可靠性，赢得了全球消费者的认可和赞誉。
3. 高效的运营和管理标杆企业拥有高效的运营和管理能力，能够有效控制成本、提高生产效率，并优化供应链和物流管理。
这使得它们能够实现规模经济效应，提高竞争力和盈利能力。
例如，亚马逊公司通过建立全球物流网络和优化库存管理，实现了高效的配送服务和客户满意度。
4. 进取的创新精神标杆企业注重创新，并将其作为持续发展的动力。
它们不断投入研发资源，探索新的技术和业务模式，并与其他企业建立合作伙伴关系。
房地产行业营运能力分析(以碧桂园控股有限公司为例)
目录摘要 (1)1.引言 (2)1.1研究背景 (3)1.2研究意义 (3)1.3研究方法 (4)2.营运能力分析相关理论 (5)2.1营运能力的含义 (5)2.2营运能力分析的指标 (5)2.2.1总资产周转率 (5)2.2.2流动资产周转率 (5)2.2.3存货周转率 (6)2.2.4应收账款周转率 (6)2.2.5固定资产周转率 (6)3.行业现状与公司概况 (6)3.1中国房地产行业现状及存在问题 (6)3.1.1中国房地产开发投资现状 (7)3.1.2中国房地产行业面临的问题 (7)3.2碧桂园控股有限公司概况 (8)4.碧桂园控股有限公司营运能力分析 (8)4.1总资产周转率的分析 (8)4.2流动资产周转率的分析 (9)4.3存货周转率的分析 (10)4.4应收账款周转率的分析 (11)4.5固定资产周转率的分析 (12)5.提高碧桂园集团营运能力的建议 (13)5.1提高总资产周转率 (13)5.2提高流动资产周转率 (14)5.3加强存货的管理 (14)5.4加强应收账款管理 (14)6.5加强固定资产的管理和利用 (15)6.结论 (15)参考文献 ......................................................................................................... 错误!未定义书签。
摘要随着如今市场经济的快速成长和本国经济体系的改变和完善，人们的生活水准和消费水准都在不断提高，带动了许多行业的迅速发展，而各个行业不同公司之间的竞争也在日益加剧。
在如今的经济大条件下，各个企业的财务活动必然日益复杂，但财务活动在企业经营活动中的重要性毋庸置疑。
同时，各个公司如若想在如今猛烈竞争的市场环境中得以生存并且成长起来，就一定要重视自身的财务分析工作，尤其是要做好营运能力的分析工作，进而找到企业的不足之处并采取有效的改进措施，争取将企业自身的营运能力保持较高的水平。
房地产企业资产运作分析
房地产企业资产运作分析房地产企业资产运作分析【摘要】随着房地产经济的快速开展和持续不断的宏观调控，房地产企业面临着资金回笼缓慢、信贷紧缩、本钱上升等方面的压力，也增加了房地产市场的风险。
房地产资产运作最重要的目的是防范和化解资本风险，充分发挥房地产资产的价值。
本文主要从房地产资产运作的目标出发，分析其资产运作的特点，对当前资产运作中的创新手段进行简要阐述，以期对房地产企业的经营开展提供借鉴。
【关键词】资产运作；房地产；创新一、房地产资产运作的内涵和目标分析房地产的资产运作指的是提高企业房地产资产的周转率、利用率、收益率，优化企业各种现有资源的配置，通过市场销售、资产买卖、股权转让、招商运营等途径实现资产效益，为企业的开展争取良好的现金流和投资开展空间，促进企业经济效益的最大化，增强企业的核心竞争能力。
未来决定中国房地产命运的，已不只是生产能力、营销能力、管理能力等传统能力。
在市场竞争日益剧烈的情况下，资源管理能力能否跟上房地产企业迅速扩张的步伐，将成为其能否做大做强的主要因素，而资源的管理能力又主要表达在资产运作能力和运作效率上。
因此，资产运作应该成为房地产企业生存和开展的重要战略工具之一。
房地产企业的资产运作的重点环节及其目标有以下几点：资产运营上，要转向快周转模式，进一步提高运营效率，适度降低土地储藏存续率，加快资金周转速度，提高资产质量和资金利用效率。
资产拓展上，要土地市场公开竞拍、收购兼并等方式并重，通过区域深耕与精品立市发挥规模效益，强化产品创新与开发能力，提升企业品牌，扩大竞争优势。
资产结构上，要合理配置住宅开发、商业地产等资产类型，要通过技术创新与人才引进，提升统筹运作的能力，为企业提供抵御周期性波动的资产和资源。
资产创新上，要通过打通资本市场、资产盘活、工程套现、融资创新等模式，实现资源共享与错位竞争，增强资产变现能力，增强企业抗风险能力。
二、房地产资产运作的特征及面临的问题资金量大房地产业是资本密集型的行业，由于土地的有限性，土地本钱也越来越高，招、拍、挂等形成的价格竞争，导致房地产投资的价格增加。
中国房地产企业的经营模式-概述说明以及解释
中国房地产企业的经营模式-概述说明以及解释1.引言1.1 概述中国房地产行业作为一个重要的经济支柱，在中国经济发展中起到了积极的推动作用。
多年来，中国房地产企业的兴起和发展经历了不断的探索和变革，形成了独特的经营模式。
中国房地产企业的经营模式可以概括为以土地储备为核心，以开发建设为主导，以销售盈利为目标的商业模式。
在中国，土地供应主要由政府掌控，房地产企业通过竞拍土地使用权来获取土地资源。
随后，他们会投入巨额资金进行规划、设计和建设，将土地开发成住宅、商业或办公用途的房地产项目。
最后，他们通过销售房产来获取利润。
值得注意的是，中国房地产企业的经营模式还包括其他几个关键要素。
首先，房地产企业常常依靠高额贷款来支持项目的建设，因此房地产开发往往伴随着较高的杠杆。
其次，为了扩大销售规模和提升品牌形象，房地产企业广泛采用各种市场营销手段，如广告宣传、促销活动等。
此外，房地产企业还注重与政府、金融机构和供应商等各利益相关方的合作，通过各类合作伙伴关系来获取资源和获得支持。
中国房地产企业的经营模式也存在一些争议和挑战。
一方面，土地资源有限，导致房地产企业竞争激烈，市场供求失衡时容易出现波动。
另一方面，过度依赖广告宣传和促销手段可能导致市场竞争的不公平，加剧了行业的不稳定性。
此外，房地产企业还面临政策调控、环保要求和社会责任等方面的压力。
总体来说，中国房地产企业的经营模式紧密结合了市场需求、政府政策和金融支持，既推动了经济增长，又面临着一系列的挑战。
随着中国经济的转型和房地产市场的调整，未来中国房地产企业的经营模式可能会面临进一步的改变和创新。
1.2文章结构1.2 文章结构本文分为引言、正文和结论三个部分，下面对每个部分进行详细介绍：引言部分主要包括概述、文章结构和目的。
首先，我们将概述中国房地产企业的经营模式的重要性和研究的背景，引起读者对该主题的兴趣。
其次，我们将介绍本文的结构，明确文章的框架和各部分的内容安排，以帮助读者更好地理解文章的整体结构。
【VIP专享】标杆房地产企业运营管控模式及各管线关键性考核指标体系剖析
标杆房地产企业运营管控模式及各管线关键性考核指标体系剖析课程时间：2天课程提纲：一、房地产标杆企业地产运营管理体系的内涵与模式探索1.房地产标杆企业的运营管理理念2.房地产标杆企业的运营管理内涵(1)运营绩效管理（设定—跟踪—评估）(2)时间节点管理（项目进度计划管理）(3)质量管理（成果管理）(4)决策管理3.房地产标杆企业不同发展阶段的运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、房地产标杆企业项目运营管理的目标——关键性业绩剖析1.运营各纬度或业绩考核领域（表格形式）财务领域市场及客户领域成本领域工程领域人力资源领域战略领域2.不同领域或纬度的考核指标(KPI值)深度分析如财务领域的费用控制、现期利润、现金流的不同KPI值剖析3.地区公司总经理如何对运营业绩指标层层考核（案例）(1)考核手段汇总A.根据关键节点计划的完成情况采用评分制考核B.根据关键节点计划完成率进行考核C.将关键节点计划纳入月度计划进行考核(2)考核方式分析(3)流程监控的重点分析三、房地产标杆企业系统化运营管理的构建和保障体系剖析1.计划管理体系（结合案例和流程图分析）（1）房地产标杆企业如何建立计划管理平台A.计划开发管理B.计划编制管理C.计划策划管理D.计划组织管理案例：房地产标杆企业计划管理概括总图解析（2）房地产标杆企业如何编制项目计划（结合案例）A.如何编制土地储备计划案例：房地产标杆企业2010—2015年土地储备计划分析B.房地产标杆企业项目整体工程计划的编制与调整案例：项目前期准备计划施工控制进度计划项目设计工作进度主要材料设备准备计划项目实施月度计划等C.房地产标杆企业如何编制项目资金计划案例：某项目资金计划管理流程解读D.房地产标杆企业如何编制项目控制计划案例：蓝湖郡项目控制计划表E.如何编制项目人力资源规划案例：房地产标杆企业的项目用人规划案例分享F.房地产标杆企业如何编制项目目标计划案例：房地产标杆企业目标成本指导书解析G.房地产标杆企业如何编制项目营销费用预算计划案例：某项目营销费用计划案例分享（3）房地产标杆企业各职能部门计划的编制（结合各部门计划图表）A.开发部职能计划的编制B.设计部职能计划的编制C.工程部职能计划的编制D.营销部职能计划的编制E.采购和财务部职能计划的编制（4）房地产标杆企业项目运营中的关键节点管控管理A.投资阶段关键节点管控B.建筑设计关键节点管控C.施工阶段关键节点D.景观工程关键节点F.样板区关键节点G.销售阶段关键节点H.竣工到入住等阶段的关键节点（5）房地产标杆企业运营计划的监控与预警机制A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.采用项目月报的方式进行监控C.采用考核评估的方式进行监控2.房地产标杆企业运营体系的重要组成—成本管理体系（1）阶段性项目成本管理解读（2）项目投资收益跟踪分析3.房地产标杆企业运营体系的保障—知识管理体系（1）知识管理的平台建立及维护（2）知识的分类、共享及利用结合案例：某项目设计后评价成果分享4.房地产标杆企业运营体系的保障—高效的信息化体系（1）地产信息化建立与可持续发展（2）信息化各模块的组成与运用—让流程落地（3）信息化的全员演练和跨区域运用四、运营管理体系的集成化（1）各组成体系与保障体系的有效配合（2）人员和职能的交叉分工及配合【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。
标杆地产集团 投资发展 产业地产 _产业地产三大主要模式分析V1.0
产业地产三大主要模式分析产业地产中主要有三个参与角色：政府、开发商和入驻企业。
其中政府扮演的角色是政策和税收优惠的出台者，也是最终的决策者，而开发商扮演的角色是规划设计、土地开发和招商引资的实际操作者。
而入驻企业既是主动选择者，也是被动接受者，主动选择的是是否入驻，被动接受的是入驻之后的园区环境。
因此政府和开发商成为了园区发展最重要的变量，他们所扮演的角色质量决定了园区的潜力与方向。
一、政府主导模式政府主导模式实际上是我国分布最广，数量最多的一类产业地产开发模式，全国大部分以城市+高新区/经开区冠名的产业园区都属于这一类。
由地方政府出面，包办规划设计、土地一级开发以及招商引资，实际上就是政府代行开发商的职能，将政府和开发商的角色合二为一了。
这种模式的上限很高，由于地方政府主导的产业园区最容易解决的问题是审批、拿地与基建这些本身就是和地方政府打交道的任务，所以如果地方政府的规划、招商和运营能力比较强的话，这些园区就有着非常强大的影响力与盈利能力。
包括中关村国家自主创新示范区、上海张江国家自主创新示范区、苏州工业园区、天津经济技术开发区等产业园区就是产业地产行业的典范与标杆。
但政府主导模式的下限也比较低，在规划、招商和运营的能力不那么强势的地方园区，烂尾现象就时有发生了。
在我国包括市县一级的高新区和经开区数量近万，其中因为运营不力而招不到商的园区不在少数。
因此有很多地方政府选择与企业合作，自己只保留决策权、审批权与税收，将规划开发建设运营的任务交给合适的开发商打理，市场化运作。
二、开发商主导模式开发商主导模式并不是开发商全权包办，而是开发商将园区的一部分职责肩负了起来，替政府行使建设和运营等职能的同时收取一定的费用。
在这种模式下，开发商的来源往往是一些大型房企。
由于房地产住宅政策愈发缩紧，市场也趋于饱和，因此很多房企开始转型或者向着多元化发展，而成本低收入高的产业地产，也成为了房企眼中一块流淌着奶与蜜的“应许之地”。
房地产企业营运能力分析——以雅居乐集团为例
目录１绪论 (3)1.1研究背景 (3)1.２研究目的与意义 (4)2 营运能力的基本概述 (4)2.1营运能力的概念 (4)2.２营运能力的特点 (5)2.３营运能力分析的指标 (5)2.3.1流动资产营运能力 (5)2.3.2 固定资产营运能力 (8)2.3.3 总资产营运能力 (9)３雅居乐集团的营运能力分析 (10)3.1 雅居乐集团的简介 (10)3.2 雅居乐集团的营运能力分析 (10)3.3.1 雅居乐集团的流动资产营运能力分析 (10)3.3.2 雅居乐集团的固定资产营运能力分析 (14)3.3.3 雅居乐集团的总资产营运能力分析 (16)４雅居乐集团营运能力存在的问题 (17)4.1流动资产周转速度过低，偿债能力较弱 (17)4.1.1 企业的库存积压严重 (17)4.1.2 流动资产周转率过低 (18)4.2 固定资产占比过大 (18)4.3企业的资金管理体系混乱 (18)５提升雅居乐集团营运能力的建议 (19)5.1 企业应积极拓宽融资的渠道 (19)5.2 加强对存货的管理，优化资产结构 (19)5.3 企业应建立并完善预算管理体系，加强资金管理 (20)6 结论 (21)参考文献 (21)致谢........................................... 错误!未定义书签。
摘要雅居乐集团成立于1985年，于2005年在香港联合交易所主板上市。
它是中国房地产行业中极具影响力的企业，研究它的营运能力，有利于了解它的财务状况和运营效率。
一个企业的营运能力可反映出整个行业的运营水平，分析雅居乐集团的营运能力有助于了解中国房地产的现状。
从年报得知，雅居乐集团不仅涉足在物业管理、酒店运营，在环境保护、医疗、教育方面也有不凡成就，从它涉及的业务入手，使我们了解到在现今土地资源少、社会经济不景气的大环境下，我国房地产企业是如何通过转变业务重心来使企业可持续发展，而不是靠单一的房地产业务扩大经营规模。
房地产开发商的运营模式分析
房地产开发商的运营模式分析房地产开发商是指专门从事房地产项目开发和销售的企业，其运营模式是指企业为了实现盈利和增长，通过一系列的运营策略和方法来实现其经营目标。
一、房地产开发商的运营策略1. 开发规模策略房地产开发商通过合理的市场调研和风险分析，制定适宜的开发规模策略。
他们会根据市场需求、土地资源以及资源投入等因素，确定开发的项目规模，以最大限度地提高项目的回报率。
2. 土地资源策略房地产开发商在选择土地资源时，会考虑土地价格、地理位置、基础设施等因素，以确保项目的成功开发。
他们会积极参与土地拍卖、竞标等活动，争取获得具备发展潜力的土地资源。
3. 资金筹措策略房地产开发商通常会采取多种方式筹措资金，如通过银行贷款、股权融资、债券发行等手段。
他们会结合项目的特点和市场环境，选择适合的资金来源，确保资金的安全和合理利用。
4. 项目合作策略为了分散风险、降低成本、提高项目开发效率，房地产开发商常常会与房地产经纪公司、建筑设计公司、工程施工公司等相关企业进行合作。
通过与专业机构的合作，实现资源共享，提高项目的整体竞争力。
二、房地产开发商的运营方法1. 项目开发与规划房地产开发商通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和规划。
他们会考虑到市场需求、产品定位、项目布局等因素，以确保项目能够符合市场需求，并具备良好的竞争力。
2. 施工管理与控制房地产开发商在项目建设阶段，会进行全面的施工管理与控制。
他们会与建筑设计公司、工程施工公司等专业机构合作，确保项目按时按质完工，以满足市场需求，并确保项目的投资回报。
3. 市场营销与销售房地产开发商在项目开发完成后，会进行市场营销与销售。
他们会设计合适的营销策略，选择合适的渠道和方式，吸引潜在客户，并进行积极的销售推广活动，以实现项目的销售目标。
4. 售后服务与运营房地产开发商注重售后服务与运营，他们会建立完善的物业管理体系，提供高质量的物业管理和维护服务，以确保业主的满意度和项目的良好声誉。
标杆房地产企业组织管理模式研究
、“总部
1、万科集团采用“总部+区域+城市公司”三级管理模式。
区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权， 集团总部提供服务；在土地 储备和资金管理等方面决策权仍然在万科总部； 而地区公司是一个项目管理的执
行机构。
而在项目的组织上，项目总经理主要对工程现场的质量、进度、成本、安
全文明，及对项目整体计划负责。工程管理部负责工程标准的制定、 材料设备及 工程采购、以及对各项目质量的监控。但项目经理部在权限内有一定的采购权和
其它的经济权限
模式和组织架构设计适应了不同发展阶段:
(2)第二阶段：进入多个城市，所有的项目都归属所在地城市公司，不单独成
立项目公司:
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企业营运能力分析——以万科集团为例
企业营运能力分析——以万科集团为例概述企业营运能力是指企业在经营过程中，通过具备一定的管理能力和资源配置能力，实现了有效的市场开拓、业务运作、人力资源管理等环节，以保证企业长期盈利和可持续发展的能力。
本文以中国龙头房地产企业——万科集团为例，从市场营销、供应链管理、人力资源管理等方面进行分析，探讨其出色的营运能力。
一、市场营销能力万科集团作为中国房地产行业的领导者，其市场营销能力成为其持续发展的重要支撑。
首先，万科集团对市场变化的敏锐感知能力是其成功的关键。
通过市场调研和分析，万科集团能够准确把握消费者需求和市场趋势，及时调整产品策略和定位，满足市场需求。
其次，万科集团注重品牌塑造和营销创新。
通过多年的品牌建设，万科成功树立了“万科”品牌的良好形象，赢得了广大消费者的认可和信赖。
同时，万科始终对市场变化保持关注，并不断创新营销手段，如线上线下结合的全渠道推广、社交媒体的活跃运营等，以拓展市场份额。
二、供应链管理能力供应链管理是企业在输送产品或服务的过程中，对供应、生产、分销环节进行协调和管控的能力。
万科集团凭借强大的供应链管理能力，实现了高效的项目开发和建设。
首先，万科在供应链上实现了与供应商的战略合作，建立了稳定的供应关系。
通过长期的合作，万科与供应商形成了良好的互利共赢的合作机制，确保了项目建设的进度和质量。
其次，万科通过建立完善的信息系统，实现了供应链的协调和管理。
通过信息共享、实时监控和跟踪等手段，万科能够及时了解供应链各环节的情况，做出相应的调整和决策，提高了供应链的运作效率。
三、人力资源管理能力人力资源是企业发展的核心资源之一，万科集团重视人力资源管理，并通过有效的策略和措施来提升员工的工作积极性和创造力。
首先，万科通过建立完善的员工选拔机制和培训体系，确保了公司核心人才的储备和发展。
其次，万科注重激发员工的主动性和团队合作精神。
通过营造积极向上的企业文化和良好的工作氛围，万科能够激发员工的工作动力，提高员工的工作热情和创造力。