如何确认QCC品管圈活动的效果
QCC品管圈活动实施办法
QCC品管圈活动实施办法1、目的为激发员工潜能，促使员工开发脑力资源，运用QC手法改善工作现场，提高品质，达成全员参与质量管理的目的，特制定本办法。
2、适用范围本公司全体员工的品管圈活动均适用本办法。
3、定义所谓QCC（QualityControlCircle）即品管圈活动，是指同一工作场所、工作性质相类似的员工（4～7人），为了解决工作中存在的问题，突破工作绩效，自动自发地合成一个小组，分工合作，运用品管手法，寻找解决工作问题、改善业绩的方法并实践的活动称为品管圈（QCC）活动。
4、实施步骤：4.1.组织成立QCC品管圈推行委员会在公司内成立品管圈推行委员会，委员会设立主任委员一名，副主任委员一名,委员若干名。
推行委员会下设推行事务局，事务局设立总干事一名、推行干事若干名。
具体组织架构附后。
4.2职责：4.2.1主任委员由总经理担任，其职责为：1)QCC活动实施办法的核准。
2)QCC活动经费的核定。
3)年度推动计划的批准。
4.2.2副主任委员由品管部经理担任，其职责为：1)督导QCC活动的运作。
2)协助主任委员评估活动绩效。
3)完成主任委员交办的其他事项。
4.2.3委员由各部门主管（全部或部分）担任，其职责为：1)参与QCC活动计划及方案的研拟。
2)QCC活动的建议。
3)督导本部门的QCC活动。
4)完成主任委员交办的其他事项。
4.2.4总干事由品管部经理担任（兼任副主任委员），其职责为：1)全公司品管圈活动计划、办法之拟定与推动。
2)活动教育训练的安排。
3)委员会或事务局会议的召集。
4)品管圈活动的总指导。
5)成果发表会的组织策划。
6)对外品管圈活动交流。
7)活动问题点的整理与改善。
4.2.5推行干事由品管部及各部门的主管及中坚力量担任，其职责为：1)协助总干事推展工作。
2)沟通协调事务工作。
3)宣传工作。
4)资料整理、汇总、存档等工作。
5)所负责单位品管圈活动辅导。
6)所负责单位品管圈活动资料整理。
3-4-QCC步骤9-效果确认
效果确认
泌外一区 钟瑶
2016-3-4
一实施与检讨
1.有形成果 2.无形成果
效果确认
对策有效
成果检讨
对策无效
效果确认的目的就是确认品管圈活动实施 的效果。
1.改善对策实施后的结果如何，是有效、还 是无效
2.改善对策有无真正效果，每一对策是否真 正有效，程度均以数据表示
注：改善前后的柏拉图要注意正确的绘制， 图的大小、各项目要一致，最好绘出80/20 线，并且将改善后的查检数据用表格形式 呈现出来。
（三）计算效益
例：减少X手术开台时间
499台/半个月×(11.8元/分钟×5分钟) = 29441元/半个月
单以护理人员薪资来计算(不含手术、麻 醉医师薪资及额外加班费支出)每半个月就 能减少将近3万元的成本支出
实例分析
两图比例不一致 未标注活动前后
折线起点不在0刻度 数据来源无佐证
数据算错 无线条说明
外圈数据不妥 无数据佐证
数据来源无说明
例：提高劳动生产 率，降低药品制剂 差错件数等。
有形成果易引起人
们重视，是整理成 果报告、发表交流 和实施奖励的重点
难以用物质或价值 形式表现出来，无 法直接计算其经济 效益的成果。
如：改善工作现场 环境、提高小组成 员自身素质、改善 人际关系等。
有形成果的确认
（一）有形成果的计算：目标达成率、进 步率
改善前数据
• 目标达成率100%10%是很不错的，所以尽可能做好现状把握。 • 目标达标率高于150%及低于80%者应提出说明。
目标达标率大于150%表示我们在目标设定时对自己信心不足， 目标值设定太低；
小于80%的原因： 设定目标值时高估本圈可改善程度 在解析时没有找出真正的原因 在对策拟定中所选定的对策无法真正解决问题 对策实施中受某些因素（人为、环境、政策）无法彻底实施，导致效
品管圈(QCC)活动成果报告书模板
品管圈(QCC)活动成果报告书品管圈名称改善主题：活动单位：活动期间：(一)品管圈活动名称：(二)主题选取原因：(三)目标设定值：目标准=现况值－改善值=现况值－(现况值×圈能力)= －( ×)=(四)效果确认目标达标率=(改善后－改善前)/(目标值－改善前)×100% (五)效果维持情形：圈员：主要工作：(以门诊药房为例：门诊病人药品调剂、门诊病人药物咨询、门诊药房药品储存与保管…)活动期间：年月至年月(二)圈名意义：(三)圈徽意义：(四)圈活动特点：以评价法进行主题评价，共人参与选题过程；票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。
(二)本期活动主题：（主题说明）(三)名词定义：(四)选题理由：1.对同仁而言：2.对医院而言：3.对患者而言：4.对领导而言：5.对××而言：四、活动计划拟订(一)注：四、活动计划拟订(二)五、现况把握(一)与主题相关的工作流程图(二)数据收集结果分析(三)改善前柏拉图(四)结论六、目标设定(一) 目标值设定：XX.XX(单位)(二)设定理由目标值=现况值－改善值=现况值－（现况值 × 圈能力）= －（ × ） =10203040改善前目标值七、解析(一)七、解析(二)1分，圈员共：人，总分分，以80/20定律分以上为实行对策，但本圈希望能有较高之达标率，全体圈员决定以分以上为实行对策，共圈选出个对策。
九、对策实施与检讨(一)九、对策实施与检讨(二)九、对策实施与检讨(三)九、对策实施与检讨(四)十、效果确认(一)有形成果2.改善后柏拉图3.成果比较4.目标达标率目标达标率=(改善后－改善前)/(目标值－改善前)×100% 达标率= X 100%(二)无形成果由圈员人评分，总分为分十一、标准化标准化（×）十二、检讨与改进(二)心得感想十三、下期活动主题选定以评价法进行主题评价，共人参与选题过程，票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。
QCC品管圈活动成果发表评审
QCC品管圈名称
课题名称
评审内容及记录
序号
项目
内容
（1）选题理由
1
选题 （2）现状调查及分析的程度
（3）目标设定的理由及适应程度
（1）把握问题的因果关系
（2）分析问题的深度和广度
2
原因分析
（3）把握影响主要原因的程度
（4）适当地运用分析技术方法
（1）正确制定对策
3
对策与实施 （2）实施对策的程度
6
成果特色
（2） 具有启发性的特色
类别 发表日期
评分标准
8～15分
12～20分
12～20分 2～20分 8～15分 6～10分
得分 备统计技术方法
（1）效果确认和改善目标达成的程度
4
实施效果 （2）改善前后有形和无形成果的比较
（3）效果的维持及巩固情况
（1）发表内容通俗易懂，以图表数字为主，文字为辅，清晰简明
5
成果发表 （2）发表内容层次分明， 逻辑性强
（3）仪表端正，态度诚恳、口齿清楚，交流效果好
（1） 主题具体、 务实
2024版品管圈(QCC)怎么做10大步骤举例说明
进行现场调查
通过实地走访、观察、询问等方式，收集现场数据，了解实际情 况。
14
分析问题，找出症结
2024/1/25
整理数据
对收集到的数据进行整理、分类、统计，以便更好地进行分析。
分析问题
运用各种分析方法，如因果分析、排列图、散布图等，对整理后的 数据进行分析，找出问题的症结所在。
2024/1/25
03
确定资源需求
评估改善计划所需的资源，如人力、 物力、财力等，并确定资源的来源和 分配方式。
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04
制定对策与实施方案
2024/1/25
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提出多种解决方案
2024/1/25
头脑风暴法
组织团队成员进行头脑风暴，集思广益，提出尽可能多的解决方 案。
德尔菲法
通过专家匿名发表意见的方式，经过多轮反馈，使专家的预测意见 趋于一致，从而得到较为可靠的解决方案。
确保每个人都明确自己的职责和任务。
制定时间表和里程碑
03
为确保按计划推进改善项目，制定详细的时间表和里程碑，监
控项目的进度和成果。
12
03
现状调查与问题分析
2024/1/25
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收集数据，了解现状
2024/1/25
确定调查对象
根据品管圈的主题和目标，确定需要调查的对象，如产品、服务、 流程等。
设计调查问卷或表格
核心思想
03
04
05
以员工为中心，发挥员 工的积极性和创造性
强调团队合作和集体智 慧
注重数据和事实，以客 观标准评价成果
2024/1/25
7
QCC品管圈活动的基本概念与意义
QCC品管圈活动的基本概念与意义QCC品管圈活动是指以QCC（Quality Control Circle）的方式推行的品质管理活动。
QCC是一种以小组为单位，在生产过程中进行品质改善的管理方法。
QCC品管圈活动中的小组由公司内的员工组成，通过团队合作来解决质量问题，同时不断改进生产过程。
意义提高产品质量QCC品管圈活动是通过增强员工参与度来提高产品质量的有效途径。
员工可以通过QCC活动深入地了解产品制造过程，发现问题并提出相应的解决方案。
而小组中其他成员也可以提出反馈和建议，共同改进产品质量，使其达到更高的标准。
确立团队合作精神QCC品管圈活动将员工组织成小组，促进其合作精神并强化团队意识。
在活动过程中，小组成员可以互相协作完成任务，分享各自的经验和知识。
这种合作将产生积极的能量，可以提高员工的士气和幸福感，从而提高员工的整体工作效率，有利于公司整体的生产与发展。
增强员工动力和创新能力QCC品管圈活动让员工参与到产品质量的提高和生产管理的改进工作中，从而增强员工动力。
同时通过QCC活动的流程，扩展员工的思维空间，培养其解决问题的思维能力和创新能力。
这种精神对员工个人的成功和公司的发展都是有利的。
促进公司持续发展品质管理是公司持续发展的关键，QCC品管圈活动是解决品质问题的最佳方法之一。
通过QCC活动，可以不断提高产品质量、提高员工动力，进而提高公司整体竞争力，使公司实现持续发展。
基本流程1.确定小组目标：明确小组需要解决哪些质量问题或改进生产过程2.收集信息：通过数据统计和信息收集，了解产生问题的原因及其影响3.制定方案：结合实际情况和小组的技能和专业知识制定解决方案4.实施方案：在实际工作中实施方案，不断完善5.结果验证：通过统计分析等工作，验证解决方案的效果6.分享经验：采取各种方式，如报告、分享会等，向其他小组和部门分享解决问题的经验和成果QCC品管圈活动能够提升员工的工作效率和创新能力，改善产品质量，使公司实现持续发展。
QCC品管圈活动步骤及案例
QCC品管圈活动步骤及案例QCC（Quality Control Circle）品管圈是一种由日本人发起的质量管理方法，旨在通过员工参与和团队合作来推动质量改进。
下面将介绍QCC品管圈的活动步骤及一个案例。
1.确定主题：选择一个具体的、明确的主题，例如改进产品质量、提高生产效率、降低成本等。
2.组建团队：由具有相关知识和技能的员工组成团队，一般团队成员为5-10人。
3.调查状况：团队成员通过相关的调查和研究，了解当前问题的状况和原因。
4.分析问题：团队成员对问题进行深入分析，寻找存在的问题和潜在的改进点。
5.制定目标：根据对问题的分析，团队成员制定可量化的目标，如提高产品质量5%、降低生产成本10%等。
6.制定计划：团队成员制定具体的改进计划，包括改进措施、资源需求、时间安排等。
7.实施计划：团队成员按照制定的计划，逐步实施改进措施，并持续收集数据进行监控。
8.检查结果：团队成员对改进结果进行检查和评估，看是否达到了预期的效果。
9.总结经验：团队成员总结改进过程和经验，为以后的改进活动提供参考。
10.表彰奖励：对于取得优秀成绩的团队成员，进行表彰和奖励。
以下是一个QCC品管圈的案例：主题：提高工厂产品质量1.组建团队：在工厂内成立一个跨部门的团队，包括生产、质量检验、技术支持、物料采购等相关人员共计8人。
2.调查状况：团队成员对工厂产品质量进行了全面调查，发现存在的问题包括产品不合格率高、质量问题反馈处理不及时等。
3.分析问题：团队成员分析了产品质量问题的根本原因，发现主要是由于工艺流程控制不严、设备老化、操作人员技能不足等因素导致。
4.制定目标：团队成员制定了目标，即将产品不合格率降低到3%以下，并实现质量问题反馈处理在24小时内完成。
5.制定计划：团队成员制定了一系列改进计划，包括优化工艺流程、更换老化设备、加强操作人员培训等。
6.实施计划：团队成员按照计划，逐步实施了改进措施，重新设计了工艺流程，购置了新设备，开展了操作人员培训。
QCC品管圈活动的具体说明
⑸小组人员以4-8人为宜，人员如太多，将会影响 讨论的品质，如人数超过10人时，可将之分为两 个小组。
⑹全面品管范围很宽，除了基层员工的品管圈活 动外，尚有管理人员的日常管理，高阶经营者的 方针管理等等。品管圈活动只是全面品管一环， 但要做好全面品管，品管圈活动是很重要的。
⑺并不是几个人组成一个圈就会自然地提出构想 、改善问题，必须进行自我启发、相互启发。
一、品管圈活动的具体说明
⑴品管圈活动是由同一工作现场内、工作 性质类似的基层人员所组成，中层以上管 理者不组圈，但要参与，扮演支持、鼓励 、关心辅导等角色。
⑵品管圈应由同一工作现场、工作性质类 似的基层人员所组成，不同现场或工作截 然不同的员工最好不要组成一个圈，因为 在讨论问题时将会有困难。但经过数期活 动后，当单独一个圈没有办法解决问题， 而且所谈问题容易牵涉其他部门时，可合 并两个圈一起讨论，合并后的品管圈称为 联合圈。
圈员人数：一般以4-8人为原则，最好不 要超过10人。
圈长的人选：刚开始导入时，最好由班长 或组成担任圈长，等圈员们对QCC有了认 识，则可由圈员互选圈长，或轮流担任。
圈长应具备的条件：
⑴对工作有热情 ⑵有进取心 ⑶有领导能力且责任感强 ⑷人际关系良好 ⑸不断学习 ⑹尊重圈员的意见
圈的登记：QCC活动是一种全面的、有组织的
三、QCC活动计划及实施进度
QCC活动计划及实施进度表
课题选定 把握和分析现状 对策1 效果确认 对策2
巩固措施 检讨和今后的方针
计划
实际成绩单
00-6 00/7-12 01/1-6 01/7-12 02/1-6
四、现状把握与分析
1.到交付定单发出为止的工作流程 ①样本的登记——样本登记簿
品管圈(QCC)实例解析
品管圈(QCC)实例解析在现代的企业管理中，品管圈（QCC）是一种非常流行的质量管理实践。
品管圈是指由生产线上的工人所组成的团队，他们通过分析和解决在生产线上的问题，进而提高生产效率和产品质量。
品管圈（QCC）的实践包括以下几个阶段：1.确定问题：首先，品管圈必须确定需要解决的问题。
这个问题可以是质量、效率、工艺或是安全问题等。
2.收集数据：品管圈需要收集与问题相关的数据，例如制造过程的数据、生产线的统计信息、工人的反馈等等。
这些数据可以用于支持后续的分析和解决方案。
3.分析数据：品管圈需要对问题相关的数据进行分析，并确定问题的根本原因。
这个分析可能使用流程图、直方图、图表等方法。
4.制定解决方案：基于分析结果，品管圈需要制定一个解决方案。
这个方案需要确保在解决问题的同时，不会影响生产效率或者产品质量。
5.实施解决方案：品管圈需要在团队内部讨论，确定如何实施解决方案，并将其投入生产线使用。
6.校正和确认：品管圈需要持续评估解决方案，并进行必要的调整和校正。
这能确保方案能够持续改进效率和质量。
接下来，我将解析一个品管圈实例。
实例解析在某家制造业企业中，工人们反映生产线上出现了大量的耗材浪费，这导致了成本的增加和工人的不满。
因此，品管圈被组建起来，以解决这个问题。
1. 确定问题品管圈从工人反馈中了解到，耗材浪费比较严重。
这是一个问题，需要得到解决。
2. 收集数据品管圈开始收集生产线上的数据，包括耗材的使用信息，工人的反馈和建议等等。
3. 分析数据品管圈使用直方图对数据进行分析，并画出耗材使用的变化曲线。
通过分析，他们发现耗材使用量在每个工作日的中午时段变化很大，这也是造成耗材浪费的主要原因。
4. 制定解决方案基于分析结果，品管圈决定采取以下方案：•减少生产线午餐时间的长度，确保耗材使用量得到减少。
•给工人提供更好的午餐设施和服务，确保生产线不会影响工人的午休时间。
5. 实施解决方案品管圈运用上述方案，带领团队将方案投入实施，以验证其可行性。
护理品管圈QCC活动成果汇报
护理品管圈QCC活动成果汇报尊敬的各位领导、同事们：大家好！我是护理品管圈的一员，今天很荣幸能够站在这里向大家汇报我们团队近期所进行的QCC活动的成果。
首先，我想先回顾一下QCC活动的背景和目标。
在我们医院，为了提高护理品质，减少病患护理中的差错，并提高医护人员工作效率，我们决定进行一次QCC活动。
我们确定了以“降低病患滚床错位率”为目标，并成立了一个专门的团队。
团队成员包括护理部的护士长、质控科的品管人员、以及一些核心护理人员。
在整个活动过程中，我们注重团队合作，充分发挥每个人的优势和专长，并将问题的分析和解决过程化繁为简，确保成果的落地。
在开始之前，我们首先进行了对病患滚床错位的调研和数据分析。
通过观察和分析，我们发现滚床错位主要有以下原因：一是床单过于光滑，病患在滚动时易滑动；二是病患床位上的安全护栏高度不合适，无法有效防止滚床；三是病患滚床时医护人员的不注意。
有了这些分析结果，我们确定了改进的方向，展开了一系列改进措施。
首先，我们对病患床位上的床单进行了改进。
我们选用了一种摩擦系数较高的床单，能够提高病患在床位上的稳定性。
同时，我们还配备了床单固定带，可以将床单固定在床位上，避免床单滑动。
这一改进措施的效果非常明显，病患滚床的情况明显减少。
其次，我们对病患床位上的安全护栏进行了调整。
我们根据病患的身高和体型，调整了安全护栏的高度，确保能够有效防止滚床。
我们还加强了对护栏的固定，避免了护栏在使用过程中的松动问题。
通过这些改进措施，病患滚床的发生率明显下降。
最后，我们在医护人员培训方面进行了加强。
我们组织了滚床预防的教育培训，提高了医护人员滚床问题的意识和应对能力。
在培训中，我们结合实际案例进行了讲解，告诉大家滚床的危害和防止滚床的方法。
我们还制定了相关的工作标准和操作规范，并进行了日常巡查、不定期的复查，确保所有医护人员能够按照标准操作，减少滚床的发生。
经过这一系列的改进措施，我们团队成功达成了降低病患滚床错位率的目标。
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想到這點時或許你會覺得很可笑。誠然，有一些技能是可以透過後天學習來 改善這些方面的表現，但是基本上我們的物質是我們個人構造的一部分，而我們
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某些方面的表現總是會優於其他部分。可喜的是，經由團隊合作，個人缺點就不這麼 重要。重要的是團隊擁有其所需的才能。
你所屬的團隊可能需要一個滿腦新點子的人，但不是每個人都得這樣。事實上， 若團隊中真的每一個人都鬼點子一羅筐，可能造成的衝突與問題會比解決方案來得多。
在開始前……
在你可以成功領導團隊成員之前，必須先了解最重要的一點，那就是:你無法改 變他們的個性。如果你企圖這麼做，是註定要失敗的。你可以鼓勵他們調整他們的 行為，這就另當別論。舉一個工作環境外的例子。
你在家裡是個愛整潔還是不愛整潔的人？大多數夫妻在這點都有某種程度的不 同，而這差異常導致雙方發生口角。其中一人認為另一個人把家搞得像豬舍，另一 人則認為對方在製造不必要的壓力，如果他們能放輕鬆，就知道這並不是那麼重要。 愛整潔的一方會想辦法使他們的伴侶也愛整潔，卻導致另一人的憎恨。而比較不愛 整潔的一方則企圖使他們愛整潔的伴侶變得比較懶散，不會去在意毛巾是掛在架上 還是在掉在地上。而愛整潔的一方面則對伴侶這種企圖感到憤怒。
28 品管圈圈輔研習班
29 品管圈圈輔研習班
30 品管圈圈輔研習班
31 品管圈圈輔研習班
32 品管圈圈輔研習班
33 品管圈圈輔研習班
34 品管圈圈輔研習班
35 品管圈圈輔研習班
36 品管圈圈輔研習班37 品管圈圈輔研習班38 品管圈圈輔研習班
活動記錄之完整性與規範性
1. 資料表首頁(TQC—001)及選定題目(TQC—004A)等處之活動主題應講明問題點之改 善,而非列舉問題點;
然而團隊角色同樣重要。團隊角色是團隊工作中，由我們的貢獻及與其他成員關 係這個角度切入所扮演的角色。這种角色取決於我們先天的個性及後天習得的行為，
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而我們的技能、經驗或技術面的知識。例如你的個性是魯莽還是謹慎？在所有的工作 環境中，不論是董事會還是地方民眾協會，每個人所扮演的團隊角色可能相去不遠。 每個人所扮演的團隊角色可能因其他團隊成員的個性而略有更動，但基本差異不大。
現在回到主題。或許你的團隊中有人具有忽略較不重要任務的傾向。或許因為 他們是那種由大處著眼，清楚綜觀大局的人，或許他們是及時提出整個計劃瑕疵的 人，所以他們對團隊而言，是非常有用的人，但他們常會忘記一些小事情。不要試 著改變他們。你這第做會降低他們的士氣，而且在他們毫無改變時，你會相當失望。 你可以試著提了這個問題，但別奢望他們會改變他們的個性。你只要求他是整個計 劃的負責人，且已盡力注意細節。
2. 圈會場所務必注明活動具體地點,圈會時間務必注明活動之日期及時間(如每周三 18:00—19:00等);
3. 每次會議記錄填寫完整、規範.字跡工整清楚,易於辯認.活動記錄除選項外,不留空白 如無法填寫或不必要填寫之內容,可以“不適用”、“無”、 “空白”等注明或以 符號“—”、“/”等表示;
4. 所有審核及核準均由表單所注明之人員簽名(審核及核準),其它人員不能代簽; 5. 每次圈會出席簽名需由出席人員本人簽名,不能代理簽名;出席人數與簽到人數保持
一致; 6. 圈會討論重點、決議情形、輔導員講評及下次會議準備事項或希望輔導員/主管支
援之事項等必須填寫; 7. 成果比較及標準化表單內容不夠填寫或不宜填寫時,可附上相關資料.
39 品管圈圈輔研習班
經營優質團隊
你是否曾希望自己做事有條理、點子多、長於外交、擅於領導、精於分析、
研究，個性外向但注意細節，又有綜觀問題的直覺？這種要求是太高了點。事實
團隊的功能
世界上沒有兩個人是相同的。但令人驚訝的是，我們期待每個人工作時都擁 有許多同樣的物質。我所指的不是后天可以習得的技能，而是工作方式以及屬于 個人個性一部分的長短處。我們都有種傾向，需要用人時，期待他們滿腦子好點 子，在與其他部門或組織打交道時長於外交，或是對於我們所指派的工作能夠注 意到細微但重要的細節。
管理的藝術絕大部分牽涉到發掘他人天生的能力與缺點。只要你做到這點，就 可以利用他們的長處。至於缺點，你則必須找出導致這些缺點的原因，是因為不感
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興趣，技術不夠或是個性不適合這工作？若缺點是這人根深蒂固的個性，則寧可 將這份工作交給團隊中其他的人，也不要強迫這個人改變他的個性。
如果與你合作的工作小組做事熱忱且鬥志高昂，則大部分可能出現的人的問 題也在你未能適才適用。如果你接受你無法改變他們個性的事實，幾乎可以消除 全部的問題。本書就在探討面對不同的人及不同處境時，如何運用這個原則。
些優點。
● 提振士氣及工作動機。
● 降低員工流動率
● 提高生產力
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● 提高員工對工作的滿意度 ● 團結就是力量，一小組共事遠較一個人容易克服問題。 得註意的一點是，你不是在團隊之外，來組織及管理這個團隊。你是團隊的 一部分，由內部來領導團隊。所以你也可以獲得這些好處，就像對工作滿意度的 增加，而團隊生產力的增加也可在身為團隊領袖的你的身上反映出來。 而且，要做到這點並不如你所想像的那樣困難。只要你抓到有效與他人打交 道的基本原則，在遇到刺手的人或事時，就會直覺地將這些原則轉換成自然反應。
一、你已經降低你的期待，不再要求對方百分之百的整潔，可能你就會比較樂 於接受對方做到百分之七十五。
二、他們覺得你接受他們這樣的人，他們不必感到憤怒或是厭惡。當雙方都能 接受雙方的立場時，比較能夠友善地討論，也就能獲致其他各種的解決方案，例如 分工合作。當他們偶爾忘了將毛巾掛回架上，也不再是什麼天大的事，而他們則可 以做一些你非常的討厭做的事，像是水管堵塞時清除水管中的髮絲。
15 品管圈圈輔研習班
16 品管圈圈輔研習班
17 品管圈圈輔研習班
18 品管圈圈輔研習班
19 品管圈圈輔研習班
20 品管圈圈輔研習班
21 品管圈圈輔研習班
22 品管圈圈輔研習班
23 品管圈圈輔研習班
24 品管圈圈輔研習班
25 品管圈圈輔研習班
26 品管圈圈輔研習班
27 品管圈圈輔研習班
這個故事當能說明團隊的重要。許多經理人認為他們的工作在於「下達命令」， 唯恐一旦他們步出這個角色，就會失去他人對他們的敬重。然而一旦你所領導的是 一個團隊，而非只是一個人，你的表現優劣將由全隊表現良窳來定奪，而且不只外 界給你評價，你的隊員也會給你打分數。經理人服侍團隊可以提高工作表現，這點 會在個人及團隊上反映出來。
上，這些物質中，有部分互相排斥，而這正是團隊合作如此寶貴的原因。若我們
能整合眾人的特長，就不必要求團隊的每一位成員都擁有各種能力或技巧。
正因如此，成功的經理人必備的首要技能在於選擇最佳的工作夥伴。如果你
選擇的人所擁有的技巧與天生的能力能夠互補，你的工作會輕松許多。本書第一
章即在探討如何正確做到這一點。
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事實是，我們改變不了他人。如果我們可以改變他人，就可以免除許多的爭執。 但是正因我們以為我們可以改變他人，當他人舊習不改時，我們就會感到沮喪而困 擾。我們所期待的那種人並不會出現。
何不嘗試不同的方式？我們接受我們無法改變他人的事實，也停止改變他人的 意圖，但是我們可以鼓勵他們調整他們的行為。如果你是個愛整潔的人，試試這麼 說:「我知道你不是個愛整潔的人。但是否有時你可以當一個把毛巾掛回架上這種 不愛整潔的人？」這麼做能仔細描述你的要求，且一次最多只要求對方做兩或三件 事。這麼做有兩種效果:
到這個目標，你所需要的技巧全都是有關人的技巧。本書主旨在於檢視這些技巧，
並指出應付特定的人與情境的良方及這些方法之所以可行的原因。
這麼做是否值得？經理人必須擅長的技巧不勝枚舉，其中部分更需要仔細的
計劃、思考及準備。為什麼不退而求其次，就管理一群碰巧在同一個部門工作的
一組人？團隊精神真的如仙女棒有這麼大的效用嗎？是的，以下是團隊工作的一
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李歐照顧這群人，為他們打理一切瑣事，鼓勵他們，在李歐於原定折返的時間 到來前，一切都很順利。但李歐離開後，這群人的士氣逐漸低落，終至四分五裂， 最後他們的旅途也就無疾而終。其中一人四處游盪了幾年，最后又回到了李歐的僧 院。當他折返後，他才發現原來李歐並不是個職位低賤的下人，而是這群伴侶的領 袖。
以上只是如何界定團隊與一組共事者的差異這個問題的第一部分解答。團隊成 員擁有共同的目標，這個目標正是三個圈圈重疊的部分。他們有著相同的抱負，追 求團隊的成功，不論是在完成所肩負的任務、合力完成及使團隊內的個人成長各方 面皆然。
領袖或僕人？
為了在你所屬的團隊中達到這三重目標，試著不要將自己定位為團隊領導者， 試著把自己當作團隊的僕人。你的工作在於凝聚團隊，使成員鬥志高昂，而他們的 任務在於完成工作。你應該以代表他們行事，而非下命令的方式來凝聚團隊。舉例 來說，你應該詢問他們，他們需要何種設備、資訊及資源來完成任務。然后再代表 他們向其他的經理人及部門要求他們所需要的東西。
當你組成工作小組後，接著必須使其變成一個團隊。團隊與一組受雇在同一
個部門或是同一個計劃中共事的人之間的差別極難界定，答案很復雜，但最關鍵
的一點在於成員的態度。有關人員必須對小組有高度認同感，方能使小組蛻變為
一個團隊。而這正是你的職責所在。
管理最重要的功能可能在於激發出團隊精神這個令人捉摸不定的物質。想達
團隊組成分子不對時該怎麼辦? 如何將這九种個性類型用在只有兩或三個成員的團隊? 如何修正不均衡的團隊?
功能角色與團隊角色
貝爾寶博士理論最重要的一點，在於區分功能角色與團隊角色。功能角色是我們 在工作內容概述中對任務的了解。當我們與潛在團隊成員面談時，多會將焦點放在功 能角色上，根據他們的技巧、能力及相關經驗，人事、業務、財務、行銷等等來做選 擇。