第二章__项等目组织

执行主管 Chief Executive
项目协调
职能主管
职能主管
职能主管
Functional Manager Functional Manager Functional Manager
职员 Staff
职员 Staffห้องสมุดไป่ตู้
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff
职员 Staff
2.1 概述
2.1.1组织的概念和形成过程 1.概念理解
“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。 －〔美〕Harold Knootz
名词：“组织”一词是指人们为了达到一项 共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构 中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息， 协调工作等。
动词：指为成功实现组织目标，人们设计、 建立并维持一种科学合理的组织结构的一个连 续过程。
销经理反唇相讥。 ③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作
了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ………………
2.3 项目型项目组织
项目协调
执行主管 Chief Executive
项目主管 Project Manager
职员 Staff
项目主管 Project Manager
缺点
①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺 资源 ②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务； 职能经理主管技术；实际划分不易 ③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者， 项目成功时抢功，失败时推责； ④违反统一命令原则
－项目经理有较大的决策管理权；
－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；
－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分 发挥。
项目型组织缺点
—易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独 立的班子
– 对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储 备
– 易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是 封闭的
– 不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他 部门之间有清晰的界限
《出埃及记》第18章
2.组织的三要素
组织成员 组织目标 组织结构——系统化的结构
思考： 家庭是一个组织吗？
3.组织形成过程
工作任务 的划分
工作任务 的归类
组织结构 的形成
2.1.2 项目组织的概念
项目组织是指实施项目的组织，它是指为完成 某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业 人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、 组织领导和控制等过程，对项目的各种资源进 行合理配置，以保证醒目目标的成功实现。
– 缺乏一种事业的连续性和保障
应用： 长期的、大型的、复杂的、重要的项目
2.4 矩阵型项目组织
2.4.1 组织结构
项目协调层 次
总经理
职能部门经理
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门经理
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门经理
雇员P 雇员P 雇员P
直线指挥部门
直
直
线
线
部
目标 约束 人员
委托
组织
为什么需要组织？
摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视 太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西 立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体 以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓 之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一 长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情 提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。 ••••••”
强调 ： 项目组织是为一次性独特任务设立的， 是一种临时性的组织，在项目结束以后， 它的生命就会终结。
2.1.3 项目组织的特征 2.因任务而设置
1.临时性
项目组织
6.组织成员忠诚度不够
3.灵活与柔性 4项目经理的作用
5强调团队的合作
2.2 职能型项目组织
组织结构反映了： – 公司对项目管理的重视程度 – 项目经理的制度化授权程度
③机动性强。
优点：
①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、 经费范围内完成；
②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人 才；
③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。 ④反应快速灵活。 ⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门
的人。 ⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。
职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
职员 Staff 职员 Staff
项目主管 Project Manager
职员 Staff
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项目型组织优点
—项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织 内外的资源
– 避免多头领导：每个成员只有一个上司 – 沟通途径变得简洁：可避开职能部门 – 项目技术储备 – 团队精神得以发挥：项目的目标是单一的 – 简单灵活、易于操作
职员 Staff
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职能型组织的优点
– 在人员的使用上有较大灵活性 – 技术专家可以被不同的项目使用 – 可使项目获得部门内所有的知识和技术支持 – 对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升
途径
优点（续） 层次清晰，每个团队成员有明确的上司； 充分利用公司内部资源，避免浪费； 有利于提高专业技能； 团队在项目结束后的职业生涯有保障。
部
门
门
一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组 成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许 多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经 理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提 供所需资源。
特点：
①纵向按职能分工，横向按项目分工；
②双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管 理部门与 横向分工必须明确，要确定某一工作的主体 负责部门，否则易扯皮。
应用：
适于规模较小，以技术为重点的项目，
而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出
快速响应的项目
案例
① “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 ② “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可
生产。”研发部经理说。 ③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营
职能型组织的缺点 – 易使客户不是活动和关心的焦点 – 项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突 – 责任不明确，易导致协调困难和混乱 – 项目可能常常得不到很好的支持 – 调配给项目的人员，积极性往往不高
团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；
沟通较难；
当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限 制难以协调时，可能会影响项目目标的实现