电源产业对标管理指标评价体系和同业对标指标体系
国家电网公司创一流同业对标工作管理办法(试行)
第一章总则第二章同业对标的原则第三章同业对标指标体系第四章同业对标工作程序第五章同业对标管理第六章组织领导与职责第七章附则第一章总则第一条按照建设一强三优”现代公司发展目标，为全面贯彻三抓一创”工作思路，加强对公司系统创一流同业对标工作的领导和管理，制定本办法。
第二条开展创一流同业对标工作目的是全面提高企业综合素质。
以开展国内外同业对标为主要内容，深化创一流工作，用指标评价企业，用业绩考核企业，增强公司可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、技术、效益和服务。
第三条同业对标工作要求真务实，力求实效。
各项指标要真正反映公司管理实际和水平；要不断完善公司系统的各项管理；实现管理上新的突破，指标上新的水平，发展上新的业绩。
对标内容要切合公司实际，由少到多，由主及次，逐渐递进。
第四条建立符合公司生产经营特点和一强三优”目标要求的企业管理体系，为开展创一流同业对标提供坚强的制度保证。
以制度建设为切入点，统一标准，统一规范。
不断挖掘潜力，堵塞管理漏洞；加强绩效考核，提高工作效率；规范工作程序，保证科学决策、民主决策和依法决策。
第五条按照关口前移、过程控制的要求，制订涉及公司系统各项业务的同业对标工作过程控制管理制度。
第六条本办法适用于国家电网公司总部、区域电网、省（自治区、直辖市）电力公司、地市供电企业等。
公司系统其他企业可参照本办法执行。
第二章同业对标的原则第七条全面开展同业对标的原则。
在对标范围上，要实现不同区域电网公司、各省电力公司、各供电企业、公司各级电网企业与国外同行企业之间等不同层面的对标比较。
在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与方式的对标比较，逐步覆盖公司各项管理和业务。
第八条动态比较的原则。
按动态比较的管理模式，不断确定公司系统最优指标，确立新的标杆，确保标杆的先进性。
根据公司一强三优”发展目标的要求，确定国外同行业最先进指标，开展国际同业对标工作。
同业对标既要比终端性指标，又要比过程性指标，立足于通过过程控制来保证终端指标的先进性。
国电电力关于对标管理工作的要求
国电电力关于(guānyú)对标管理工作的要求一、2011年，在公司系统开展(kāizhǎn)全面对标管理工作(gōngzuò)。
印发(yìnfā)了对标管理(guǎnlǐ)指标体系和2011年度目标值。
（一）对标管理工作的内容1、对标管理指标体系的构成。
公司对标管理指标体系分为五级，即公司本部一、二级和基层企业一、二、三级。
其中，公司本部一级指标是影响公司全局的重要指标，分别由相关职能部门负责；公司本部二级指标是各职能部门负责的对标指标。
各基层企业一级指标是影响该企业全局的目标；企业二、三级指标是企业一级指标的细化分解，分别是企业部门（车间）和班组负责的对标指标。
2、对标管理工作的目标。
通过全面深入和持续的对标管理，全面提升公司管理水平。
今年内以公司历史最好水平和集团、公司计划值为对标对象，力争达到历史最好水平，全面完成集团和公司下达的计划；从明年到2013年，采用国内同行业先进水平为对标对象，争取用两年左右的时间，达到国内同行业先进水平；从2014～2015年，以国际先进水平作为对标对象，力争再用两到三年时间，达到国际先进水平。
通过五年左右的努力，真正把公司建设成为国内领先、国际一流的综合性电力上市公司。
（二）、开展对标管理工作的要求1、高度重视，充分认识对标管理工作的重要意义。
对标管理是公司加强管理的重要举措和重大创新，是建设“三型”电厂的重要抓手。
公司各部门、各基层单位要切实增强开展对标管理工作的责任感和紧迫感，迅速行动，提高认识，统一思想，全面推进对标管理工作。
2、加强组织机构(jīgòu)建设，保障(bǎozhàng)对标工作顺利开展。
为做好对标工作，公司本部成立(chénglì)了对标管理工作领导小组，领导小组办公室设在公司计划经营部；各单位要参照(cānzhào)公司本部机构设置，成立以企业主要领导为组长的对标管理工作组织协调机构。
供电企业推进同业对标与管理体系刍议
关键 词 管 理体系 ；运行 基础 ；优 质服务 中圈分 类 号 Ｔ 文 献标 识码 Ａ Ｍ 文 章编 号 １７— ６１（００１１０６— １ ６３ ９７一２ １）１— １９０
近年来 ，唐山供电公 司大力推进同业对标 ，与济南供电公 司互为标 杆单位 ，开展 全面同业对标交流学习 。落实科学 发展观和 “ 三抓一创 ” 工 作 思 路 ，不 断 深 化 内 部对 标 ，积 极 参 与 外部 对 标 ，推 进 对标 成 果 的转 化与 应用 ， 通过强调 目 标管理和过程控制有机结合 ，已取得 了显著 的成 效。
作 者 简介 张 占清 （ ９ ９ ），男 ，河 北丰 润 ，多 年从事 电 力企业基 层管理 和 电力 １５一 技术 研究 工作 ，现任 华北 电网有 限公 司唐 山供 电公 司南堡 客服 中心 主任
１ 刨一 流 同业对标 主要 措施 １ 完善制度 ，加强培训 。公 司相继下发 了 《 于创一流同业 对标 ） 关 实施意见 》 、 《 关于开展 同业对标 现状分析及选 定标杆阶段工作 的意 见 》等文件 ，并成立了创一流同业对标领导小组、工作 小组 、专业小组 和指标优化团队 ，完善信息发布制度 ，确定同业对标 分析会制度 ，多次 举 办 了不 同层 面 的 知识 培 训 班和 业 务 提 升班 。 ２）开创新型的对标格局。开展与 同行 业先进单位综合对标交 流活 动。通过挂职锻炼 ，提升 了系统管理和技术应用水平 。并有针对性地 派 出指标团队到先进标杆单位 “ 取经 ”，即进行 电费电价 、计量、信 息化 等专业的学习 ，与公司实际相结合 ，指导并应用 到具体工作中。在绩效 管理 、内控机制 、优质服务等方面给予我公司很 大的启发 ，有力地提升 了专业化工作质量和团队协作水平。 ３）开展 内部对标 活动。在企业 内部 ，公司建立了多层级 的指标体 系，即公司层 、部室层 、车间层 、班组层、岗位层等 ，在不 同层次上进 行全方位对标 。公司层指标体系按照企业规模 、装备水平等进行 了多项 分类。同时 ，根据公司层指标 的分解 ，结合绩效管 理和Ｋ Ｉ Ｐ 指标 ，完善 了车间、班组 、岗位指标体系和内部对标评价机制。科学分工 、职责明 确 ，形成与公 司和车间有机衔接 的班组一体化对标组织领导体系。 ２ 现 代企 业管 理体 系的应 用及 借 鉴 为进一步提升 自身内部管理水平 ，唐山供电公 司可 以更广泛地借 鉴 兄弟企业先进的企业管理体系模式 ，强化技术更新和员ｌ 素养 。 ＿ ｝ ： 当前 ，企业 管理体 系主要包 括质 量， 环境／ 职业健康安全三体 系和测 量体系。下面 ，围绕管理体 系运行谈 几点看法： 从体 系审核来看 ，主要依据体系标 准、公 司管理体 系文件 而进行 嗣绕管理体 系，推行精细化管理 的目的就是实现 “ 日常工作精 细化 ，标 准工作常态化 ”。为此 ，我们也要依据这些文件识别出本单位职责范 围 内的管理体系工作 ，可对照文件进行 自查 自纠，持续完善 。 为此 ，我们应 充分认知管理体 系的重要性 ，逐步明晰框架结构及本 单位管理体系方面承担的主要１ 作 ，并督促本单位专 （ ）职 内审员做 二 兼 好管理体 系文件有Ｈ￣ 地普及 、宣贯和 自 自纠工作 ， －＇ Ｊ 查 本着 “ 写所需 ， 做所写 ，记所做”贯标原则 ， 从体 系现场管理和运行资料两方面都要做 好 管理体系常规工作和认证审核准备 。同时 ，改变 既有 的错误认识 ，管 理体 系不是某几个贯标员个体 的事情 ，而是事关公 司整体利益的大事 。 推 进 体 系 管理 ，必 须 遵循 贯 标 的九 字 真 言 ，要 讲 究 客 观 并 研究 方 法 ，立 足 公 司 运 营现 状 ，不 能脱 离 实 际 ，随 意 杜撰 。我 们 要 优 化 流程 ，完 善 制 度 ，减少 内耗 的存 在 。 顾 客 满 意 、数 据 分 析 、不 合格 品控 制 、纠 正 和 预 防措 施 等 仍 然 是 管 理 体 系运 行 的重 点 要 素 ，也 是 控制 难 点 ，在 历 次 审 核 时倍 受 关 注 。 从知名企业质量 、环境和职业健康安全三大管理体 系标准 内审及外 审形势剖析 ，由于受到 “ 社会大 环境 ”及 “ 司小 环境” 的影 响 ，质 公 量 、环境和职业健 康安全三大管理体 系运行情况受 到的关注度 日益凸 显 ，更需要我们从现场管理到资料管理等方面都要体现公 司体系持续改 进的信心和决心。 管理体系运行 过程 中形成 的文件和 资料不 是孤立 的 ，都是有依据
2023年供电分公司创一流同业对标工作实施方案
2023年供电分公司创一流同业对标工作实施方案实施方案：2023年供电分公司创一流同业对标工作一、背景和目标随着经济发展和能源消费的不断增长，供电分公司面临着更高的需求和更大的挑战。
为了提高供电分公司的管理水平和服务质量，我们制定了供电分公司创一流同业对标工作实施方案。
本实施方案的目标是通过与同行业领先企业进行对比和学习，推动供电分公司的管理创新和业务提升，提高供电分公司的绩效水平，为客户提供更优质的服务。
二、实施步骤1. 确定对标对象和指标选择与供电分公司业务相似或处于同一地区的领先企业作为对标对象。
对标指标包括管理指标（如企业文化、组织结构、管理流程等）和业务指标（如客户满意度、供电可靠性、工作效率等）。
2. 数据采集和分析与对标对象进行数据交流和比对，获取对标对象各项指标的数据，并与供电分公司的数据进行分析和对比。
找出差距和问题，确定改进的方向和重点。
3. 制定改进措施和计划结合对标结果，制定改进措施和计划。
包括完善企业文化建设、优化组织结构、改进管理流程、提升员工素质等方面。
制定具体的目标和时间表，明确责任人和落实措施。
4. 推动改进措施的实施落实改进措施，推动实施。
包括组织培训、改进工作流程、制定奖惩机制、优化绩效考核等。
确保改进措施的顺利实施和达到预期效果。
5. 监督和评估建立监督和评估机制，定期跟踪改进措施的实施情况和效果。
根据评估结果，及时调整和改进工作计划，确保实施方案的顺利进行和达到预期目标。
三、重点工作1. 加强企业文化建设通过借鉴和学习对标对象的企业文化，推动供电分公司的企业文化建设。
包括加强员工培训、塑造企业核心价值观、强化员工团队精神等。
提高员工的归属感和凝聚力，形成良好的工作氛围。
2. 优化组织结构对比和学习对标对象的组织结构，进行组织结构调整和优化。
优化管理层次，减少决策层次，提高决策效率。
推动内部部门的合作与协同，打破部门之间的壁垒。
3. 改进管理流程对比和学习对标对象的管理流程，找出差距和问题。
推行供电所同业对标管理体系全面提升供电企业管理水平
近年来，各县供电公司按照“三集五大”体系建设的总体要求和省、市公司的安排部署，积极推进企业稳健经营和持续发展，规范供电所行为准则和管理意识。
通过工作不断的深入推进，供电所在管理中存在的问题慢慢地暴露了出来，因此找到切实有效的方法来提升供电所管理水平，成为公司发展的当务之急。
1供电所同业对标的概念所谓供电所同业对标，就是供电所之间以国家电网公司现行行业生产技术标准与经营标准为坐标，以先进供电所的经营绩效作为标杆，进行竞争性的相互对照、相互学习，互相重新界定各自的管理水平，传递经营压力和动力，激励乡镇供电所的一种指标管理体系。
2供电所管理中存在的问题2.1供电所管理较为粗放，存在“真空”，日常考核指标不全面。
目前省公司对县公司有同业对标，市公司对县公司有全口径对标，省市公司对县公司月度对标指标达到百余项，其中依靠供电所完成或者与供电所有关的指标比例高达66%。
而省市公司对供电所的对标因客观条件的限制只能停留在对几项专业指标的对标上。
对县公司的对标，仅仅各职能部门压力较大，供电所所长基本不关心，形不成压力传递，不能从最基层提升管理水平，容易形成“真空”。
县公司对供电所安全生产把控粗放，没有全方位的量化的考核评价体系。
2.2供电所管理手段较为单一，激励机制不健全。
县级供电企业对供电所的日常管理，依据单一的考核办法进行管理监督，各职能部室各管一方面，没有组织机构，没有牵头部门，形不成管理合力。
职能部室下基层少，供电所出现的问题不能如实反映得到解决。
缺乏统一的、全面的、具体的、量化的、有效地管理方式。
供电所基层没有体现多劳多得的分配机制，职工没有工作压力，缺乏展示个人工作成绩的平台。
通过开展基层职工调查问卷，职工满意率仅45%，职工激励措施不够，容易形成惰性心理，创新意识不强。
2.3供电所基础管理薄弱，竞争机制不到位。
因为县级供电企业对供电所管理没有形成科学合理的管理机制和竞争机制，没有真正与供电所基层员工挂钩，形成在传统管理模式下，供电所各项工作处于“应付”状态，工作的好坏缺乏横向的量化的比较，售电量较大的供电所存在骄傲自满心理，售电量较小的供电所缺乏争先创优的意识。
供电分公司创一流同业对标工作实施方案
供电分公司创一流同业对标工作实施方案一、前言电力供应行业外部竞争日益激烈，要想在市场中立于不败之地，就需要不断超越自己，追求卓越。
为了推动公司获得更好的发展，我们提出了一流同业对标工作方案，以期通过行业比较，问诊公司问题，开展管理创新，优化业务流程，使公司实现管理和实际业绩的优质跨越。
二、项目背景随着市场经济的发展，供电分公司面临着日益严峻的市场竞争。
为了更好地应对市场竞争，提升公司的整体素质和竞争力，我们有必要以一流同业对标工作作为竞争性战略工具。
对标是一种运用管理原理和方法，对各种业务流程、管理模式、绩效标准进行比较和评估的管理模式，它不仅可以为企业提供发展方向和实际落地建议，还可以引领管理的创新。
以此工作方案施行为公司下一步发展奠定基石，巩固市场地位，增强核心竞争力，提高效益水平，实现可持续发展。
三、项目目标1、制定出科学合理的发展战略，建立起更广阔的发展平台。
2、升级、优化公司的管理模式，提升员工的本质素质和综合实力。
3、通过对标，掌握同行业中企业的发展模式和销售模式，找出我公司表现与差距，建立客观、科学的竞争优势。
4、深入分析同业中优秀技术和管理经验，开发出新增值和客户价值的新技术、新产品和新服务，增强市场竞争力。
5、分析公司所研究企业的流程标准，以质量、时间等“客户感知因素”为基础，构建全面体现客户需求、特点和价值的业务流程模式，从而提高公司业务的质量和效率。
四、项目内容1、同行业对标研究我们将会对市场中的主要竞争者进行同行业企业的比较研究。
基于以制定本公司的价值主张为核心的标准，我们将对具有同等竞争对手进行业务、管理、工程和消费等方面的比较研究。
我们将采用公司绩效评估和行业研究的标准，评估和分析同行业中优秀企业的工艺和技术，研究其成功原因，分析其瓶颈制约因素，以及应对市场变革的应对措施。
我们将归纳同行业中优秀企业的优秀技术和管理经验，以建立公司优秀管理经验共享平台，推动公司进一步的管理创新。
地市供电公司业绩对标指标体系
地市供电公司业绩对标指标体系地市供电公司的业绩对标指标体系主要包括反映资产效率、发展能力、成本水平、经营效益等方面的指标。
这些指标可以进一步细分为基本指标和辅助指标两个层次。
基本指标通常占据较大的权重，如80%，而辅助指标则占据较小的权重，如20%。
在资产效率方面，可以对标评价指标包括万元固定资产维护费、工程项目竣工决算完成率、拆旧物资利用率、供电单位成本等。
这些指标可以反映公司的资产管理效率和成本控制能力。
在发展能力方面，可以对标评价指标包括每年度电网基建计划完成率、资金计划准确率等。
这些指标可以反映公司的投资规划和资金运作能力。
在成本水平方面，可以对标评价指标包括人均贡献毛益等。
这个指标可以反映公司的盈利能力以及员工的工作效率。
在经营效益方面，可以对标评价指标包括市场营销类指标（如季度电费回收率、电网用电负荷率、应收用户电费余额占应收用户电费比例）和供电质量类指标（如综合电压合格率、用户平均停电次数、用户平均停电时间）。
这些指标可以反映公司的市场竞争力和客户满
意度。
此外，安全管理类指标也是业绩对标指标体系的重要组成部分，包括人身伤亡事故次数、恶性误操作事故次数、有关人员责任重特大电网、设备事故次数等。
这些指标可以反映公司的安全管理水平和风险防范能力。
总的来说，地市供电公司的业绩对标指标体系应该全面、科学、合理，能够客观反映公司的运营状况和发展潜力，为公司的战略规划和决策提供有力支持。
供电公司同业对标指标采集系统拓展支持能力指标提升措施
供电公司同业对标指标采集系统拓展支持能力指标提升措施1. 引言供电公司作为能源行业的重要组成部分，需要不断提升自身的运营管理能力和服务水平，以适应市场竞争和客户需求的变化。
同业对标是一种重要的管理方法，通过与同行业的其他公司进行比较和学习，找到自身的不足之处并进行改进。
而指标采集系统是同业对标的关键工具，用于收集、分析和展示各项指标数据，为公司决策和管理提供支持。
本文将围绕供电公司同业对标指标采集系统的拓展和支持能力的提升展开讨论。
首先，我们将介绍同业对标的意义和目的，然后分析指标采集系统的重要性和现有的不足之处。
接下来，我们将提出拓展支持能力指标的具体措施，包括技术升级、数据整合、用户需求分析等方面。
最后，我们将总结本文的主要观点，并展望未来供电公司同业对标指标采集系统的发展趋势。
2. 同业对标的意义和目的同业对标是一种管理方法，通过与同行业的其他公司进行比较和学习，找到自身的不足之处并进行改进。
它可以帮助供电公司了解自身在行业中的竞争地位、发现自身的优势和不足，并通过学习和借鉴其他公司的经验和做法，提升自身的运营管理能力和服务水平。
同业对标的目的是为了实现以下几个方面的目标： - 提高供电公司的竞争力：通过与同行业的其他公司进行比较，找到自身的不足之处并进行改进，提高自身的运营管理能力和服务水平，从而在市场竞争中脱颖而出。
- 优化供电公司的资源配置：通过对同行业其他公司的资源配置进行比较和分析，找到优化资源配置的方向和方法，提高资源利用效率，降低成本，提高经济效益。
- 推动供电行业的发展：通过同业对标，可以推动整个供电行业的发展，促进行业内公司之间的合作和交流，共同面对行业面临的挑战和机遇。
3. 指标采集系统的重要性和现有不足指标采集系统是同业对标的关键工具，它能够帮助供电公司收集、分析和展示各项指标数据，为公司决策和管理提供支持。
指标采集系统的重要性主要体现在以下几个方面： - 数据收集和整合：指标采集系统可以帮助供电公司从各个业务系统中收集和整合数据，实现数据的集中管理和共享，提高数据的准确性和及时性。
“三对”管理法
“三对”管理法关键词：同业对标“三对”管理抓手作用同业对标是通过指标评价企业、业绩考核企业，实现企业管理水平提升的有效方法和载体，是对标比较、沟通交流和管理创新的平台。
为进一步强化同业对标管理的抓手作用、载体作用和激励作用，以指标对标促管理对标，不断改善企业同业对标竞争能力，推动企业管理持续向精益化转变，本文提出“三对”管理对标方法。
一、“三对”管理模式（图1）对比管理：通过将自身实际工作开展的状况（如工作进度、程度等）与期望目标以及同行业同一工作开展状况进行对比，发现问题、找出差距。
对策管理：通过分析产生差距的各种原因，制定出切实可行的改善或提升措施，同时实现对策实施过程的动态监控。
对标管理：通过不断与先进指标进行对照，寻找、确认、跟踪，从而超越自己的竞争目标，努力在管理上实现新的突破。
二、“三对”管理的范围及目标同业对标是以同行业先进水平为导向，从问题或差距出发，研究管理手段、方法和流程，进行管理创新，实现总体目标。
“三对”管理亦是在同一行业中，采用动态管控、持续改进的管理模式，通过对各项工作相关指标的数据量化进行对比、提出对策、制定目标来实现绩效的逐步提升。
三、“三对”管理的指标体系及目标值根据对标时间以及对标区域、对象等基本要素的不同一性，同业对标指标体系在不断、定期地改进和完善。
“三对”管理的指标体系及目标值应当结合企业实际运作情况，制定对应措施或方法。
四、“三对”管理的主要做法1．工作流程图及说明（图2）流程10-20为对比管理，主要工作为：各专业管理部门依据同业对标指标数据排序资料对照各项专业指标查找差距、发现问题；对标归口管理部门负责整理汇总各部门发现的差距和问题。
流程30-50为对策管理，主要工作为：归口管理部门负责组织召开指标分析会议。
各专业管理部门针对各个问题进行原因分析，并就具体原因制定行之有效、可操作的改善或提升措施，措施在实施过程中将受到同业对标领导小组以及各部门的共同监督，执行不到位的将予以相关考核。
什么是同业对标供电分公司创一流同业对标工作实施方案
什么是同业对标供电分公司创一流同业对标工作实施方案
同业对标是指将同业企事业单位进行比较分析、模拟模仿、借
鉴创新，提升自身竞争力和经营管理水平，达到提高效益、降低成本、优化资源配置、改进服务质量的目的。
供电分公司是电力行业
的企业，也需要通过同业对标来推进自身的发展。
以下是供电分公司的创一流同业对标工作实施方案，共分为五
个部分。
一、前言
本实施方案旨在全面推进供电分公司的同业对标工作，提高竞
争力和经营管理水平，推动公司的持续健康发展。
二、总体目标
1. 确立同业对标的指标体系和评估标准，建立与本公司业务特
点相适应的对标体系和方法。
2. 选取同行业知名企业作为对标对象，进行数据收集整理与分析，找出本公司业务管理中存在的差距和不足之处，制定整改措施。
3. 通过引进先进管理经验和技术，优化业务流程，提高效率和
服务质量，实现公司自身竞争力的提升。
4. 促进公司全员意识转变，增强参与公司对标的主动性和积极性，形成企业文化的对标共享。
三、实施流程。
省级电力公司同业对标实施方案
省级电力公司同业对标实施方案一、背景和目标随着中国经济的快速发展，电力行业作为国民经济的重要支柱产业之一，电力公司也面临着越来越多的挑战。
为了更好地适应市场竞争环境，提高电力公司的综合竞争力和运营效益，省级电力公司决定实施同业对标方案。
本方案的目标主要包括：1. 推动电力公司的管理创新，提高管理水平和效率；2. 提高电力公司的服务质量和客户满意度；3. 降低电力公司的运营成本，提高盈利能力；4. 促进电力公司的可持续发展。
二、方案内容1. 建立同业对标指标体系制定适用于省级电力公司的同业对标指标体系，包括各项运营指标、财务指标、服务指标等。
同业对标指标应具有可比性和可衡量性，能够反映电力公司的竞争力和管理水平。
2. 进行同业对标调研选择具有一定规模和影响力的同业公司，进行调研和学习。
通过对同业公司的组织结构、管理模式、运营方式等进行深入了解，找出同业公司的优势和经验，为电力公司的改进提供参考。
3. 实施对标管理将同业对标指标与电力公司的实际情况进行对比分析，找出与同业公司存在差距的方面，并制定改进措施。
根据调研结果和实际情况，制定具体的改进目标和计划，并进行跟踪和评估。
4. 推进管理创新通过引进先进的管理理念和方法，推动电力公司的管理创新。
可以借鉴国际上先进的ISO9000质量管理体系、六西格玛管理等，优化电力公司的管理流程和组织结构，提高工作效率和质量。
5. 提高服务质量通过对同业公司的服务水平进行对比，找出电力公司服务不足之处，并进行改进。
可以建立更加便捷高效的客户服务渠道，提供更加个性化和优质的服务，增强客户满意度和关系。
6. 降低运营成本通过比较同业公司的运营成本，找出电力公司的运营成本问题，并进行成本控制和优化。
可以采取降低能耗、提高设备利用率、优化供应链等措施，降低运营成本，提高盈利能力。
7. 加强人才培养电力行业是一个比较专业化的行业，人才是电力公司良性发展的基础。
通过与同业公司的比较，找出电力公司在人才培养方面的不足之处，并进行针对性的培训和培养，提高员工的专业水平和技能。
县供电公司同业对标管理办法
县供电公司同业对标管理办法第一篇：县供电公司同业对标管理办法宁阳县供电公司同业对标管理办法（试行）第一章总则第一条为全面贯彻落实国家电网公司“三抓一创”工作思路和集团公司同业对标创一流实施意见，全面提高我公司综合素质，增强企业可持续发展能力和综合竞争能力，实现一流的管理、一流的技术、一流的效益和一流的服务，特制定本办法。
第二条本办法依据《山东电力集团公司县供电企业同业对标工作管理办法（试行）》、《山东电力集团公司县供电企业同业对标管理细则（试行）》和泰安供电公司《创一流同业对标工作管理办法（试行）》而制定。
第二章同业对标的管理组织及其职责第三条成立公司同业对标工作领导小组。
同业对标工作领导小组组长由公司经理担任，党委书记、公司副经理、纪委书记任副组长，部室（车间）主任和同业对标办公室主任任领导小组成员。
公司分管生产的副经理为常务副组长，全面主持同业对标工作。
第四条同业对标领导小组职责。
1、全面领导公司同业对标工作。
根据省集团公司、泰安供电公司同业对标工作指导思想和要求，确定公司同业对标工作思路和工作原则，负责审批同业对标工作目标、指标体系、管理办法，决定开展同业对标工作中的有关重大事项。
2、定期召开工作例会，特殊情况召集临时会议，听取同业对标办公室工作汇报，指导、协调重大事项。
3、审批同业对标办公室提出考核方面的建议。
第五条为加强同业对标工作成立同业对标办公室。
同业对标办公室隶属生产技术部管理。
第六条同业对标办公室职责1、负责制定公司同业对标工作管理办法、制度、措施等，分解同业对标指标体系，落实责任。
2、负责公司同业对标工作的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。
3、负责公司同业对标工作的分析、总结，向领导小组提报季度和年度分析报告，提出建议。
4、定期汇总同业对标指标数据。
5、负责编写年初和年中公司职代会对标指标发布报告。
6、负责管理公司对标指标体系以及对标指标数据库的维护和更新，制定对标工作实施细则。
浅谈供电企业同业对标管理
浅谈供电企业同业对标管理同业对标管理是企业提升核心竞争力及管理水平重要手段之一。
同业对标运用标杆管理思路，选择同行业内领先的企业作为标杆，营造“比学赶超”氛围。
国网公司为加快“一强三优”现代公司建设步伐，于2005年全面引入同业对标管理，紧紧围绕建设“一强三优”现代公司战略目标，体现“三集五大”体系建设要求，从安全管理等10个方面，在同级别供电企业之间进行对标。
二、同业对标的评价方法综合笔者所在公司近几年的同业对标管理经验，评价方法主要有以下3种：1.只关注指标排名。
按单项指标的优劣或指标与规定值的偏离量大小进行排名，单项指标得分=[（10-指标名次）/9]×指标权重分（注：设共有9家供电企业开展对标，下同）。
2.既关注指标排名，又关注完成值的差距。
单项指标评价按五分位法（A段～E段）进行计算，A段～E段的得分率分别为：100%、75%、50%、25%、0%。
按得分率多少对指标进行排名。
单项指标得分=得分率×指标权重分。
3.既关注指标排名，又关注完成值的差距，同时又产生得分差距。
排名和段位的评价方法同第二种情况。
对于A～D段指标的最优完成值，其得分率分别为100%、75%、50%、25%；其他非最优完成值差值法计算，具体如下：假定A段指标段位评价的门槛值为A0，各单位指标完成值为A1、A2…An，则：综合以上3种评价方法，第一种只关注指标的横向排名，不能反映指标本身完成的好坏；第二种增加的指标段位评价，关注了指标的纵向维度，能反映出指标完成值所处的水平，但是指标得分常常存在并列情况，不能有效拉开差距；第三种在第二种的基础上，进一步优化，避免了指标得分大面积并列的现象。
因此笔者认为第三种指标评价方式相对来说最为合理。
三、供电企业针对同业对标的绩效管理模式（一）目标设定若指标非新设置，则目标的设定原则上不低于近两年的该指标的排名和段位；若指标为新设置，则目标的设定应综合考虑，按照就高不就低的原则设置。
对县级供电企业同业对标指标体系设置的探讨
对县级供电企业同业对标指标体系设置的探讨作者：杨娇来源：《现代企业文化·理论版》2013年第07期通过认真贯彻国网公司同业对标工作各项部署和要求，按照“指标对标为先导，管理对标为核心，工作提升为目标”，放大对标管理的抓手作用、载体作用和激励作用，强化短板指标的诊断分析，大力推进管理改进与创新，改进对标评价方法，推广典型经验，提升工作效率与质量，推动企业管理水平上台阶。
围绕公司“一强三优”的发展目标，将突出电网“安全、质量、效益”三要素确定为管理、资产经营、营销服务、电网运行、人力资源和电网建设六个方面进行结果性和过程性的指标对应，形成由若干子项指标逐级构成的树状指标体系。
一、国网公司同业对标指标体系现状分析自从国网公司开始全面开展创一流同业对标工作以来，在省公司、地市级及县级供电企业之间都进行了对标，初步建立了对标指标体系，按照过程控制原则，紧密结合国网公司中心工作和专业管理重点，更为科学、合理和规范。
在省公司、地市局层面，通过开展“一月一报送、一月一分析”，同业对标工作逐渐步入常态，对推动专业管理起到了积极的作用。
在县局、专业所这些县级单位层面，国家电网公司农电部结合一流县供电企业创建工作，推出了县级供电企业同业对标指标体系，但由于种种原因，长期停留在指标报送阶段，县局未能很好地利用同业对标数据平台进行分析和改进。
二、县级单位同业对标指标体系设置原则根据县级单位指标体系的设置原则，应按照业务管理范围明确类别，可分为县局、专业管理所、营销三大中心分别编制相应的指标体系。
指标的选取遵循以下原则：第一，导向明确原则。
指标的选取，要围绕“一强三优”现代公司发展目标，突出公司核心业务、突出重点指标，形成从结果指标到过程指标的树状指标体系。
第二，成熟、可比、可控原则。
纳入指标体系的指标，应数据来源统一、明确，指标结果准确、可控；具备统计基础，能够进行历史数据对比；受客观因素影响相对较小。
有利于指标评价和分析诊断原则。
浙江省电力公司供电（营业）所同业对标综合评价管理办法（试行）
浙江省电力公司供电（营业）所同业对标综合评价管理办法（试行）第一篇：浙江省电力公司供电(营业)所同业对标综合评价管理办法(试行)附件一浙江省电力公司供电（营业）所同业对标综合评价管理办法第一章总则第一条围绕国家电网公司建设“一强三优”现代公司发展目标,为全面落实“三抓一创”工作思路,加强供电（营业）所创一流同业对标工作的管理，特制定本办法。
第二条开展供电（营业）所同业对标综合评价工作的目的是为进一步深化县级供电企业创一流同业对标工作，不断提高供电（营业）所的管理水平、技术水平、服务水平和整体素质。
第三条同业对标综合评价工作要求真务实，力求实效。
各项指标要真实反映供电（营业）所管理状况和实际水平，分析问题要深入、客观、全面，制定措施要务实、具体、有效，不断完善各项管理工作，实现管理有新突破，指标上新水平，发展创新业绩。
第四条本办法适用于浙江省县级供电企业（单位）供电（营业）所。
第二章供电（营业）所同业对标综合评价组织与职责第五条供电（营业）所同业对标综合评价工作实行分级动态管理。
浙江省电力公司农电工作部是本省供电（营业）所同业对标综合评价工作的归口管理部门，负责同业对标综合评价管理系统的开发、维护和管理；负责组织、审查、监督、指导、考核同业对标综合评价工作；负责同业对标综合评价信息统计、汇总、排序、分析与发布工作；负责工作经验交流和有关专业人员的培训工作。
第六条各市电力（电业）局负责本市范围内供电（营业）所同业对标综合评价工作，主要职责是：负责组织、监督、指导、审查、考核、指导工作，负责供电（营业）所同业对标综合评价信息统计、审核、汇总、分析、上报与发布工作；负责工作经验交流和有关专业人员的培训工作。
第七条各县级供电企业（单位）具体负责组织、指导、审查、考核、指导辖区内供电（营业）所同业对标综合评价工作；负责同业对标综合评价信息统计、审核、汇总、分析、上报与发布工作；定期对供电（营业）所综合评价上报数据进行检查、审核,确保综合评价工作的真实性，规范供电（营业）所同业对标综合评价工作的管理。
对标管理指标体系、结构
XX发电厂对标管理指标体系、结构（电气班）对标管理指标体系、结构1总则1.1为进一步落实电气班对标管理工作要求，提升班组管理水平，结合班组实际情况，建立班组发展过程的指标体系。
全面提高检修维护管理水平，不断完善XX电厂维护部电气班的各项管理，在建立指标体系、实施指标对标的基础上，把重点放在指标差距的原因分析、改进管理手段和管理方法方面。
通过对标管理，实现管理科学、指标先进、效益优异。
对标内容要切合我部门实际，由主及次，逐渐递进。
2对标管理的工作原则2.1全面系统原则。
在对标范围上，要实现与各发电企业间的对标比较。
在对标内容上，要实现指标标准、管理手段与先进企业的对标，实现班组系统管理水平和经营业绩的提高。
2.2循序渐进原则。
在对标管理工作中，不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。
通过动态的对标管理，不断确定班组的最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。
2.3科学实用、量化可比原则。
各项实际指标必须真实，能准确反映电厂生产运营管理水平。
通过同业比较，明确差距，确定改进方向，完善各项措施和标准，不断提高经营业绩和管理水平。
在同行业比较中，既要比管理的手段，更要比管理的流程，通过管理手段和方法的比较，优化流程，强化专业化管理和集约化经营，实现管理创新、机制创新，实现新的业绩指标水平。
2.4闭环控制、动态管理原则。
不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。
实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。
3对标指标体系3.1指标结构：依据XX发电厂确定的指标体系树结构，按照对电厂经营绩效影响程度和分级管理指标的原则，建立XX发电厂电气班指标体系，电气班的指标体系暂时分为安全指标、生产指标二大类。
3.2指标值分类：标杆值可分为：行业先进值、五大发电集团公司先进值、五大发电集团公司平均值、集团公司先进值、集团公司平均值、公司先进值、公司平均值和核定设计值八大类。
电力系统标杆管理(创流、同业对标宣传培训)
对经济发展的支持
对重点用户的服务水平 对居民用户的服务水平
电网安全稳定运行
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四、北京电力公司创一流同业对标指标体系
1. 建立指标体系的指导思想 2.指标体系的建立原则 3.关键绩效要素 4.指标体系的指标数量及权重 5.现有指标体系存在的主要问题
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4.1 建立指标体系的指导思想
北京电力公司创一流同业对标指标体系是 实现“用指标评价企业，用业绩考核班子”的 工作基础。
调度责任事故(0.125) 电压合格率(0.125)
架空线路(0.12) 变压器（0.24） 断路器（0.06） 母线（0.18）
高压电容器可用率（0.05） 电压总谐波畸变率（THDu）合格率（0.03） 10kV母线电压总谐波畸变率平均值（0.02）
政治保电任务完成率（0）
跳闸率（0.1） 强迫停运率（0.2） （架空线路按0.1）
运用量化的 指标进行比 对，寻找差 距，明确企 业所处位置 及目标
运用业务能 力及流程实 施的情况进 行比对，寻 找差距，学 习先进的管 理方法及最 佳实践
对标的形式及作用
战略标杆管理 业务能力标杆管理
过程性对标 结果性对标
对标的内容及方式 6
1.4标杆管理流程
持续改进
1
对标规划与 项目选定
2
收集、分析 内部数据
任重特大电网、设备事故”，指标权重高达7.5％ ；有的指
标权重相对小，最小的是电网运行类的“断路器计划停运
率”，指标权重为0.12％，其次为“架空线路跳闸率”指 标，权重则为0.24％。
• 一方面是为了体现公司工作的重心，另一方面是想降
低一些难以控制、非常复杂的指标对最后综合排序的影响，
同业对标指标说明
达到实用化要求 100% 80% 100% 达到实用化要求 100% 5亿千瓦时 亿千瓦时 0.05元/千瓦时 元 千瓦时 7.2% 6% 11% 170万千瓦时 万千瓦时 100% 0 15% 15% 104% 1500天 天 0次 次
2.00 1.50 0.90 0.90 2.50 1.20 1.00 2.00 2.00 2.00 2.50 1.10 3.00 1.10 0.80 1.20 1.00 2.30 1.20
1.80
逆指标
2.2.10农村触电死亡事故率 农村触电死亡事故率
0次/千公里 年 次 千公里 千公里·年
1.60
逆指标
2.3设备运行 设备运行
2.3.1低压配电装置完好率（包括农村公用变） 低压配电装置完好率（包括农村公用变） 低压配电装置完好率
100%
1.50
正指标
2.3.2 35kV及以上线路完好率 及以上线路完好率 2.3.3 6-10kV配电线路完好率 配电线路完好率 2.3.4 电气设备预防性试验完成率 资产运营(40) 二 资产运营 2.3设备运行 设备运行 2.3.5 继电保护和自动装置正确动作率 2.3.6 远动装置故障停运次数 2.3.7 变电设备完好率 3.1.1综合电压合格率 3.1.1综合电压合格率 3.1.2 D类电压合格率 类电压合格率 3.1.3 县城供电可靠率 县城供电可靠率RS3 3.1.4农村供电可靠率 农村供电可靠率RS3 农村供电可靠率 供电服务(25) 三 供电服务 3.1电能质量 电能质量 3.1.5 10kV配电母线电压波形畸变率的合格率 配电母线电压波形畸变率的合格率 3.1.6 380V/220V电压监测点设置率 电压监测点设置率 3.1.7 10kV线路功率因数≥0.9的比率 线路功率因数≥ 的比率 线路功率因数 3.1.8 35kV线路功率因数≥0.95的比率 线路功率因数≥ 线路功率因数 的比率
供电所同业对标开展实施方案
凉州区供电公司（电力局）供电所同业对标实施方案司属各单位：为了进一步加强公司基础管理,提高经济效益，促进公司健康、稳定的发展，更好地服务于进贤经济和社会发展，经公司研究决定，在公司范围内继续深入开展同业对标工作，现制定同业对标实施方案如下:一、组织措施成立同业对标领导小组组长:沈明清副组长：丁兆荣成员：各部室负责人、各供电所负责人营销部办公室负责日常的同业对标工作,并组织各部室对供电所进行对标评价.二、工作目标以《甘肃省电力公司创一流同业对标工作实施细则》为准则，全面推动公司内部同业对标工作的深入开展，实践“努力超越、追求卓越”的企业精神，全面加强管理,加快公司发展，创造一流业绩,为建设“一强三优"现代化供电公司奠定基础。
三、工作重点按照公司目前工作职能,“电网状况、资产运营、供电服务、人力资源"四个分类评价指标体系是我们工作的重点。
四、同业对标指标体系的设立公司供电所同业对标分为“电网状况、资产运营、供电服务、人力资源"四个部分，总分100分形成同业对标指标体系。
五、同业对标的日常管理供电所同业对标分两种方式进行，一种是供电所之间的相互对标,包括本公司供电所之间和其他县级供电企业供电所之间的对标，由营销部负责,可根据需要采取多种形式进行.另一种方式就是供电所内部线路与线路、台区与台区之间的对标，由供电所负责进行,对标指标可借签公司供电所与供电所之间的对标指标，亦可根据实际情况细化。
六、同业对标的检查考核供电所同业对标实行季度考核、季度排名，对综合得分后两名和专项指标得分后三名的供电所由营销部进行现场督察，指导帮助，并责成供电所写出专项分析报告存档，对连续出现两次排名靠后的供电所，必须向同业对标领导小组说明原因.同业对标指标1.1。
1 年度农网计划投资完成率1.2.1 10KV线路供电半径合格率1。
3。
1 10kV及以上断路器无油化率1.3。
2 节能型配变比率1.4。