第01讲预算管理基础-PPT精品文档
合集下载
预算管理PPT课件
❖ 预算的特征： （1）一致化：预算必须与企业的战略或目标保持一致； （2）数量性和可执行性：最主要特征
2
二、预算的作用
1.引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 2.实现内部各个部门之间的协调 3.业绩考核的标准
3
三、预算分类
1.根据预算内容不同分类
类别
含义
业务预算（经营预算）
与企业日常经营活动直 接相关的经营业务的各 种预算
在全面预算中占有举足 轻重的地位。包含（1） 现金预算；（2）预计财 务报表（预计利润表和 资产负债表）
总预算
4
2.从预算指标覆盖的时间长短划分
类别 长期预算 短期预算
特点 预算期在一年以上 预算期在一年以内（含一年）
5
四、预算体系
6
五、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
①一定范围内预算可 以随业务量变动而变 动，可比性和适应性 强
②编制预算的工作量 相对较小
按公式进行成 本分解比较麻 烦，对每个费 用子项目甚至 细目逐一进行 成本分解，工 作量很大
通过列表的方式， 可以直接从表中查得
列表法 （例2）
将与各种业务量 对应的预算数列 示出来的一种弹
各种业务量下的成本 费用预算，不用再另 行计算，因此直接、
第二章 预算管理
❖ 主要内容
1.预算的特征和作用、体系与分类
2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点
3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标 的计算
4.预算的执行与考核
1
第一节 预算管理的主要内容
❖ 一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反 映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划， 是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。
2
二、预算的作用
1.引导和控制经济活动、使企业经营达到预期目标 2.实现内部各个部门之间的协调 3.业绩考核的标准
3
三、预算分类
1.根据预算内容不同分类
类别
含义
业务预算（经营预算）
与企业日常经营活动直 接相关的经营业务的各 种预算
在全面预算中占有举足 轻重的地位。包含（1） 现金预算；（2）预计财 务报表（预计利润表和 资产负债表）
总预算
4
2.从预算指标覆盖的时间长短划分
类别 长期预算 短期预算
特点 预算期在一年以上 预算期在一年以内（含一年）
5
四、预算体系
6
五、预算工作的组织
预算工作的组织包括决策层、管理层、执行层和考核层，具体如下：
①一定范围内预算可 以随业务量变动而变 动，可比性和适应性 强
②编制预算的工作量 相对较小
按公式进行成 本分解比较麻 烦，对每个费 用子项目甚至 细目逐一进行 成本分解，工 作量很大
通过列表的方式， 可以直接从表中查得
列表法 （例2）
将与各种业务量 对应的预算数列 示出来的一种弹
各种业务量下的成本 费用预算，不用再另 行计算，因此直接、
第二章 预算管理
❖ 主要内容
1.预算的特征和作用、体系与分类
2.各种预算编制方法的基本原理及其优缺点
3.预算的编制以及预算编制过程中某些指标 的计算
4.预算的执行与考核
1
第一节 预算管理的主要内容
❖ 一、预算的特征 预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反 映的企业在一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划， 是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细财务安排。
全面预算管理培训(PPT55页)
重点预算目标列示
单位 公司层面
利润中心
收入中心
重点预算目标
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、 总资产利润率、经营活动现金流
利润、息税前利润、毛利、收入总额、成本、费用总额、总 资产利润率、经营活动现金流
收入总额、收入增长率
成本费用中心
成本费用总额、成本费用率
预算编制
预算执行期及编制期 预算的执行期为每年的1月1日至12月31日。 年度预算的编制期为预算执行期前一年的10月初。
• （5）对超出预算的支出项目进行初步审核。
预算编制与执行机构
性质 预算编制与执行机构。
构成 各责任中心
主要职责
• （1）根据预算管理委员会下达的预算目标，将公司整体预算编制要求
与本单位的实际情况相结合，具体制定本部门该年度的预算计划，并具体
分解年度预算至季度预算和月度预算；
• （2） 对预算依据、测算基础和计划控制措施进行详细说明。
销售回款情况
根据对各地区相应的客户历史付款记录、公司的客户信用管理政策及对未 来市场的付款变动情况的预测等，预计各地区新签合同产品的收款时间。
根据企业期初应收账款情况，结合本期收回应收账款及应收账款发生情况 ，预计各期应收账款情况。
期末应收账款=期初应收账款+本期发生应收账款-本期减少应收账款
根据企业期初预收账款情况，结合本期减少预收账款及新发生情况，预计 各期应收账款情况。
产品销售预算表
—销售收入预算（ 销量、金额）
—销售回款预算（ 根据回款率情况）
—应收账款、预收 账款
—内部销售情况
销售预算是全面预算的起点。在市场经济环境下，销售数量是绝大多数企业的约 束因素。作为全面预算的编制起点，销售预算的准确性决定着整个预算的有效性。
全面预算管理讲座(PPT80页)
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
公司战略 战略预算
年度预算
预算实施
预算分析 与奖惩
战略制定
预算制定
预算实施与评价
28
2. 全面预算管理资源合理配置的手段
预算管理是实现公司整合的基本手段。 一个企业有着强大的资金流、物质流、 业务流、信息流和复杂的法人治理结构， 通过编制全面预算可以整合企业的各项 资源，将有限的资源分配到企业中效率 最高的单位，有效提高企业的经济效益。
10
三、预算是什么
企业预算是指企业为了实现预定期内的战 略规划和经营目标，按照一定的程序编制、 审查、批准的，企业在预定期内经营活动 的总体安排。
企业预算包括经营预算、资本预算、筹资预 算、财务预算等，各项预算的有机组合构成 企业总预算，也就是通常所说的全面预算。
11
经营预算
全面预算的内容
销售预算
15
全面预算管理的内容
1.将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标； 2.通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案； 3.经过法定程序审查、批注全面预算； 4.企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算； 5.对预算过程进行全程监督和控制； 6.对预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算； 7.及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况，并随 时采取有效措施，纠正偏离预算标准的误差，对于因为不可抗力引 起的偏差，进行实事求是的调整； 8.编制各预算执行情况的反馈报告，将反馈报告与预算标准进行对 比分析； 9.对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。
长期销售预测
期末存货预算 生产预算 销售及管理费用预算
财务预算
直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算
全面预算管理培训课件powerpoint85页
企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
第十一页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算已经成为管理控制的核心方法
全面预算管理是为 数不多的几个能把 组织的所有关键问 题融合于一个体系 之中的管理控制方
法之一。
著名管理学家戴维·奥利
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
80年代对美国400家大型公司应用全面预算管 理的统计
20世纪20年代
50年代
50年代后
•在美国的通用电 气、杜邦、通用汽 车公司产生之后， 很快就成了大型工 商企业的标准作业 程序。
•企业预算的职能 相对简单，主要 用于产品成本的 分析、预测、控 制和考核
•从最初的计划、协 调，发展到现在的 兼具控制、激励、 评价等功能为一体 的一种综合贯彻企 业经营战略的管理 机制，全面预算管 理已处于企业内部 控制的核心地位。
制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小，预
算是执行过程中进行管理监控的基准和参照
预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象
第十九页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
• 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的 有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各
•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、 评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管 理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地 位。
第十页，编辑于星期一：二十一点 四十分。
全面预算内容逐渐形成
业务预算 财务预算 资本预算
期末存货预算
直接材料预算
长期战略规划 销售预算 生产预算
直接人工预算
计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的
全面预算管理(精编课件).ppt
(由谁编、谁管编）
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
所谓组织，是具有共同行动目标 的人类群体。现代企业是一个组织。它 可以被分成高层、中层、基层和现场四 个层级，每个层级由若干单位组成、每 个单位有由若干成员
精品课件
全面预算管理制度体系“６Ｓ”
全 面 预 算 组 织 体 系
全 面 预 算 目 标 指 标 体 系
全
全
全
面
面
面
预
预
预
算
精品课件
打一个比喻，预测好比是气象预报，气象预报的准 确性有赖于先进的技术和信息资料，以及科学的预测方 法。气象预报说“明天有雨”，是一种预测结果，但这 一结果具有风险性，因为明天是否真的下雨，现在不得 而知；这种不得而知的状态也许只有借助于概率来判断， 如预报明天下雨的概率是70%，言下之意是不下雨的可 能性为30%。作为明天将外出上班的人，在得知气象预 报明天将下雨后的第一反应就是，明天上班最好带伞， 或者不骑自行车而改坐公共汽车，当然最昂贵的做法是 打的或者开车，因为，如果不是这样，将会面临淋雨的 风险。而上班族在盘算或决定明天如何外出上班时，所 做的任何计划方案（如带伞、改坐公共汽车或打的、或 请假不上班等），都是基于预测的结果，也是基于对未 来不确定的一种风险防范行为，这就是预算。
分类
组织部门 投资中心、利润中心和成本中心
精品课件
二、管理条件
一把手挂帅和支持：这是实行预算管理制 度的原动力
各部门的参与和配合：这是保证预算管理 制度有效运行的关键
成立预算管理推进小组，由预算管理推进 小组负责在全公司范围内宣传推广预算管理， 对预算管理的参与者进行适当的培训，为预 算管理的顺利推行打下坚实的基础
审查子公司和职能部门的预算草案，向子公司和各职能部门提 出预算草案修改意见，向公司预算管理委员会提出审批建议
全面预算管理培训课件(共 36张)
2.1
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
预算是管理体系的枢纽，是战略落地的工具
全面预算
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。 通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。 同时，预算管理需要大数据量的测算、核算、对比、分析、考核，没有一个高效的管理系统（ERP、OA）作为工具，预算管理也是难以落地的。 工欲善其事必先利其器
管理系统与预算管理的相互作用
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司发明。 OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。 ABC(Activity Based Costing)成本法又称作业成本分析法、作业成本核（计）算法。 作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本（包括期间费用）作为产品（服务）消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品（服务）成本更准确真实。 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。 关键绩效指标(KPI：Key Performance Indicator) 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标。KPI法符合一个重要的管理原理-“二八原理”：即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
预算管理培训-PPT课件
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
各位企业界的精英朋友们
大家好
1
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
现代企业为什么要实行预算管理
1、具有强有力的控制力； 2、必须是一个完备的体系，能覆盖到企业生产、经营、建设 和管理的各个方面和各个环节； 3、是事前准确策划，并且能实施全员参与，全过程监控调节； 4、必须体现现代企业管理以财务为中心，财务管理经以资金 流为中心的管理思想。 5、必须是能够用同一种语言直观体现并可根据需要而不断进 行目标分解； 6、必须体现经济原则（最节约的投入和最理想的产出）。
27
•
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
CB=(A-C)Q1 －(A-S) Q2
部门自报各种情 况
1、年初自报处
1
80
2
100
3
150
4
200
5
250
2、C=80%S+150*20%
3、实际完成数A 4、超合同奖励数 5、年初与年终数差额 6、少报罚款=5*90% 7、部门最终利润
94
200 106 -120 -108 -2
表二:当代理人的预算目标确定而实际产出不确定时
委托人要求的预算目标(Y’) 70 70 70 70 70 50 50 50 代理人参与调整后预算目标(Y’’) 50 50
代理人的实际产出(Y)
代理人的报酬总额(B)
40 50 60 70 80
86 92 94 96 98
B=100+0.4(Y’’-Y’)+0.2(Y-Y’’)
本质
• 在预算激励功能失效所引发的组 织行为问题已经严重影响了预算 系统的预期效益，因而进一步对 预算存在的意义产生质疑。
管理咨询项目辅助实施阶段培训
各位企业界的精英朋友们
大家好
1
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
现代企业为什么要实行预算管理
1、具有强有力的控制力； 2、必须是一个完备的体系，能覆盖到企业生产、经营、建设 和管理的各个方面和各个环节； 3、是事前准确策划，并且能实施全员参与，全过程监控调节； 4、必须体现现代企业管理以财务为中心，财务管理经以资金 流为中心的管理思想。 5、必须是能够用同一种语言直观体现并可根据需要而不断进 行目标分解； 6、必须体现经济原则（最节约的投入和最理想的产出）。
27
•
QQ集团
管理咨询项目辅助实施阶段培训
CB=(A-C)Q1 －(A-S) Q2
部门自报各种情 况
1、年初自报处
1
80
2
100
3
150
4
200
5
250
2、C=80%S+150*20%
3、实际完成数A 4、超合同奖励数 5、年初与年终数差额 6、少报罚款=5*90% 7、部门最终利润
94
200 106 -120 -108 -2
表二:当代理人的预算目标确定而实际产出不确定时
委托人要求的预算目标(Y’) 70 70 70 70 70 50 50 50 代理人参与调整后预算目标(Y’’) 50 50
代理人的实际产出(Y)
代理人的报酬总额(B)
40 50 60 70 80
86 92 94 96 98
B=100+0.4(Y’’-Y’)+0.2(Y-Y’’)
本质
• 在预算激励功能失效所引发的组 织行为问题已经严重影响了预算 系统的预期效益，因而进一步对 预算存在的意义产生质疑。
《预算管理培训教材》PPT课件
?预算管理培训教材?PPT课件
本课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除 本课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除 本课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除
培训目的
树立正确的预算管理意识 了解预算管理体系 掌握一些预算编制流程与方法
培训内容
预算是什么？ 预算如何应用？ 常见的预算管理体系介绍 如何面对预算管理中的行为问题？
预算编制是整个公司战略规划执行的一局部，绝不应 该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构 与主要人员
1、年度全面预算编制程序
董事会 总经理
预算管理 委员会
财务部门
预算执行委员
各部门
各部 负责人
批准战略规划
根据年度经营 目标，确定 预算目标
根据预算目标分解 下达预算指标， 确定预算编制
根据部门方案 编制部门预算
沟通及协调
预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案 作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标
预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客 观、明确，同时又是一次比赛，是对管理者业务熟练程度 和管理能力的一种考验
资源分配 通过编制全面预算，使公司管理层必须认真 考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场 可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的 有效配置。 全面预算体系中有一局部数据会直接衡量未来
是以数量形式表现的一种计划，展示某一特
定期间内企业全部经营活动的各项指标及其
预算
资源配置的定量说明。预算既是决策的具体
化，又是控制生产经营活动的依据。
预算是什么？
全面预算就是指一套涵盖所 有会计科目的表格，最终得 出公司明年的损益表、资产 负债表和现金流量表的具体
预测结果
认识误区 2
本课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除 本课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除 本课件仅供学习使用 学习完毕请自行删除
培训目的
树立正确的预算管理意识 了解预算管理体系 掌握一些预算编制流程与方法
培训内容
预算是什么？ 预算如何应用？ 常见的预算管理体系介绍 如何面对预算管理中的行为问题？
预算编制是整个公司战略规划执行的一局部，绝不应 该局限于财务部门，而应涉及公司内部几乎所有的机构 与主要人员
1、年度全面预算编制程序
董事会 总经理
预算管理 委员会
财务部门
预算执行委员
各部门
各部 负责人
批准战略规划
根据年度经营 目标，确定 预算目标
根据预算目标分解 下达预算指标， 确定预算编制
根据部门方案 编制部门预算
沟通及协调
预算的编制，即站在企业整体立场，对各部门预算方案 作综合性的沟通、协调，从而决定企业的整体目标
预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客 观、明确，同时又是一次比赛，是对管理者业务熟练程度 和管理能力的一种考验
资源分配 通过编制全面预算，使公司管理层必须认真 考虑完成经营目标所需的方法和途径，并对市场 可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的 有效配置。 全面预算体系中有一局部数据会直接衡量未来
是以数量形式表现的一种计划，展示某一特
定期间内企业全部经营活动的各项指标及其
预算
资源配置的定量说明。预算既是决策的具体
化，又是控制生产经营活动的依据。
预算是什么？
全面预算就是指一套涵盖所 有会计科目的表格，最终得 出公司明年的损益表、资产 负债表和现金流量表的具体
预测结果
认识误区 2
全面预算管理的理论知识(ppt 80页)
确定本企业年度融资比例与金额，并编制财 务费用预算；
汇总编制企业产品成本预算和现金预算 ；
综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状 况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
4、全面预算的分类
（1）按其涉及的
第一种。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
第二种就是自下而上（作业基础、民主 思想）下面人员先编制了预算，然后将预 算送到上面，由上面的人员予以审批。
第三种就是自上而下、自下而上、自上 而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针 政策先布置下去，下面的人员编制完成后 再自下而上的进行汇总，再审批下去，成 为一个操作性的预算。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
预算包括一切财务收入及支出； 预算表达相当有系统，以便分析比较； 预算必须经过相关机构审议通过； 预算是执行的准则； 预算应反映为一书面文件。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
3、按涉及的业务活动领域分：
财务预算（是关于资金筹措 和使用的预算，包括短期的 现金收支预算和信贷资金预 算，以及长期的资本支出预 算和长期资金筹措预算）
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
5、全面预算的编制程序
预算编制的程序是一种管理思想的体现， 它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序 从理论上归集有三种方法。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外， 还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存 货预算；
汇总编制企业产品成本预算和现金预算 ；
综合汇总编制损益表、资产负债表、财务状 况变动表（现金流量表）等全面预算财务报表。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
4、全面预算的分类
（1）按其涉及的
第一种。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
第二种就是自下而上（作业基础、民主 思想）下面人员先编制了预算，然后将预 算送到上面，由上面的人员予以审批。
第三种就是自上而下、自下而上、自上 而下（上下搏奕、集权为主）编制的方针 政策先布置下去，下面的人员编制完成后 再自下而上的进行汇总，再审批下去，成 为一个操作性的预算。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
预算包括一切财务收入及支出； 预算表达相当有系统，以便分析比较； 预算必须经过相关机构审议通过； 预算是执行的准则； 预算应反映为一书面文件。
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
3、按涉及的业务活动领域分：
财务预算（是关于资金筹措 和使用的预算，包括短期的 现金收支预算和信贷资金预 算，以及长期的资本支出预 算和长期资金筹措预算）
中国港湾建设（集团）总公司
China Harbour Engineering(Group)
5、全面预算的编制程序
预算编制的程序是一种管理思想的体现， 它也影响到预算的编制效率。预算的编制程序 从理论上归集有三种方法。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外， 还要考虑现有存货和年末存货，即进行年末存 货预算；
企业预算管理培训教材ppt89
3
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实 现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度， 有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
10
预算具有的特点
1、预算是一种整体的经营计划； 2、预算是以财务数字表达对未来的预测； 3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）； 4、预算的主体为一组织； 5、预算包括一切财务收入及支出； 6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较； 7、预算须经相关机构审议通过； 8、预算是执行的准则； 9、预算是一书面文件 。
•预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的 一系列量化的计划安排；
全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建 立了必须共同遵守的行为规范；
全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基 础和比较对象；
公司战略
战略目标
战略目标
什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实 现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度， 有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
—— 安达信《全球最佳实务数据库》
A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
全面预算管理的过程就是企业目标分解、实施、控制和实现的过程。
10
预算具有的特点
1、预算是一种整体的经营计划； 2、预算是以财务数字表达对未来的预测； 3、未来的预期是一特定的计划（包含长期、中期及短期）； 4、预算的主体为一组织； 5、预算包括一切财务收入及支出； 6、预算的表达相当有系统，以便于分析比较； 7、预算须经相关机构审议通过； 8、预算是执行的准则； 9、预算是一书面文件 。
•预算管理不只是专业职能部门的职责
全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法，是对公司整体经营活动的 一系列量化的计划安排；
全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定了具体可行的努力目标，同时也建 立了必须共同遵守的行为规范；
全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照；也是企业业绩评价的基 础和比较对象；
公司战略
战略目标
战略目标
全面预算管理基础知识PPT课件
市场增长期 以销售预测为起点 1、市场迅速扩张
； 2、销售额提升；
市场成熟期 以成本控制为起点 1、市场、产品、价 格、现金流量稳定； 2、成本控制风险；
市场衰退期
以现金流量为起点
1、产品市场萎缩 ；
2、重视现金回笼 ；
3/21/2020
18
目录
第一章 全面预算管理的概念与特点 第二章 全面预算管理的作用与意义 第三章 全面预算管理的目标与模式 第四章 全面预算管理的类别与流程
利润额 资产收益率 资产负债率 货款回笼率 存货周转天数
预计资产
各
负债表
类
单
预计 损益表
项
预 预计现金
算
流量表
3/21/2020
24
全面预算的执行
考核办法 奖惩措施 人事部门
采购计划 费用预算 库存计划 库存预算
采购部门
预算管理委员会
预算差异 汇总分析
财务部
销售计划执行 销售收入 费用预算
经营计划执行 成本控制
3. 预算控制
1. 预算编制
企业 目标
4. 预算考评
全面预算管理的编制、 执行、控制、考评、激励 和调整的全过程都是以企 业目标为核心和标准的。
6. 预算调整
5. 预算激励
3/21/2020
7
计划与预算
计划：是协调企业内、外部资 源的安排；是预算的前提。
预算：是计划的价值化、数量 化的表述和安排；提供了一个 衡量实际业绩的基准点。
销售部
统计信息 财务信息
生产计划 成本预算
生产部门
费用预算 固定资产预算 长期投资预算
管理部门
3/21/2020
25
全面预算管理要点ppt课件
—全面预算要点
三元铝业讲座要点
预算管理的主要内容
预算体系建立 预算报告编制 预算执行控制 预算结果考核
预算体系建立
成立预算管理委员会 明确预算编制责任 确立预算编制原那么 规定预算编制程序 规定预算调整条件 制定预算考核方法
预算管理委员会
预算管理委员会是专门为预算管理而设 置的机构，预算管理的组织、协调任务 由该委员会全面担任。
要求：按责任部门编制各该部门全面预 算
预算编制程序
1、各责任部门编制预算草案 2、预算管理委员会确定开展战略和预算年度
目的 3、各责任部门根据预算委员会的年度预算目
的调整本部门预算 4、各责任部门上报预算提案 5、由预算管理委员会审核各责任部门预算提
案，或直接认定或商议后认定 6、预算下达，开场执行
预算考核
考核的重点是建立考核目的体系并明确 相应的奖惩方法。
每一目的都应有相应的奖惩方法 奖励分为根本奖、加奖和扣奖 预先规定加奖比例和扣奖比例
根本考核目的
对相对独立主题而言： 利润率，应收账款周转率等 对详细业务部门而言： 收入完成率，收款率，费用节约额等 产品合格率，制造费用节约额等 管理事项完成率，费用节约额等
单一企业预算编制要求及阐明下发和更 新
预算汇总及生成并更新
集团成员单位预算报表上传与更新
正式预算下发与更新
预算汇总计算责任普通由财会部门担任，或由 专门的预算编制机构担任但应以财会部门和方 案部门为主
预算编制原那么和普通要求
原那么：1、无水分利润最大化。详细包 括：提高资产运用效率和质量；节约费 用开支；扩展产品销售；提升管理程度
等
2、保守：以最低收入和最高支出
为编制原那么
3、根据会计核算口径编报
三元铝业讲座要点
预算管理的主要内容
预算体系建立 预算报告编制 预算执行控制 预算结果考核
预算体系建立
成立预算管理委员会 明确预算编制责任 确立预算编制原那么 规定预算编制程序 规定预算调整条件 制定预算考核方法
预算管理委员会
预算管理委员会是专门为预算管理而设 置的机构，预算管理的组织、协调任务 由该委员会全面担任。
要求：按责任部门编制各该部门全面预 算
预算编制程序
1、各责任部门编制预算草案 2、预算管理委员会确定开展战略和预算年度
目的 3、各责任部门根据预算委员会的年度预算目
的调整本部门预算 4、各责任部门上报预算提案 5、由预算管理委员会审核各责任部门预算提
案，或直接认定或商议后认定 6、预算下达，开场执行
预算考核
考核的重点是建立考核目的体系并明确 相应的奖惩方法。
每一目的都应有相应的奖惩方法 奖励分为根本奖、加奖和扣奖 预先规定加奖比例和扣奖比例
根本考核目的
对相对独立主题而言： 利润率，应收账款周转率等 对详细业务部门而言： 收入完成率，收款率，费用节约额等 产品合格率，制造费用节约额等 管理事项完成率，费用节约额等
单一企业预算编制要求及阐明下发和更 新
预算汇总及生成并更新
集团成员单位预算报表上传与更新
正式预算下发与更新
预算汇总计算责任普通由财会部门担任，或由 专门的预算编制机构担任但应以财会部门和方 案部门为主
预算编制原那么和普通要求
原那么：1、无水分利润最大化。详细包 括：提高资产运用效率和质量；节约费 用开支；扩展产品销售；提升管理程度
等
2、保守：以最低收入和最高支出
为编制原那么
3、根据会计核算口径编报
预算管理演示文稿PPT课件
第20页/共27页
改进华凯公司预算管理的建议五
• 完善信息反馈机制，加强预算执行过程监控 • 1、预算执行信息反馈。 • 2、超预算开支控制与审批。 • 3、预算差异分析与评价。 • 4、外部控制与自我控制相结合。
第21页/共27页
改进华凯公司预算管理的建议六
• 完善预算考核方法，正确区分考核对象。 • 1、固定资产投资的考核。 • 2、生产成本的考核。 • 3、人工费用的考核。 • 4、其它费用开支的考核。
第5页/共27页
预算管理的基本理论三
• 预算体系的构成 • 经营预算:指企业日常发生的各项基本活动的预算。 • 投资预算:对企业的未来一定时期内固定资产的购置、改造、更新等编制的预算。 • 财务预算:企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
第6页/共27页
预算管理的基本理论四
况。 • 5、设立预算管理委员会，它的人员组成应是公司高层，由公司预算总负责人来领导，具有一定权威性。
第17页/共27页
改进华凯公司预算管理的建议二
• 加强预算参与人员的培训 • （1）针对公司高层，主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整
个预算的影响方面进行培训； • （2）针对公司中层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等，以及如何及时进行预
题；（4）有无预算项目之间互相挪用费用的问题；（5）是否存在乱摊费用、乱挤成本的问题；（6）费用 支出是否合理；（7）成本控制是否逐级落实责任人。
第9页/共27页
目录
• 一、预算管理的基本理论 • 二、华凯公司预算管理的现状及存在问题 • 三、改进华凯公司预算管理的建议 • 四、预算管理总结
第10页/共27页
改进华凯公司预算管理的建议五
• 完善信息反馈机制，加强预算执行过程监控 • 1、预算执行信息反馈。 • 2、超预算开支控制与审批。 • 3、预算差异分析与评价。 • 4、外部控制与自我控制相结合。
第21页/共27页
改进华凯公司预算管理的建议六
• 完善预算考核方法，正确区分考核对象。 • 1、固定资产投资的考核。 • 2、生产成本的考核。 • 3、人工费用的考核。 • 4、其它费用开支的考核。
第5页/共27页
预算管理的基本理论三
• 预算体系的构成 • 经营预算:指企业日常发生的各项基本活动的预算。 • 投资预算:对企业的未来一定时期内固定资产的购置、改造、更新等编制的预算。 • 财务预算:企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
第6页/共27页
预算管理的基本理论四
况。 • 5、设立预算管理委员会，它的人员组成应是公司高层，由公司预算总负责人来领导，具有一定权威性。
第17页/共27页
改进华凯公司预算管理的建议二
• 加强预算参与人员的培训 • （1）针对公司高层，主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整
个预算的影响方面进行培训； • （2）针对公司中层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等，以及如何及时进行预
题；（4）有无预算项目之间互相挪用费用的问题；（5）是否存在乱摊费用、乱挤成本的问题；（6）费用 支出是否合理；（7）成本控制是否逐级落实责任人。
第9页/共27页
目录
• 一、预算管理的基本理论 • 二、华凯公司预算管理的现状及存在问题 • 三、改进华凯公司预算管理的建议 • 四、预算管理总结
第10页/共27页
预算管理ppt课件
此外，A产品单位售价为50元，单位产品变动性制 造成本20元，变动性销售与管理费6元，每月固定 性制造费用8 000元，固定性销售与管理费2 000元， 所得税率50%。
21
表11 2008年利润滚动预算
单位：元
项目
销售收入 减：变动成本 制造成本 销售及管理费 边际贡献 减：固定成本 制造费用 销售及管理费 税前利润 减：所得税 税后利润
25
责人员自行编制后送上级审查，经反复研究 和修定平衡后，再逐级汇总，最后由最高管 理层审批，其编制程序如下图所示：
10
二、预算编制方法 预算编制可以采用多种方法，主要有：P137表7-1 固定预算与弹性预算 增量预算与零基预算 定期预算与滚动预算
11
（一）固定预算与弹性预算 固定预算亦称为静态预算，它是企业根据本来固定不
因此，有的企业每隔若干年进行一次零基预算，以后几年 内略作适当调整，这样既简化了预算编制的工作量，又 能适当控制费用。
19
（三）定期预算与滚动预算 定期预算是在编制预算时以不变的会计期间作为
预算期的一种编制预算方法。
滚动预算也称连续预算法或永续预算法，将预算 期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补 充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一 个固定期间的一种预算编制方法。
全面预算是企业预算管理体系的基础。
3
（三）预算管理的定义 预算管理是以预算为依据和主线的一种企业
管理模式，具体是指企业围绕预算而展开的一系 列管理活动和制度安排，包括预算目标确定、预 算编制、预算控制、预算分析、预算考评等多个 方面。
4
二、预算的基本功能
确立目标 整合资源 控制业务 评价业绩
P133 案例7-1
相关主题