集团管控 张希军
集团公司如何管控才有效
集团公司如何管控才有效?作者：李志起来源：《中外管理》2011年第09期“公司的失败都是由其管控的失败而引起的。
”集团管控,已成为许多企业负责人最头疼的问题之一。
本案例看似只是一个涉及《担保法》如何认定权责的普通案例，实则反映的是典型的集团公司管控失当问题。
百邦集团正是由于没有厘清集团公司和下属子公司之间的管控关系，才让自己陷入被动局面！董事长樊秦显然是只看到了“把企业剥离成12家子公司独立运营、集团公司只任命高管和收取利润这种管控模式”的好处，却忽略了这其中真正潜伏的巨大风险。
集团制，老板最头痛的问题我们仍然记忆犹新的一个案例，是原中航油(新加坡)公司总经理陈久霖。
由于中航油集团公司事实上对陈久霖没有形成真正的约束，子公司对集团、对外界完全是个“黑箱”，负责人可以在自己的王国里为所欲为，最终导致中航油亏损高达50亿人民币，差点拖垮整个集团！公司管控专家Adrian Cadbury曾经有句名言：“公司的失败都是由其管控的失败而引起的。
”对一个集团公司而言，尤其需要建立一个强有力的集团公司管控系统，才能预防各种可能的风险。
事实上，现实中较普遍存在的现象是：无论是在企业界还是理论界，由于经验的缺失和理论的滞后，如何有效地选择并实施集团管控模式，已成为许多企业负责人最头疼的问题之一。
三大模式看你怎么用在实际操作中，比较公认的集团管控模式，按总部的集、分权程度不同，可以划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。
这三种模式各具特点。
所谓“操作管控型”，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子捅到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。
这种模式最大的优点是能够控制风险，但却缺乏必要的灵活性，让子公司无法真正独立经营。
所谓“战略管控型”，是集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
公司治理与集团管控实务简介(孙海森)
涵”，通过集团管控的本质解释，让大家对集团管控的内涵有一个大致了解；第二节“集团
管控的目标”，对集团管控的八大主要目标做了简要概括，作为集团管控体系设计的指引； 第三节“我们企业集团化管理面临的问题”，对目前我们集团化企业面临“集而不团”的主 要四大突出问题做了客观的陈述，目的是指导学员在集团管控体系策划时应重点注意的问题。
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陈晓担任了两年零3个月 的国美董事局主席一职 在2011年3月9日结束。
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据美国《财富》杂志报道，美国大约62％的企业寿命不超过5年，中小 企业平均寿命不到7年，一般的跨国公司平均寿命为10－12年，世界 500强企业平均寿命为40－42年，1000强企业平均寿命为30年，只有2 ％的企业存活达到50年。而在日本，企业平均寿命为30年，而始终名
中高层职业经理人培训课程
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本课程名为《公司治理与集团管控实务》，分为“公司治理方略”和“集团管控方略” 两部分，旨在通过了解国内国际前沿的公司治理与集团管控基础理论，以一个企业管理咨询 师或企业操盘手的视角，科学合理掌握策划公司治理体系和集团管控体系的方法和策略，从 而确保更加有效的提高企业决策和运营效率，降低企业经营风险，在实现股东价值价值最大 化的终极目标同时，合理兼顾利益相关者利益。本课程共分为两大部分四章来阐述： 第一部分“公司治理方略”中第一章“公司治理理论概述”，是掌握公司治理策划方略 的筑基部分，让大家对公司治理有一个理性系统的认识。本章共分为三节，第一节“公司治 理内涵”，通过公司治理概念、公司治理内涵以及公司治理和企业管理的区别和联系等内容 的详细解释，让大家对公司治理的内涵有一个清晰轮廓；第二节“公司治理的模式介绍”， 通过对世界上比较流行的“英美股权主导型、德日债权主导型、东亚及东南亚家族主导型” 以及中国国有企业法人治理模式的介绍，为学员提高公司治理模式选择的参考；第三节“公 司治理常见问题”阐述了国际上典型的美国上市公司公司治理存在的问题，以及国内国有和 民营企业公司治理分别存在的问题，提醒学员在公司治理体系设计时应注意的重点问题。 第一部分“公司治理方略”中第二章“公司治理体系策划”，是公司治理方略中的核心
集团管控体系下基于绩效管理的全面预算管理
权 力分、 的概 括 与 抽 象。 酉 己 以 某 投 资 公 司 为 例 简 要 介 绍 一 下 集 团 管 控 体 系 模 式 。 投 资 行 业 的
集 团管 控 体 系 通 常 会 分 成 几 级 ： 集
用 ， 谓 全 面 预 算 管 理 是 指 企 业 在 所 科 学 的 对 内部 、 外 部 环 境 进 行 分 析 和 预 测 的 基 础 上 ， 价 值 和 实 物 等 用
可 压 缩 空 间 。 该 企 业 有 很 多 潜 在 而
异 情 况 ， 应 做 好 分 析 工 作 ， 及 时 上 报。 ４． 面 预 算 指 标 调 整 。 集 团 本 全 ＝
的 市 场 尚 待 开 发 ， 收 入 和 利 润 就 ． 预 算 报 表 报 集 团 公 司 备 案 ， 集 团 公 则 ｊ－ 为 该 企 业 的 考 核 目标 ， 并 量 化 ５成 ， 到 年 度 预 算 中 。在 考 核 的 设 计 上 ， 在 既 定 利 润 指 标 完 成 的 同 时 ， 据 根 收 入 和 开 拓 市 场 情 况 兑 现 考 核 奖
年 度 预 算 套 表 进 行 会 审 ， 阶 段 要 该
求 二 级 子 公 司 逐 一 向 集 团 管 理 委 员 会 进 行 汇 报 ， 下 一 年 度 企 业 经 对 营 形 势 进 行 分 析 ， 对 影 Ⅱ 预 算 结 果 向 的 重 大 事 项 进 行 说 明 。 集 团 会 审 结 束后 ，根据 集 团下 一 年度 的经 营 目 标 ，及 对 各 版 块 的 战 略 统 筹 ，调 整 各 一 级 公 司 的 合 并 预 算 指 标 ， 求 要
新下发。 ３ 全 面 预 算 执 行 信 息 反 馈 及 差 ．
银光集团推动管理制度迈向流程化、表单化
银光集团推动管理制度迈向流程化、表单化
徐克峰
【期刊名称】《化工安全与环境》
【年(卷),期】2013(026)011
【摘要】甘肃银光化学工业集团有限公司含能公司结合“三化”工作，根据各单位实际工作情况，不断修订完善管理制度，将每一项管理制度都配以对应的文字叙述、工作流程图及工作表单，逐步向“制度流程化，流程表单化，表单信息化”的工作体制迈进。
2012年，该公司在前期修订完善管理制度的基础上，编制管理流程310余项，工作表单710个。
【总页数】1页(P6)
【作者】徐克峰
【作者单位】甘肃银光化学工业集团有限公司
【正文语种】中文
【相关文献】
1.油田企业管理制度化、制度流程化、流程信息化的探索与实践 [J], 解济军
2.银光集团安全管理走群众路线——银光集团安委会2013年第三次会议侧记 [J], 朱继龙
3.银光集团依靠员工推动管理持续改善 [J], 杨海彦
4.磨刀不误砍柴功银光集团能源动力中心合理化建议推动标准化作业 [J], 贾敏
5.银光集团信息化建设推动企业管理模式转变 [J], 郭玲
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大数据时代财务云管理案例研究(本文入选财政部管理会计案例库)
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目录
1.案例背景.........................................................................................................................................................5 1.1 单位基本情况......................................................................................................................................5 1.2 管理现状与存在的主要问题............................................................................................................. 6 1.2.1 管理现状.................................................................................................................................. 6 1.2.2 主要问题................................................................................................................................. 7 1.3 财务云管理——构建财务共享服务中心，推进财务会计转型........................................8 1.3.1 是集团战略发展的需要.......................................................................................................... 8 1.3.2 是集团适应大数据时代管理的需要...................................................................................... 9 1.3.3 是集团提高资源管理效率的需要........................................................................................ 10
集团组织管控方案
集团组织管控方案随着全球化的发展，越来越多的企业采用集团组织结构来管理其业务。
集团组织模式通过将公司划分为多个子公司，从而实现分工协作、资源共享和风险分散等优势。
然而，这种组织形式也带来了一些挑战，如集团内部沟通、管控和协调等问题。
因此，制定一套有效的集团组织管控方案至关重要。
一、建立明确的权责制度在集团组织中，每个子公司都有自己的经营范围和职责。
为了确保各子公司之间的协调与合作，需要建立明确的权责分工制度。
该制度应明确每个子公司在集团中的角色和职责，以及各级别管理者的权力和责任。
通过明确权责，可以提高决策效率和执行力，降低管理层面的混乱和冲突。
二、加强信息流通与共享集团组织的成功与否很大程度上取决于信息的流通和共享。
因此，建立一个高效的信息沟通系统是必要的。
可以使用现代化的企业级应用程序，如企业社交平台或内部通讯工具来促进内部交流和信息共享。
此外，定期组织电话会议、视频会议和集团会议等形式的交流活动，以加强集团内部的互动和沟通。
三、统一战略规划与资源整合集团组织下的各个子公司应该共享统一的战略规划，以确保他们的目标和行动保持一致。
同时，在资源整合方面，集团可以通过内部市场的方式，如内部采购和共享资源服务来提高资源的配置效率。
通过统一战略规划和资源整合，可以实现资源的最优配置和风险的最小化。
四、建立有效的绩效评估机制为了监控和评估各子公司的经营状况，集团需要建立一个有效的绩效评估机制。
该机制可以通过设立关键业绩指标 (KPI)、制定绩效标准和进行定期绩效评估等方式来实现。
通过对绩效的评估，集团可以及时发现问题和风险，并采取相应的纠正措施，从而提高各子公司的整体绩效。
五、加强风险管理与监督作为一个组织形式复杂的企业，集团需要加强风险管理与监督。
该方面可以通过建立完善的内部控制制度、加强风险分析和预警机制、设立独立的内部审计部门等方式来实现。
此外，集团还可以与外部机构合作，如咨询公司或法律顾问，来进一步提升风险管理水平。
试析集团公司财务风险管控措施
试析集团公司财务风险管控措施崔程明(河南新昌铜业集团有限公司ꎬ河南㊀郑州㊀４５１２００)摘㊀要:在集团公司的经营管理中ꎬ财务风险问题的发生率较高ꎬ集团公司未能充分管控财务风险问题ꎬ容易导致经济处于严重受损的状态ꎬ甚至会让集团公司陷入经营困境ꎮ集团公司在现如今的财务风险管控中仍存在许多问题ꎬ还有不少亟待改善的地方ꎮ这就表明集团公司在开展财务风险管控工作时ꎬ应充分重视财务风险管理工作ꎬ在最大限度上防范发生财务风险问题ꎬ以推动集团公司的稳定发展ꎮ基于此ꎬ文章就以集团公司财务风险特点分析为出发点ꎬ而后探讨了集团公司财务风险类型ꎬ随后研究了集团公司财务风险管控的问题ꎬ最后探索了集团公司财务风险管控措施ꎬ具体包括协调公司投资结构㊁确保公司投资理性㊁科学进行资本回收㊁合理进行公司收益分配等ꎬ为集团公司发展规模的日益拓展夯实好一定的基础ꎮ关键词:集团公司ꎻ财务风险管控ꎻ特点ꎻ类型ꎻ措施中图分类号:Ｆ２７５㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)１１－０００５－０４㊀㊀由于当前市场环境会体现出动态性变化的特点ꎬ所以如若是集团公司没能严谨地开展工作ꎬ就易于发生严重的风险问题ꎬ不利于保障决策工作的有效开展ꎬ难以实现预期的效益目标ꎬ从而就会严重阻碍集团公司发展ꎮ为在最大限度上防范产生风险问题ꎬ集团公司应强化风险防范意识ꎬ要了解到财务风险的特征以及类型ꎬ而后运用适宜的方式ꎬ充分防范和避免发生财务风险问题ꎬ切实确保资金安全ꎮ一㊁集团公司财务风险特点导致集团公司财务风险发生的因素有许多ꎬ主要包括管理㊁市场与政策方面的因素ꎮ上述因素均会程度不一地提高财务风险问题的产生率ꎬ导致集团公司的经济严重受损ꎬ会阻碍到集团公司的正常发展ꎮ财务风险会体现出一定的不确定性ꎬ因而在实施财务风险管控的过程中ꎬ发现有着较高的困难程度ꎮ以财务风险的主要特点来分析ꎬ就强调集团公司需充分关注到下述几点内容:其一ꎬ在集团公司开展经营管理工作时ꎬ发现其中包含了许多环节ꎬ且各个环节都容易产生财务风险问题ꎬ针对财务风险问题的出现时间和所会导致的严重后果ꎬ一般较难实施精准性预测[１]ꎮ其二ꎬ集团公司的财务风险问题不可能被全面解除ꎬ集团公司仅可通过有效的管控方式ꎬ实施转移以及防范财务风险ꎬ尽量控制损失ꎬ保障公司自身的经济利益ꎮ其三ꎬ收益以及风险二者之间有着一定的关联性ꎬ风险愈高ꎬ收益往往会愈大ꎬ所以许多集团公司就会选择铤而走险ꎬ然而未能注重积极管控财务风险ꎬ所以务必要及时纠正和转变此种错误思想ꎮ其四ꎬ财务风险和集团公司的经济效益之间还有着较大的联系ꎬ强化实施财务风险管控ꎬ有助于防范产生资金严重损失的状况ꎬ有利于提升集团公司的经济效益ꎬ强调从总体方面上着手ꎬ制订更为可行的管控方式ꎬ以期最后可实现防范财务风险问题的发生ꎮ二㊁集团公司财务风险类型以集团公司财务风险的主要类型来分析ꎬ就包括筹资㊁投资以及收益分配等方面的风险问题ꎮ其中的筹资风险问题ꎬ即为集团公司在筹集资金的过程中ꎬ所容易发生的风险问题ꎬ集团公司可否迅速筹措到大量的资金ꎬ会受到筹资目标及决策合理与否的影响ꎬ作者简介:崔程明(１９７０—㊀)ꎬ男ꎬ汉族ꎬ河南郑州人ꎮ主要研究方向:财务风险管控ꎮ这即为集团公司开展筹资活动时的重要根据ꎮ若是集团公司的筹资渠道较为单一ꎬ会影响到筹资活动的顺畅性落实ꎻ并且ꎬ集团公司应在规定的还款期前ꎬ及时偿还本金以及利息ꎮ当前的市场环境易于产生变化ꎬ而在此种变化性的影响下ꎬ难以确保集团公司的资金运用率ꎬ不利于提升集团公司的盈利水平ꎬ会明显加大集团公司的资金压力ꎬ从而导致集团公司发生筹资风险问题ꎮ集团公司为得到显著的经济利益回报ꎬ通常会将一些资金运用在投资项目上ꎬ在开展投资活动时容易产生风险问题ꎬ从而会导致集团公司产生经济受损的状况ꎮ若是集团公司未能全面㊁深入了解相应项目ꎬ在选用金融工具的过程中ꎬ就易于出现不够合理和妥当的状况ꎬ投资项目相对薄弱与单一㊁政策产生变化等因素ꎬ均会明显影响到集团公司的收益ꎬ导致真实的收益和预期的收益二者之间就会有着极大的差距ꎮ集团公司在得到收益后ꎬ应科学分配给全部的投资者ꎬ若是分配不够均衡ꎬ就容易产生收益分配风险问题ꎬ这是集团公司财务风险的一项主要内容ꎮ三㊁集团公司财务风险管控的问题(一)资金结构不协调集团公司资金的基本构成ꎬ即为借贷以及自有资金ꎬ确保资金结构的科学性ꎬ有助于防范发生财务风险问题ꎬ有助于通畅集团公司的发展之路ꎮ若是集团公司的借贷数额较大ꎬ就会致使资金结构处于失衡的状态下ꎬ集团公司难以偿还贷款ꎬ从而就会加大财务风险问题的出现率ꎮ现阶段ꎬ以集团公司资金结构的情况来分析ꎬ发现借贷资金比重过高的概率较高ꎬ银行会提升利润ꎮ而一旦如此ꎬ在集团公司的运营中就会承受较大的压力ꎬ对集团公司的盈利水平更是具有极高的要求ꎮ若是集团公司所得到的利润未能超过所应支付的利息ꎬ或是我国的贷款政策产生了改变ꎬ在集团公司的资金周转中就容易受到限制ꎮ(二)投资缺乏理性在集团公司的不断发展中ꎬ公司的管理者占据着关键的位置ꎬ承担着重任ꎬ是集团公司各项制度以及相应决策的重要制订者和决策者ꎬ可充分引领集团公司的长远发展ꎮ从现实情况来看ꎬ却发现在实施财务风险管控的过程中ꎬ还体现出了投资缺失理性的状况ꎮ以具体的表现来看ꎬ即为集团公司的一些管理者在进行决策时ꎬ未能保障所开展决策的正确性㊁合理性[２]ꎮ在开展投资前ꎬ还没能对集团公司当前所处的市场环境和开展投资工作时所容易产生的风险问题ꎬ实施深层次的探索及了解ꎬ还未能认真研究和论证项目是否有着可行性ꎬ往往仅会通过自身的主观意愿以及经验等来开展工作ꎬ在进行投资时ꎬ不乏会体现出随意盲目的状况ꎬ并未展现出理性ꎬ导致集团公司更易发生财务风险问题ꎬ致使公司未能得到显著的利润回报ꎻ同时发现资金回收的难度较高ꎬ会导致集团公司处在运营的艰难境地ꎮ(三)资本回收不科学在当前的市场环境下ꎬ集团公司若想占据一席之地ꎬ推动自身的不断进步ꎬ就务必要有着较高的信用ꎻ并且若可确保有着较高信用ꎬ就可明显增多集团公司的商机ꎬ提高集团公司的市场占有率ꎮ一些集团公司选用了赊销的形式实施产品的销售ꎬ以期提升自身的市场占有率ꎬ同时获得了明显的效果ꎬ然而集团公司却没能注重审核客户的信用ꎮ若是没能开展充分地调查工作ꎬ就随意赊销给客户产品ꎬ就容易产生钱物两失的状况ꎬ集团公司难以及时收回资金ꎬ在应收账款的不断延期后ꎬ就容易形成坏账ꎬ阻碍集团公司的发展ꎮ有一些集团公司未能关注到自身的销售水平ꎬ没能快速销售出自身的产品ꎬ进而就会出现产品积压的状况ꎬ而这易导致资金回收困难的不利问题产生ꎮ(四)收益分配不合理在集团公司的财务风险管控中ꎬ收益分配不合理为其中的一项严峻问题ꎬ务必要选择有效的方式解决ꎮ一般来说ꎬ集团公司资金的来源在于投资者ꎬ而投资者就通常会站在自身的利益上ꎬ衡量和分析具体的情况ꎮ这就表示着集团公司如未能给投资者带来其认可的收益ꎬ就会影响到投资者投资的主动性ꎮ他们甚至会质疑集团公司的运营水平ꎬ会转变投资方式ꎬ对集团公司的进步带来不利影响ꎬ严重阻碍集团公司的有效融资ꎬ从而发生财务风险问题ꎮ由此可了解到ꎬ是否可保障收益分配的合理性ꎬ会在很大程度上影响到财务风险问题的发生与否ꎮ因此ꎬ集团公司务必要注重协调以及处理自身发展和投资者利益二者之间的矛盾问题ꎬ如此才有利于防范㊁控制产生财务风险问题ꎬ推动集团公司长久处于积极稳步的运营状态ꎮ四㊁集团公司财务风险管控措施集团公司财务风险管控措施主要包括协调投资结构㊁理性投资㊁资本回收㊁分配收益等ꎮ(一)协调投资结构在集团公司的财务风险管控工作中ꎬ需将协调投资结构作为防范发生财务风险问题的一项关键性举措ꎮ对此ꎬ集团公司就应确保资金结构的科学性ꎬ以此来防范发生财务风险问题ꎮ再者ꎬ集团公司应细致了解公司自身的借贷资金情况ꎬ防范产生数额过为大的状况ꎮ因为一旦产生此种状况ꎬ就不利于确保资金结构的平衡性ꎬ会致使集团公司因难以偿还贷款ꎬ而产生财务风险问题ꎮ因此ꎬ针对此种状况ꎬ充分把控借贷资金数额就显得非常关键ꎮ集团公司应提高自身的获利水平ꎬ保障自身可在规定的时间内付给银行利息ꎬ并且还应多加关注我国贷款政策所产生的变化ꎬ这样才可随时调整自身的方案ꎬ保障资金的有效周转ꎬ从而为集团公司自身的稳定运作提供资金保障[３]ꎮ除此之外ꎬ若可做到协调投资结构ꎬ有利于明显降低集团公司的运营压力和负担ꎬ进一步强化集团公司的盈利水平ꎬ显著提升集团公司的经济效益ꎮ这样集团公司在往后的进步与发展中就会更为畅通无阻ꎬ真正实现集团公司开展财务风险管控工作的深远目标ꎮ(二)确保投资理性在开展财务风险管控工作时ꎬ集团公司要确保投资理性ꎬ才能确保投资的效果ꎬ推动集团公司的长远发展ꎮ对此ꎬ首先集团公司的领导者就应积极投入到各项制度的有效制定中ꎬ同时还应开展正确㊁合理的决策工作ꎬ从而通过确保决策的效果ꎬ推动集团公司选择正确的发展路径[４]ꎮ若想保障投资的理性ꎬ在开展投资活动前ꎬ集团公司的领导者应认真分析当前的市场环境情况ꎬ以及在开展活动时所容易发生的风险问题ꎬ应大力探讨和论证项目的可实施性以及可行性ꎻ并结合具体的情况ꎬ有针对性地开展此项投资活动ꎬ绝不可全然根据自身的经验来加以开展ꎬ以便利用该种方式ꎬ确保投资的理性ꎬ防范产生财务风险问题ꎬ真正保障财务风险管控工作的开展成效ꎬ最终不断提高集团公司的获利水平ꎬ确保其资金回收ꎻ还可以使得集团公司处于积极的运营状态ꎬ如此在愈发激烈的竞争环境下ꎬ才不至于导致集团公司陷入发展的困境或者是危机中ꎮ而在集团公司领导者制定制度的过程中ꎬ就强调制定出预算管理制度以及内部审计制度等ꎮ执行预算管理制度有助于大力管控生产经营期间资金的走向ꎬ防范产生随意投资行为ꎬ有利于大力控制资金ꎬ明确资金的运用情况ꎬ从而保障资金的配置效果ꎬ充分提升资金的运用率ꎬ有助于避免产生现金流风险ꎮ而建设内部审计制度能够以综合性审计集团公司的各项活动ꎬ包括财务收支活动等ꎬ客观评价以及优化财务风险管控的各项流程ꎬ迅速了解到集团公司经营管理期间的不足之处ꎬ进而加强集团公司的内控ꎬ持续提升集团公司的财务管控水平ꎬ可控制其生产运营成本ꎬ促进集团公司取得长远性㊁健康性的进步ꎮ(三)科学进行资本回收资本回收是指在给定的年限内等额回收初始投入资本ꎬ或者是清偿所有债务的价值指标ꎮ科学进行资本回收ꎬ可作为保障集团公司财务风险管控效果的一项关键方式ꎮ而如何做好资本回收ꎬ领导人员应认真思考ꎮ比如ꎬ可以利用资本回收额法筹集基础设备建设资金ꎬ这是一种最佳的选择ꎮ正常情况下ꎬ基础设施投入一般需要较大的资金ꎬ将这一部分资金作为分期归还贷款本息的资金ꎬ则可以一次性贷款较多的资金ꎬ进而进行大规模的建设ꎬ这也是进行资本回收的有效方法ꎮ针对集团公司所开展的赊销活动ꎬ务必要先确保认真审核客户的信用情况ꎬ而不可随意赊销给客户产品ꎬ应在整合客户的信用ꎬ并在发现无问题之后ꎬ才能够向其进行赊销ꎬ以此来防范产生钱货两失的消极状况ꎬ保障资金的有效回收ꎮ再者ꎬ集团公司还应不断强化自身的销售水平ꎬ必须要做到及时㊁快速地销售出产品ꎬ从而防范产生产品低抵押的状况ꎬ通过保障产品的快速销售ꎬ进一步确保资金回收的效果[５]ꎮ因此ꎬ在集团公司开展财务风险管控工作的过程中ꎬ务必要注重确保资金回收的科学性ꎬ从而利用此种方式ꎬ切实避免产生财务风险问题ꎬ如此有利于保障集团公司在不断发展的过程中ꎬ可获得更为显著的发展成果ꎮ总的来说ꎬ集团公司应将科学进行资本回收作为重点措施ꎮ(四)合理进行收益分配合理分配收益关乎企业发展ꎮ通常情况下ꎬ分配收益的方式有两种:一种是按照股东的出资比例进行收益分配ꎻ另一种则是不按照出资比例ꎬ而按照约定进行分配ꎮ若是产生了收益分配不够合理的状况ꎬ容易导致发生财务风险问题ꎬ所以ꎬ在当前开展财务风险管控工作时ꎬ集团公司还需将合理进行收益分配作为一项关键的措施ꎬ以便更为保障风险管控工作的有效性开展ꎬ与此同时ꎬ更加有利于防范在集团公司的财务工作中产生风险问题ꎮ对此ꎬ集团公司务必要给投资者提供满意和认可的收益ꎬ以提升投资者对集团公司进行投资的主动性和热情ꎮ他们会更为信任集团公司ꎬ为集团公司提供更多的资金ꎬ从而就可推动集团公司的持续性发展ꎬ可防范发生财务风险问题ꎮ再者ꎬ针对集团公司不断发展以及投资者利益二者之间所容易产生的矛盾问题ꎬ集团公司应提起关注ꎬ需对此种矛盾问题实施充分地协调和处理ꎬ在最大限度上防范㊁避免产生财务风险问题ꎬ最终更加有助于确保集团公司获得稳步性的运营及发展[６]ꎮ由此可了解到ꎬ合理进行收益分配是十分必要与关键的ꎮ集团公司应将合理进行收益分配ꎬ作为开展财务风险管控工作时的一项需关键落实的内容ꎮ为了确保企业收益分配更合理ꎬ可以建立一套合规合情的分配机制ꎬ促进股东㊁董事㊁经理层以及其他职工ꎬ根据法律法规或者是内部规章制度要求有序参与企业收益分配ꎮ收益分配是一项技术活ꎬ需要通盘进行考虑ꎬ在分配时ꎬ管理者要明确钱从哪里来?又如何分配这些钱ꎮ只有做好每一个环节的工作ꎬ才有助于规避不必要的风险ꎮ五㊁结语总而言之ꎬ集团公司的财务风险管控工作ꎬ和其经济效益的提高之间有着明显的关联性ꎬ所以集团公司需强化开展财务风险管控工作ꎬ以此来更为提升自身的经济效益ꎮ但不可否认的是ꎬ集团公司在现如今开展财务风险管控工作时ꎬ发现其中的问题还较为突出和严峻ꎮ所以针对此种状况ꎬ细致分析㊁研究有效的财务风险管控措施就显得极为关键ꎬ以期通过应用可行的财务风险管控措施ꎬ更加保障财务风险管控的效果ꎬ真正防范财务风险问题的产生ꎮ参考文献:[１]刘永平.投资集团公司财务风险管控刍议[Ｊ].中小企业管理与科技ꎬ２０２２(７):８６－８８.[２]欧阳思妮.施工企业加强财务风险管控的有效措施探讨 以综合性施工企业Ｘ公司为例[Ｊ].企业改革与管理ꎬ２０２２(６):４７－４９.[３]李慧慧.中小企业财务融资风险的管控问题及管控措施[Ｊ].中小企业管理与科技ꎬ２０２２(１):１１８－１２０.[４]高雅伦.多元化战略下长城影视股权质押融资财务风险管控研究[Ｄ].长沙:中南林业科技大学ꎬ２０２１.[５]郭丽洁.新常态下环保企业财务风险管控问题与措施探析[Ｊ].绿色科技ꎬ２０２０(１８):２６２－２６３.[６]张霞ꎬ彭红丹.集团公司发展中面临的财务风险及其管控对策 以海航集团为例[Ｊ].企业改革与管理ꎬ２０１９(１７):４７－４８.。
持续提升HSE管理体系 加强员工安全意识和安全技能
持续提升HSE管理体系培养员工安全意识提高安全技能营销调运部张少刚2013-3-12摘要：针对HSE体系推进过程中基层员工面临的困惑和问题，本文通过自己在基层工作的亲身经历和感受，阐述将HSE管理体系与宁夏石化公司具体实际相结合，引入杜邦安全管理模式，助推HSE体系更好的在基层执行。
关键词：HSE体系杜邦安全自主管理基层执行员工安全意识和技能HSE管理体系是国际上石油天然气工业通用的一种科学的管理体系，是组织采取管理措施，控制可能引发的HSE风险，减少可能造成的人员伤害、经济损失或环境破坏，最终实现HSE方针和目标的一种系统的管理方法。
中国石油集团公司一直高度重视HSE体系工作，从1997年开始建立HSE体系，通过10多年的不断摸索和实践，已经全面实行HSE体系管理，目前正在按照“统一、规范、简明、可操作”的要求，深入开展、持续提升HSE 管理体系。
下面就将HSE管理体系中28个要素罗列出来，分析体系在基层执行过程中面临的一些问题。
1、HSE管理体系的28个要素“领导和承诺”这个要素的具体实施过程中，往往存在企业领导对HSE重视仅仅在口头承诺和文件记录上，缺少实质性内容，很难让一线员工听到或者感受到领导的承诺；而在杜邦管理要素中，要求各级管理者深入现场，以身作则，率先垂范，让员工听到或者看到领导对安全的重视，并且要为安全生产提供人力、物力和各种资源的支持。
具体在工作中领导要制定个人行动计划，签署HSE承诺书，带头开展安全经验分享、带头进行安全观察与沟通并且及时填报数据平台，带头开展安全培训，领导不再单纯是管理者，而且还应当是指挥员、教练员和培训员。
HSE要素只提出了要求，具体在实际工作中如何去操作缺少可执行的量化标准，为了更好的完善和提升HSE管理体系，宁夏石化公司在2007年引入了杜邦安全管理要素，杜邦22个要素与HSE体系的要素相对比后发现他们要么是相似，要么是相关，要么就是一致，但是杜邦的22个要素在实际工作中可操作性很强，执行起来有相应的量化标准，可以在技术上、方法上、深度上提高HSE体系的运行效果；还有可以通过审核结果，找到HSE体系运行中的问题并加以持续改进和提升。
央企集团管控的困境与出路
央企集团管控的困境与出路作者：来源：《现代国企研究》2012年第07期大国崛起有赖于经济的崛起，作为社会经济发展的核心力量，中央企业集团扮演着举足轻重的角色，拥有越多航母级中央企业的国家其经济实力便越强盛，而央企的扩张发展仰赖于其集团管理总部强有力的管控能力。
目前，中央企业在集团管控方面存在以下八个问题：第一，集团战略决策能力、专业认知水平的不足对管控功能的发挥形成制约。
在针对央企开展的管控问题调查中，28.85％的企业反映出集团所具备的战略决策能力、专业认知水平与其在集团管控体系中应有的功能定位缺乏足够匹配。
首先，集团作为战略决策中心的功能定位还比较模糊；其次，部分央企集团战略仍体现为成员企业战略的加总；最后，集团层面的实际战略管理能力还相对不足。
尽管目前过半数(61家)央企建立起了董事会制度，公司治理体系在战略决策上的作用日益加强，但调查反映的事实是，仅有10％左右的央企在发挥集团战略管理中心的作用，整体而言，央企在制定发展战略和实施战略规划、进行业务组合管理等方面的战略管理能力还十分欠缺，尤其是协调各子公司的业务发展、促使协同效应发生的战略统筹能力还亟待加强，集团层面战略决策和管理人员的专业认知水平需要着力弥补。
第二，集团各层面管控理念、管控行动的协调一致与实际管控要求存在差距。
29.81％的央企在这方面存在明显不足，未能实现“政令通畅，上行下效”，对集团管控目标的认知不明确、不清晰、不统一，对整个集团管控体系的建立及其运作缺乏足够的理解。
第三，集团下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突。
下属企业的本位主义倾向与集团管控的整体价值最大化还有冲突所带来的现实问题是集团整体价值创造优势的发挥受到限制；集团下属企业的本位主义倾向过于突出；集团上下之间的战略统筹未能充分得到切实执行。
第四，集团管控制度建设、流程优化对支撑集团管控体系高效运作缺乏力度。
制度流程设计不到位使得集团管控陷入“暗箱”操作。
浅析如何提高中层管理者执行力
浅析如何提高中层管理者执行力
孙云茂
【期刊名称】《河北能源职业技术学院学报》
【年(卷),期】2003(003)003
【摘要】本文分析了提高企业中层管理者执行力的必要性,认为应从领悟能力、计划能力、指挥能力、控制能力、协调能力、授权能力、判断能力、学习、创新能力、领导能力九个方面提高中层管理者的能力,达到提高中层管理者执行力的目的,促进
企业的发展.
【总页数】3页(P17-19)
【作者】孙云茂
【作者单位】开滦热电集团,河北,唐山,063103
【正文语种】中文
【中图分类】F272.9
【相关文献】
1.企业中层管理者的激励机制与方法探讨--基于Z公司中层执行力弱的认识 [J],
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集团管控 张希军共65页
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集团管控 张希军
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
张希诚在集团公司薪酬管控讲话2012.09.21
张希诚在集团公司薪酬管控讲话2012.09.21张希诚总经理在集团公司薪酬分析、劳动组织清理整顿会议上的讲话（二〇一二年九月二十一日）同志们：经集团公司研究，今天召开各单位分管领导、劳资科长会议，会议的主要任务是：总结分析1-8月份薪酬管控情况，全面部署劳动组织劳动用工清理整顿和全员业绩考核工作。
当前我们面临的煤炭市场形势不容乐观，经济运行的任务十分艰巨，集团公司对这次会议十分重视，做了精心准备，会上听取了各单位1-8月份工资管控分析，查找了存在的问题，对下一步的薪酬管控，提出了针对性的意见和建议，希望各单位要认真对照，统一思想，明确目标，坚定信心，结合自身工作，抓好贯彻落实，促进集团公司健康、持续、和谐发展。
下面，我讲以下几个方面的工作。
一、正视问题，查找根源，高度重视薪酬分配管控工作。
今年以来，在宏观经济形势复杂多变，煤炭市场持续下行的不利情况下，集团公司按照年初既定的工作思路和目标，团结一致，攻坚克难，采取积极措施，应对当前严峻形势，经济工作呈现出总体态势平稳，下行压力加大，两极分化严重，经营风险攀升，经济效益继续下滑的态势。
（一）从1-8月份经济运行情况看,实现利润10.3亿元,比去年同期14.3亿万元,减少4亿元，降幅28%。
（二）1-8月份累计发放工资总额100973.1万元，比去年同期87461.61万元增加13511.49万元,增幅15.4%。
其中：增人因素增加工资总额8597万元。
1-8月份累计人均工资47028元，比去年同期44526元，增加2502元，增幅5.6%。
1-8月份职工总数比去年同期增加1828人,增幅9.4%。
职工人数增加，人均工资上升，不符合市场经济规律和效益升工资升，效益降工资降的分配原则，未实现效益与工资同步,效益降工资总额与人均工资均有上升,增加的人员未实现效益预期,增人未增效。
（三）部分单位1-8月份效益大幅度下降，但人均工资却比去年同期大幅度上升，工资总额发放情况和利润完成情况极不相匹配，造成效益大幅度下滑。
对标管理在集团管控中的应用
对标管理在集团管控中的应用郝晓娜（河南省国有资产监督管理委员会，河南郑州450003）收稿日期：2011-03-09作者简介：郝晓娜（1980—），女，河南濮阳人，河南省国有资产监督管理委员会会计师。
随着企业的扩张，集团化成为快速成长企业的必然选择。
但是集团化素来被称为通往企业帝国途中的咽喉要道，许多企业在集团化的过程中遭遇成长瓶颈，集团化不仅没有带来新的利润增长点和预期的战略协同，反而增加了经营的风险，造成了管理的混乱，因此集团管控成为集团化过程中一个日益被重视的课题。
一、集团管控的常见问题集团管控是母公司为实现集团公司战略所采取的管理控制子公司的方法和措施，主要包括战略管控、财务管控、人力资源管控、绩效管控、信息管控、文化管控等手段。
集团公司的不同形态决定了管控的难度和复杂程度，产业多元化的程度、多元化产业之间的关联度及跨地域的分布情况都会影响集团公司的管控模式。
集团管控主要是要实现三个目的：一是保证子公司的战略目标与集团战略目标一致，并为集团战略目标实现提供保障；二是提升子公司在行业内的市场竞争能力；三是防范经营风险和财务风险。
因此，子公司的业绩管理、运营能力及风险控制成为集团管控中的关键问题。
在为子公司制定目标时，如何衡量子公司的业绩是首先要解决的问题。
究竟用哪些指标来衡量业绩？各项指标达到什么样的标准才算是好？在集团的各个子公司之间如何平衡指标及标准的差异？比如说对处在不同行业里的甲、乙两个子公司，同样都实现了10%的利润率，但甲公司所在行业平均利润率为5%，而乙公司所在行业平均利润率高达15%，很明显甲公司的经营业绩大大超过行业平均水准，也明显要优于乙公司。
如果不考虑可比性，只简单做数量上的比较是无法公正衡量子公司业绩的。
集团公司的多元化程度决定了管控的难度，主要是由于子公司跨行业后需要进行差异化管理。
每个行业都有其自身特点，要想提升在行业中的市场竞争能力，必须充分认识每个行业的特性及其关键成功要素，并有针对性地打造和提升运营能力。
建筑施工安全管理防范对策
建筑施工安全管理防范对策发布时间：2022-06-06T08:41:25.937Z 来源：《建筑实践》2021年第40卷第34期作者：张继军[导读] 建筑公司若想长远地发展，必然需要对其安全管理工作有一个清晰的认识。
建筑工程项目在开始施工时，不但要明确有关张继军国家管网集团联合管道有限责任公司西部分公司（乌鲁木齐输油气分公司）新疆乌鲁木齐市 830011摘要：建筑公司若想长远地发展，必然需要对其安全管理工作有一个清晰的认识。
建筑工程项目在开始施工时，不但要明确有关的安全生产监督管理法律规定，而且还需要按照各个阶段认真地做好整体的总结，不断地进行完善和改进。
构建科学有效的安全管理体系制度是提升建筑企业安全生产管理水平的首要先决条件，在此基础上建筑企业也才能进一步地实现建设项目工程技术在质量上的提高，最终使建筑行业能够长期、高效、可持续性发展。
关键词：建筑施工；安全管理；防范对策众所周知，当前建筑行业的施工环境以及潜在的风险隐患呈现复杂化、多样化特征。
面对行业现状，施工单位为了获得长远性的发展机遇，务必树立良好的安全意识。
施工单位应从优化施工环境、保障工程质量的角度出发，深入分析在工程建设实际执行过程中的工程风险隐患，并结合国家的战略法规，以及自身在安全管理方面的工作实力，制定完善而有效的管理机制，将安全管理工作融入施工建设的各个环节，以保证所开展的安全工作具有高覆盖性。
基于此，能够有效规避不良的风险问题，促进整个施工作业在安全而高效的前提下运行。
1建筑施工安全工作的意义1.1提高竞争力在建筑行业高速发展的背景下，施工企业面临一定的发展机遇，获得了更广阔的业务拓展空间，与之而来的市场竞争压力也在不断增加。
在多元化、冲突性的市场环境下，各种类型和规模的施工企业应运而生，彼此之间在有限的市场份额下所面临的竞争压力日渐增加。
在这种背景下，如何让企业脱颖而出，并在市场中呈现良好的形象和树立稳固的地位，是目前施工企业需要重点思考的发展问题。
集团管控由点及面
集团管控由点及面
柴玮岩
【期刊名称】《机械设计与制造工程》
【年(卷),期】2011(000)024
【摘要】"十二五"期间,是兵器工业集团公司加强能力建设的重要时期,由于兵器工业集团下属企业众多,主要产品结构复杂,管理模式急需突破,因此,信息化成为"十二五"的重要工程之一.兵器工业集团公司围绕信息化建设有3个举措和基础,一是实时的战略重组,将100多家子公司重组成为40多象;二是对相关的配套研究所,如光电、信息等进行重组三是强化经营管理.
【总页数】1页(P22)
【作者】柴玮岩
【作者单位】兵器工业集团公司科技部;兵器工业信息中心
【正文语种】中文
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构建集团司库体系建设路径
构建集团司库体系建设路径
原佳颖
【期刊名称】《中国经贸》
【年(卷),期】2024()10
【摘要】2022年国资委下发了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》的通知(以下简称“国资委1号文”),很多中央企业开始建设企业集团司库体系,央企司库体系探索积累和建设成果为后续拟建设司库体系的国有企业提供了大量宝贵的经验总结。
本文从司库体系管理架构、制度体系、系统建设、建设方面及启示与思考几个方面研究探讨构建集团司库体系的建设路径。
【总页数】3页(P144-146)
【作者】原佳颖
【作者单位】山西焦煤金融资本投资控股有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
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1.企业集团司库管理体系建设路径研究
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实施绩效考核管理 促进企业战略目标落地
实施绩效考核管理促进企业战略目标落地
张承玺
【期刊名称】《中国煤炭工业》
【年(卷),期】2022()8
【摘要】绩效管理是企业战略管理体系的重要组成部分,是分解落实企业战略目标的重要手段。
近年来,华电煤业公司按照国企改革三年行动要求,把绩效考核管理作
为落实集团公司战略目标、实现生产经营任务的重要手段,构建起上下贯通的绩效
管理体系、以“业绩与服务并重”的部门绩效考评体系、以“安全为本、党建工作为统领、质量效益和战略发展为核心”的基层单位绩效考评体系,持续推进“劳动、人事、分配”三项制度改革,促进了公司整体提质增效和高质量发展。
【总页数】2页(P38-39)
【作者】张承玺
【作者单位】华电煤业集团有限公司
【正文语种】中文
【中图分类】F27
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1.刍议实施绩效考核促进加强企业管理
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员绩效考核体系构建5.加强预算管理内部审计促进企业战略目标实现
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管理信息化的力量
管理信息化的力量
权生华;李立明
【期刊名称】《中国信息化》
【年(卷),期】2005(000)015
【摘要】西安咸阳机场已经完成的安检信息系统项目、正在进行的控制区通道管理系统项目、航空物流信息系统项目等，将有效促进机场提高管理水准。
【总页数】2页(P22-23)
【作者】权生华;李立明
【作者单位】陕西省机场管理集团公司
【正文语种】中文
【中图分类】F270.7
【相关文献】
1.调动各方力量加快教育管理信息化建设步伐——东北地区教育管理信息化建设与应用研讨会召开 [J],
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4.充实角色的力量--管理信息化的新挑战 [J], 顾元勋
5.侯孟书:管理信息化需强化主导力量 [J], 郑艺龙
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推进精细化管理不断提升执行力
推进精细化管理不断提升执行力
宋晓东
【期刊名称】《北京石油管理干部学院学报》
【年(卷),期】2010(017)003
【摘要】文章分五部分阐述了推进精细化管理,不断提升执行力所引发的思考.第一部分通过概念、特征及正反例证阐述精细化管理的重要性和必要性;第二部分通过传承大庆精神,营造优良传统的氛围,推进精细化管理,不断提升执行力;第三部分通过企业文化的支持,转变员工的心态和理念;第四部分对推进精细化管理提出几点建议;第五部分强调在推进过程中需重点解决的瓶颈问题.总之,推行精细化管理是提升企业整体执行能力的一个重要途径,是实现综合性国际能源公司奋斗目标的重要保证.【总页数】6页(P29-34)
【作者】宋晓东
【作者单位】中国石油管道北京输油气分公司
【正文语种】中文
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1.关注培训需求促进中层干部执行力不断提升 [J], 周立军;黄素云;张玲
2.精细化管理有效推进企业执行力提升 [J], 谭爱娜
3.执行力成为企业安全生产“定盘星”——河南煤化安化集团公司强力推进安全精细化管理 [J], 李希军
4.推进精细化管理不断提升科技服务水平 [J], 李庆余
5.推进精细化管理需不断提升执行力的思考 [J], 金娟
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