人力资源管理概论-第03章 人力资源管理的组织基础
(完整版)人力资源管理概论_考试重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
第03章 人力资源管理的组织基础 (《人力资源》PPT课件)
13
组织结构的关键要素：工作专门化
工作专门化说的就是，通过动作和时间研究，将工作分 解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤， 并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以 提高工作效率。
工作专门化有明显的优点：专业的人做专门的事，可以 节省在不同工作之间转换浪费的时间，且随着熟练程度的提高， 生产效率可以逐步提高；员工长期从事某一领域的工作，有利 于员工专业技能的提升，并更有可能在技术方面有所突破；给 管理带来便利，比如，选拔、培训、薪酬管理等。
（2）强文化和弱文化。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强 烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它 进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什 么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。
6
组织文化的功能
组织文化的功能是指组织文化发挥的作用，对组织的 生产、经营、管理等活动产生的影响。组织文化的功能具 有双重性，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能 是指能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引 导组织的成长、进步，进而提升组织效能的功能。但同时 也不能忽视在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束 缚和限制等负面的功能。
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组织结构的关键要素：命令链
命令链(chain of command)是从组织最高层延续到最基层的 一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责。 命令链这一概念包括三个核心概念：职权、职责和统一指挥。
职权(authority)是指某个管理职位所固有的发布命令，并 期望该命令得以执行的一种权力。
19
组织结构的基本类型：直线职能制结构（1）
直线职能制结构（line-functional structure）是把直线制和 职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织 结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负 责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结 合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令， 统一由直线管理者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进 行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责， 高度集权。
人力资源管理的组织基础课件
（2）负功能：变革创新的障碍、多元化的障碍、兼并和收购的障碍。
6
组织文化的形成
7
组织文化的传承
1、组织对文化的灌输和强化
（1）树立模仿和英雄人物 （2）对组织文化进行反复宣传活动强化 （3）通过组织领导者的示范进行强化 （4）健全规章制度 （5）对组织成员进行教育和培训 （6）设计仪式，组织群体活动
2、成员对组织文化的学习
（1）故事 （2）仪式 （3）物质象征 （4）语言
8
纲要
第一节 组织文化
第二节 组织结构 第三节 人力资源管理者和人力资源管理部门
9
组织结构的概念
组织结构（Organizational Structure），就是组织中正 式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
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组织结构的关键要素：正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。 如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对 工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。企业希望所 有承担该工作的人都以同样的方式开展工作，以获得稳定一致 的产出结果。在高度正规化的组织中，一般都有明确的职位说 明书，有严格的组织规章制度，对于工作过程有详尽的要求。 而正规化程度较低的工作，相对来说，员工的自主权就比较大。 不同组织的正规化程度可能会千差万别；有时即使在同一组织， 不同职位的正规化程度也有可能会有所不同。
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组织结构的关键要素：工作专门化
工作专门化说的就是，通过动作和时间研究，将工作分 解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤， 并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以 提高工作效率。
人力资源管理概论 第03章
二、人力资源规划的作用
1. 为社会组织经营发展对人力资源的动态需求提供保证 2. 为社会组织人力资源活动提供有序及前瞻性的管理 3. 为社会组织更好地控制人员结构降低人工成本提供依据
三、人力资源规划的原则
1. 目标性 人力资源规划的目标性是指，人力资源规划应从社会组织的发展目标 与任务出发，力求组织人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生 产资料和生产技术条件的要求，实现人力资源和工作岗位的最佳匹配 ，确保组织的人力资源需要。 2. 协调性 人力资源规划的协调性是指，人力资源规划在实现社会组织目标和发 展的同时，也要满足个人的目标和发展，争取做到组织目标与个人目 标的相互协调和共同实现，使组织和员工都得到长期的利益。 3. 阶段性 人力资源规划的阶段性是指，人力资源规划还要保证人力资源与未来 社会组织发展的各阶段相适应，为未来的组织生产经营活动准备人力 。要做到这一点，就要充分考虑组织内部、外部环境的变化。内部变 化主要是指销售的变化、开发的变化，或者组织发展战略的变化，还 有员工流动的变化等。外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人 力资源政策的变化、人才市场的供需矛盾的变化等。为了能够更好地 适应这些变化，在人力资源规划中应该对可能出现的情况做出预测和 风险分析，最好能有应付风险的应急策略。
第三章 人力资源规划
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的含义
人力资源规划是为实现社会组织的经营目标，根据组织发展的需要和 内外条件，运用科学的方法，对人力资源的需求和供给状况进行分析 和估计，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展等 方面所编制的人力资源管理的职能性计划。 人力资源规划是在组织发展方向和经营管理目标既定的前提下，为实 现这一目标而进行的人力资源计划管理，它确定社会组织需要什么样 的人力资源来实现组织目标，并采取相应措施来满足这方面的需求。 也就是说，人力资源计划管理的任务，是确保社会组织在适当的时间 获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源的 最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。 人力资源规划就是要将社会组织目标和策略转化为人力方面的需求， 并通过人力资源管理体系和工作，在量与质、长期与短期方面达到人 力的供需平衡。
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第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源管理一．企业的核心能力.1.企业的可持续发展、竞争优势与核心能力。
企业竞争优势获取的两种途径：内部与外部，内生战略学派(通过人力资源管理)与外生战略学派。
2.什么是企业的核心能力（core competence,国内又译为核心竞争力）。
美国著名的战略管理专家Gary Hamel和C.K。
Prahlad于1990年在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》，首次提出企业的“核心能力”这一概念.核心能力四个特征:第一，价值性（V ALUABLE）。
价值=收益/成本。
收益与成本之比必须大于1,否则企业得不偿失。
V ALUABE位例四个特征之首。
第二，独特性（UNIQUE)。
第三，难模仿性（INIMITABLE）。
第四，组织化(ORGANIZED）.核心能力是多种能力相互整合而形成的组织化的系统能力。
任何一项要素都要融入到企业的组织中，通过与其他要素的系统整合来发挥作用.3.企业核心能力的来源—-—智力资本。
智力资本为组织资本和人力资本。
二．人力资源以及人力资源管理。
1.人力资源及其特征。
2.人力资源管理及其主要职能。
本书对人力资源管理概念的定义：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
3.人力资源是形成企业核心能力的重要源泉。
第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势。
一．“战略————--核心能力---核心人力资本”模型1。
SNELL模型的主题2.模型的基本思路和主要内容。
人力资本的分层分类管理与核心人力资本.企业内部的人力资源可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才四类，并针对不同类型的人力资源采用不同的雇佣模式、工作方式和管理方式。
只有核心人才是企业知识管理的重心,是形成企业核心能力的关键要素。
二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型。
人力资源管理概论考试重点吐血整理
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2)这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3)这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力,因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成.c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低;智能因素中,科技知识的作用在不断上升,经验知识的作用相对下降.3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资.5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的,强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用,强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力,它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回,考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源管理的组织基础教材
矩阵式结构是一种即按照产品（项目）又按照职能或地区
来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时
存在纵向和横向两个部门体系，职能部门和产品部门，这就打
破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经
理报告工作 。
总经理
产品副总 设计部经理 生产部经理 质检部经理 市场部经理 客服部经理 项目经理A 项目经理B 项目经理C
（2）强文化和弱文化。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强 烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它 进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什 么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。
组织文化的功能
组织文化的功能是指组织文化发挥的作用，对组织的生产 、经营、管理等活动产生的影响。组织文化的功能具有双重性 ，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能是指能够提高 组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引导组织的成长、进 步，进而提升组织效能的功能。但同时也不能忽视在特定背景 下，组织文化会对组织发展产生束缚和限制等负面的功能。
组织结构的关键要素：正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度 。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人 对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。企业希望 所有承担该工作的人都以同样的方式开展工作，以获得稳定一 致的产出结果。在高度正规化的组织中，一般都有明确的职位 说明书，有严格的组织规章制度，对于工作过程有详尽的要求 。而正规化程度较低的工作，相对来说，员工的自主权就比较 大。不同组织的正规化程度可能会千差万别；有时即使在同一 组织，不同职位的正规化程度也有可能会有所不同。
人力资源管理的组织基础演示文稿
第二十五页，共55页。
组织结构的基本类型：矩阵式结构（1）
第十五页，共55页。
组织结构的关键要素：命令链
命令链(chain of command)是从组织最高层延续到最基层的 一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责。 命令链这一概念包括三个核心概念：职权、职责和统一指挥。
职权(authority)是指某个管理职位所固有的发布命令，并期望该 命令得以执行的一种权力。
第二十三页，共55页。
组织结构的基本类型：事业部结构（2）
电子出版事业部
总裁
办公自动化事业部
虚拟现实事业部
研制 财 营 发造 务 销 部部 部 部
研制财营 发造务销 部部部部
研制财营 发造务销 部部部部
第二十四页，共55页。
组织结构的基本类型：事业部结构（3）
事业部制的优点在于：能够根据不同地区、不同环境的特点制 定灵活的经营方略，从而使组织能够满足不同的顾客群；分权 化的管理方式有利于各事业部提高效率，快速应对环的变化； 在事业部内部有利于实现了不同职能之间的高度协调。
关键问题 1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？ 2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？ 3.员工个人和群体向谁汇报工作？ 4.一名管理者可以有效管理多少员工？ 5.决策权应放在哪一级？ 6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为。
由谁回答 工作专门化
组织的基础与人力资源管理
组织的基础与人力资源管理组织的基础与人力资源管理一、组织的基础组织是指由一群人通过一定的结构和管理活动相互协作，追求共同目标的社会经济活动形态。
组织的基础包括组织的目标、组织结构和组织文化。
组织的目标是指组织追求的最终结果或成果。
组织的目标应明确、具体、可测量，并且应与组织的使命和价值观相一致。
目标的设定需要考虑组织内外环境的因素，以及各利益相关者的利益和期望。
组织结构是指组织内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层次。
一个有效的组织结构应该能够明确各个部门和岗位的职责和权限，使组织内部的信息流动和决策高效，并且能够适应外部环境的变化。
组织文化是指组织内部的价值观、信仰、行为和符号等共同体认同的无形要素。
一个良好的组织文化能够提高员工的归属感和工作满意度，增强组织的凝聚力和竞争力。
二、人力资源管理人力资源管理是指组织对人力资源进行规划、招聘、培训、绩效管理、激励和发展等一系列活动的过程。
人力资源是指组织中所有员工的能力、经验、知识和技能的总和，是组织的重要资源。
1. 人力资源规划人力资源规划是指根据组织的目标和未来发展需要，预测员工需求和供给的过程。
人力资源规划可以帮助组织更好地安排人员配置，避免人力资源短缺或过剩的问题。
2. 人才招聘与选择人才招聘与选择是指通过广告、招聘网站、猎头等方式吸引和筛选适合岗位的人才。
一个良好的招聘与选择过程可以提高岗位匹配度和招聘效率，减少人员流动和离职率。
3. 培训与发展培训与发展是指为员工提供必要的培训、学习和发展机会，提高员工的能力和绩效水平。
一个良好的培训与发展计划可以提高员工的工作满意度和职业发展，同时也有助于组织的创新和竞争力提升。
4. 绩效管理与激励绩效管理与激励是指通过设定明确的绩效目标、制定评估标准和奖惩机制，激励员工努力工作和提高绩效。
一个科学有效的绩效管理与激励制度可以帮助组织识别和奖励高绩效员工，同时也能够提高员工的工作动力和投入度。
5. 员工关系管理员工关系管理是指建立和维护良好的组织与员工之间的互动和沟通方式。
人力资源管理概论(人大三版)第3章-人力资源管理者和人力资源管理部门ppt课件
考核 主管
调配 主管
薪酬 主管
保险 主管
培训 主管
招聘 主管
六、人力资源管理者的责任
所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为： 要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况 和各部门的需要，这需要调查研究和及时准确掌 握情况。 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单 单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部 门的支持和配合。 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能， 激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现， 因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常 管理之中。
关心员工
工作群体
组织目标
群体间的协作能力
合作
一线管理
内在满意度
管理质量
组织结构
3、工作描述指数法
工作描述指数（job descriptive index，JDI）主要从五个维度 来测量工作满意度： 工作本身
管理监督水平
工资支付水平
晋升机会
同事关系
4、明尼苏达满意度问卷法
第三章
人力资源管理者和 人力资源管理的发展
第一节 人力资源管理者及职责
一、人力资源管理部门承担的活动
活动
具体内容
战略规划
国际人力资源预测、规划以及并购等
雇佣与招募
面试、招募、测试以及临时性人员调配等
培训与开发
上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等
报酬
薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励次数 晋升员工占员工总数的比例 各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例
人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）
指标名称：培训的质量
等级 1 2
定义
选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验，授课方 式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受 选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动， 讲授内容基本能够结合企业实际，大部分内容能够接受
《人力资源管理概论》第三章
2020/5/16
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第三章 人力资源管理的组织基础
组织结构的关键要素：命令链
命令链(chain of command)是从组织最高层延续
到最基层的一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工
作，谁对谁负责。命令链这一概念包括三个核心概念：
职权、职责和统一指挥。
■ 职权(authority)是指某个管理职位所固有的发布命令，并期
跨度；
（2）将个体组合成部门，部门再组合成组织的方式；
（3）部门沟通、协作与力量整合的制度设计。
组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视化描述。
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第三章 人力资源管理的组织基础
组织结构的设计原则
（1）任务目标原则。
（2）精干高效原则。
（3）统一指挥原则。
（2）强文化和弱文化：强文化是指组织的核心价值观为组织成员强
烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并
围绕它进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成
员分不清楚什么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观
没有一致的认识。
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第三章 人力资源管理的组织基础
2020/5/16
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第三章 人力资源管理的组织基础
组织结构的关键要素：工作专门化
工作专门化说的就是，通过动作和时间研究，将工作分解 为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤，并 将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以提 高工作效率。
工作专门化有明显的优点：专业的人做专门的事，可以节省在不同工作之
人力资源管理概论_考试重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉。
3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织”可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a)人力资源是人所具有的脑力和体力，因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b)劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c)人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低；智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1）人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2）人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1）在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念）人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源管理概论董克用版重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点：1）人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
2）这一能力要能对财富的创造其贡献作用，成为社会财富的源泉.3）这一能力还要能够被组织所利用，这里的“组织"可以大到一个国家和地区，也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1）影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面：人口的总量、人口的年龄结构。
2）人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力,因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即：素质决定质量b）劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c）人力资源对经济发展的贡献中，智能因素的作用越来越大，体能因素的作用逐渐降低;智能因素中，科技知识的作用在不断上升，经验知识的作用相对下降。
3、人力资本：“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1)人力资本投资的三种形式有：教育；迁移；培训。
2)人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时，人们才会去投资人力资本,否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1)在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的：人力资本是由投资形成的，强调以某种代价获得能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用，强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品、财富，促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2）两者研究问题和关注的重点不同（重要观念)人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度,关注的是收益问题，即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题.人力资源将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出的问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济的推动力有多强。
人力资源管理概论第5版全套PPT课件 人大董克用
主编 董克用 李超平
第1章 人力资源与人力资源管理概述
纲要
第1节 人力资源概述 第2节 人力资源管理概述
第3节 战略性人力资源管理
资源
《辞海》把资源解释为“资财的来源”。 自从人类出现以来，财富的来源无外乎有两类，一
类是来自于自然界的物质，可以称之为自然资源， 例如森林、矿藏、河流、草地等等；另一类就是来 自人类自身的知识和体力，可以称之为人力资源。 随着科学技术的突飞猛进，人力资源对财富形成的 贡献越来越大，并逐渐占据了主导地位。
13
劳动者素质的构成
体能素质
劳动者的素质
智能素质
先天的体质 后天的体质
经验知识 科技知识
非智力素质
心理素质 积极性
14
通用知识 专业知识
劳动者类型示意图
体力型 一般文化型 较高的一般文化型 专业技术型
15
人力资源数量和质量比较
与人力资源的数量相比，其质量方面更重要。 一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简
马克思认为资本是那些能够带来剩余价值的价值。
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人力资本（1）
西奥多·舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备 的两种能力：
通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的； 后天通过个人努力学习而形成的。
人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的 人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、 经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才 能够获得的。
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人力资本（2）
人力资本投资的三种形式有：
教育和培训； 迁移； 医疗保健。
人们在进行人力资本投资时，会考虑收益和成 本两个因素。只有当收益大于等于成本时，人 们才会去投资人力资本，否则就不会投资。
人力资源管理的组织基础
人力资源管理的组织基础在现代企业中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。
它不仅关心员工的福利和激励，还承担着组织建设和发展的重任。
人力资源部门负责招聘、培训、绩效管理等一系列任务，以确保企业能够吸引、留住和发挥最佳的人才。
人力资源管理的组织基础决定了企业的人才战略和竞争优势。
一、人才招聘和录用人才招聘是人力资源管理的首要任务之一。
招聘合适的人才对于组织的发展至关重要。
人力资源部门需要制定招聘战略和招聘流程，明确所需岗位的职责和要求。
通过发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等环节，最终选择适合岗位的人才。
同时，人力资源部门也需要与各部门密切合作，了解各部门的具体需求，以便更好地为组织招聘人才。
二、员工培训和发展员工培训和发展是人力资源管理的另一个重要任务。
通过培训，员工可以提升自己的知识、技能和能力，更好地适应工作的需求。
人力资源部门可以制定培训计划，包括内部培训、外部培训、员工交流等形式，以提高员工的综合素质，为企业的发展提供更多的支持。
此外，人力资源部门还可以根据员工的个人特长和职业规划，开展个性化的发展计划，激励员工积极投入工作。
三、绩效管理和激励机制绩效管理和激励机制在人力资源管理中起着重要的作用。
通过建立科学的绩效评估体系，可以客观评估员工的工作表现和贡献，从而为员工提供激励和晋升的机会。
人力资源部门可以制定绩效考核标准和流程，定期评估员工的绩效，建立奖励和晋升机制。
这样一来，员工就能够更好地认识到自己的努力和付出是有价值的，从而更加投入工作。
四、员工沟通和参与在人力资源管理中，员工的沟通和参与是不可或缺的一部分。
人力资源部门应该建立与员工之间的良好沟通机制，及时了解员工的需求和反馈。
员工可以通过各种渠道向人力资源部门提出问题和建议，人力资源部门则需要及时回应和解决。
此外，人力资源部门还可以开展员工参与活动，如员工满意度调查、员工代表大会等，给员工提供参与管理决策的机会，增加员工对组织的归属感和忠诚度。
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组织结构的关键要素：部门化
部门化（departmentalization）指的是将组织中的 职位、活动或工作组合在一起的方式与依据。不同的 组织，有不同的部门化方式，常见的部门化方式有： 职能部门化、流程部门化、产品部门化、地区部门化、 客户部门化，以及将几种方式混合在一起使用的混合 部门化。
教育部面向21世纪人力资源管理系列教材 普通高等教育“十一五”国家级规划教材
人力资源管理概论 （第5版）
第3章 人力资源管理的组织基础
纲要
第1节 组织文化
第2节 组织结构
第3节 人力资源管理者和人力资 源管理部门
组织文化的概念
组织文化是一套基本的假设——由一个特定的组织在学习 处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造、发现或发展 起来的，一种运行得很好且被证明是行之有效的，并被用来教 育新成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设。
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组织结构的基本类型：事业部结构（1）
事业部制组织结构（divisional structure）是一种集中指导 下的分权管理体制，也叫“分部式形态”“产品部结构”等， 各事业部也被称为“战略运营单位（strategic business unit, SBU）”。这种结构的典型特点是集中指导、分权管理、分级 核算、自负盈亏，即将一个组织按照地区、利润中心、产品或 服务类别等分成若干个事业部，总部只保留人事、预算、监督 与重大问题决策等权力，并通过各种财务指标等对事业部的活 动进行必要的控制，各事业部全权负责自己本经营单位的活动。 从市场调查，产品设计、原料采购，产品生产，一直到产品销 售和售后服务，各事业部都享有比较充分的自主权，能够根据 本地区或某时期的特定情况制定决策。
从组织结构的这一定义，我们可以发现，组织结构需要去 解决三个重要问题：
（1）组织中的正式报告关系，包括职权层级数目和主管 人员的控制跨度；
（2）将个体组合成部门，部门再组合成组织的方式； （3）部门沟通、协作与力量整合的制度设计。 组织结构图是对一个组织的一整套基本活动和流程的可视 化描述。
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组织结构的设计原则
（2）强文化和弱文化。强文化是指组织的核心价值观为组织成员强 烈认同并广泛共享的文化，组织成员的活动受核心价值观的指导并围绕它 进行。弱文化的一个明显特征就是处于这种文化中的组织成员分不清楚什 么是重要的、什么是不重要的，对什么是核心价值观没有一致的认识。
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组织文化的功能
组织文化的功能是指组织文化发挥的作用，对组织的 生产、经营、管理等活动产生的影响。组织文化的功能具 有双重性，可以分为正功能和负功能。组织文化的正功能 是指能够提高组织承诺，增强组织成员行为的一致性，引 导组织的成长、进步，进而提升组织效能的功能。但同时 也不能忽视在特定背景下，组织文化会对组织发展产生束 缚和限制等负面的功能。
项目经理A
项目经理B
项目经理C
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组织结构的基本类型：矩阵式结构（2）
矩阵结构的优点与缺点：
优点：有利于各种复杂活动之间的协调，加强了不同职能部门之间的配合和 信息交流，避免了职能制和直线职能结构中各部门横向联系差、缺乏弹性、只 顾本部门利益而忽视组织整体利益等缺点；组织方式机动、灵活，可随着产品 （项目）的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，成 员都是各方面的专家而且目标明确、任务清晰，因此，有利于对人员和其它资 源进行高效配置，这就为攻克难关、促进项目的实现提供了条件；对于一些涉 及面广、复杂的、临时性的重大工程项目或管理变革任务（例如，科学研究、 改革试点等），非常适合采用矩阵式组织。 缺点：从员工角度来看，同一员工要接受来自两方面的领导，缺乏统一的指 挥和控制，这容易给员工带来模糊感和压力，进而带来组织管理上的混乱。从 管理者角度看，产品（项目）负责人对其成员的管理仍然存在困难，因为参加 该组织的人员都来自不同职能部门，组织关系仍隶属原单位，因此，容易产生 一种临时的观念，如果没有合适的激励约束手段，势必会给产品或项目团队的 工作带来一定影响。从组织政治角度来看，为了更为有效地开展本部门的工作， 各产品部门之间、产品部门与职能部门之间很有可能为争夺核心人才和资源而 进行权力斗争，这影响了组织的正常运作。
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组织结构的关键要素：集权与分权
集权与分权指的是组织的决策权集中或分散在某一 层的程度。 集权化(centralization)是指组织中的决策权集中在某 一层级（通常指的是较高层级）的程度。 如果一个组织中的基层管理人员和中层管理人员参 与程度较高，甚至他们能在某种程度上做出决策， 那么这个组织的分权化(decentralization)程度就越高。
职责指的是处在组织中特定职位上的员工，在上级的部署和 协调下完成组织规定任务的责任和义务。
统一指挥(unity of command)，它指的是每一位员工应当只 接受来自一位上司的命令，而且只对这位上司负直接责任。
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组织结构的关键要素：管理幅度
控制跨度，又叫管理跨度或者管理幅度，指的是一个管理 者能有效地管理的直接下属的数目。
（1）任务目标原则。 （2）精干高效原则。 （3）统一指挥原则。 （4）分工协作原则。 （5）跨度适中原则。 （6）责权对等原则。 （7）集权和分权原则。 （8）执行机构和监督机构分设原则。 （9）稳定性与适应性相结合原则。
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组织结构的关键要素
在组织结构设计是，必须考虑六个关键要素：工作专门化、 部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。
关键问题 1.把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？ 2.对工作单元进行合并和组合的基础是什么？ 3.员工个人和群体向谁汇报工作？ 4.一名管理者可以有效管理多少员工？ 5.决策权应放在哪一级？ 6.规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？
答案 工作专门化
部门化 命令链 控制跨度 集权与分权 正规化
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组织结构的基本类型：直线职能制结构（2）
总经理
采购
研发
销售
人力资源
一车间主任
二车间主任
三车间主任
四车间主任
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组织结构的基本类型：直线职能制结构（3）
直线职能制的优点在于，既保持了直线制的集中统一指挥， 又吸取了职能制发挥专业管理的长处，从而提高了管理工作 的效率。
直线职能制的缺点在于：权力集中于最高管理层，下级缺乏 必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的目标不统一， 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾；信 息传递路线较长，反馈较慢，适应环境变化较难，实际上是 典型的“集权”管理的组织结构。这种结构适用于规模不大， 经营单一，外部环境比较稳定的组织。目前我国很多组织都 采用这种组织结构形式。
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组织结构的基本类型：矩阵式结构（1）
矩阵式结构是一种即按照产品（项目）又按照职能或地区 来划分部门的一种组织结构形式。这种结构的典型特点是同时 存在纵向和横向两个部门体系，职能部门和产品部门，这就打 破了传统的统一指挥的限制，员工要同时向职能经理和产品经 理报告工作 。
总经理
产品副总 设计部经理 生产部经理 质检部经理 市场部经理 客服部经理
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组织结构的关键要素：工作专门化
工作专门化说的就是，通过动作和时间研究，将工作分 解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容与步骤， 并将其中的一项或者多项内容与步骤交给不同的人去完成，以 提高工作效率。
工作专门化有明显的优点：专业的人做专门的事，可以 节省在不同工作之间转换浪费的时间，且随着熟练程度的提高， 生产效率可以逐步提高；员工长期从事某一领域的工作，有利 于员工专业技能的提升，并更有可能在技术方面有所突破；给 管理带来便利，比如，选拔、培训、薪酬管理等。
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组织结构的基本类型：直线职能制结构（1）
直线职能制结构（line-functional structure）是把直线制和 职能制结合起来形成的一种组织结构形式，也是最常见的组织 结构形式。这种结构的特点是，以直线为基础，在各级行政负 责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结 合的组织结构形式。职能部门拟定的计划、方案以及有关指令， 统一由直线管理者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进 行指挥，只起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责， 高度集权。
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组织结构的关键要素：命令链
命令链(chain of command)是从组织最高层延续到最基层的 一条持续的职权线。它界定了谁向谁报告工作，谁对谁负责。 命令链这一概念包括三个核心概念：职权、职责和统一指挥。
职权(authority)是指某个管理职位所固有的发布命令，并 期望该命令得以执行的一种权力。
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组织结构的关键要素：正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。 如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对 工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。企业希望所 有承担该工作的人都以同样的方式开展工作，以获得稳定一致 的产出结果。在高度正规化的组织中，一般都有明确的职位说 明书，有严格的组织规章制度，对于工作过程有详尽的要求。 而正规化程度较低的工作，相对来说，员工的自主权就比较大。 不同组织的正规化程度可能会千差万别；有时即使在同一组织， 不同职位的正规化程度也有可能会有所不同。
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组织结构的基本类型：事业部结构（2）
总裁
电子出版事业部
办公自动化事业部
虚拟现实事业部
研制财营 发造务销 部部部部
研制财营 发造务销 部部部部
研制财营 发造务销 部部部部
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组织结构的基本类型：事业部结构（3）