分工、企业组织演进与企业集团重组分析解析
集团企业重组实施方案
集团企业重组实施方案随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断调整自身结构和战略，以适应不断变化的市场环境。
集团企业重组是一种常见的战略调整方式，通过整合资源、优化业务布局，实现企业整体实力的提升。
本文将对集团企业重组的实施方案进行详细阐述，以期为相关企业提供参考。
一、背景分析。
集团企业重组是为了适应市场发展需要，提高企业整体竞争力而进行的战略调整。
在进行重组前，企业需要对市场环境、行业竞争格局、自身资源状况等进行全面分析，明确重组的目的和意义。
只有充分了解市场情况，才能有针对性地制定重组方案，确保重组的顺利实施。
二、重组目标。
在制定重组方案之前，企业需要明确重组的目标。
重组的目标可能包括但不限于，提高整体盈利能力、优化资源配置、拓展市场份额、降低成本、提升企业形象等。
明确重组目标有助于制定出更加具体、有效的实施方案，使重组能够更好地为企业发展服务。
三、重组方案。
1.资源整合，重组过程中，企业需要对现有资源进行全面梳理，包括人力资源、物质资产、财务资金等。
通过资源整合，实现资源的最大化利用，避免资源的重复投入和浪费，提高企业整体效益。
2.业务优化，重组后，企业需要对业务进行全面优化调整，包括产品线调整、市场定位优化、业务流程再造等。
通过业务优化，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
3.组织架构调整，重组可能伴随着组织架构的调整，包括部门合并、人员调配、岗位调整等。
通过组织架构调整，实现企业内部资源的合理配置和优化，提高企业运营效率。
4.文化整合，重组后，企业可能面临着不同文化的融合和整合问题。
企业需要通过文化建设，促进员工的凝聚力和团队合作力，确保企业内部的稳定和和谐。
四、实施步骤。
1.明确重组方案，在实施重组前，企业需要明确具体的重组方案，包括资源整合方案、业务优化方案、组织架构调整方案等。
明确的重组方案有助于实施的有条不紊，避免出现混乱和阻力。
2.组织沟通，在实施重组过程中，企业需要做好内部和外部的沟通工作，让员工和利益相关方充分了解重组的意义和目的，增强他们的参与和支持意识。
企业重组流程
企业重组流程企业重组是指企业在经济、市场以及法律等各方面出现困境或需要调整结构时，通过内部调整和外部整合，重新组建企业整体，并对组织结构、人员配置、业务范围和经营模式等进行调整和优化，以实现企业持续发展的战略目标。
企业重组的流程通常包括以下几个阶段：1. 策划阶段：企业决策层明确企业重组的目标和战略定位，并制定相应的重组计划。
这一阶段需要充分考虑市场环境、内外部利益相关方的意见和期望，确定重组的方向和范围。
2. 调研评估阶段：企业需要对自身状况、市场前景、竞争对手、法律风险等因素进行全面的评估和调研。
该阶段的评估结果将为后续的重组方案制定提供重要依据。
3. 制定方案阶段：基于调研评估结果，企业制定企业重组的方案。
该方案需要明确重组的目标、内容、调整范围以及实施方式，并制定相应的时间表和计划。
4. 协商谈判阶段：企业与重组对象（如合作伙伴、投资者或其他企业）进行协商谈判，确定重组的具体细节和条件。
在此过程中，需要充分沟通和协商，解决各方的关切和分歧，确保达成双方认可的重组协议。
5. 实施阶段：企业按照重组方案和协议进行实施。
该阶段需要根据实施计划进行组织结构调整、人员安置、资产转移等工作，同时进行相应的法律手续和政府审批。
6. 后续管理阶段：企业完成重组后，需要进行后续的管理和监督工作。
这包括对重组效果的评估、合并后的组织架构和业务流程的优化、人员培训和激励措施的实施等，以确保重组顺利实施并取得预期目标。
7. 绩效评估阶段：企业需要对重组后的企业绩效进行持续监测和评估。
这可以通过财务指标、市场份额、员工满意度等多个维度来考察，以发现问题和优化改进的空间，并及时采取相应的调整措施。
企业重组是一个复杂而漫长的过程，需要企业高层的坚定决心和明确的目标，以及合理的规划和资源投入。
重组过程中的各个阶段都需要充分的沟通和协调，以便顺利推进重组工作并取得预期效果。
同时，企业重组还需要充分考虑法律和监管的要求，遵循合规的原则，以避免任何潜在的风险和纠纷。
企业组织演进分析
黄 ． 龙 （ 北工程技术高等专 校） 荚 河 科学
垄 断 地位 ， 赖 其技 术支 援 或 业 务 定 单 ， 为大 企 业 集 团形 式 上 的 分 依 成 店。 此时 ， 企业集团 出于强势 ， 处处垄断剥削中小企业集群 ， 中小企 使 业 集 群 的 发展 面 临 着 种 种 困 难 ， 又 迫 使 其 更 广泛 地 聚 集 ， 广 泛 地 这 更 拓展 ， 广 泛 地 合作 ， 图 摆脱 与 大企 业 集 团不 对 等 的地 位 。 终 ， 更 力 最 企 业集 团与 企 业 集 群 各 占半壁 江 山 ， 本 处于 平 衡 状 态 。 基 但 随着 经 济 活 动 的 发 展 ， 者 的 关 系 又将 失去 平 衡 ， 抗 性 越 来 两 对 １ 企 业 组 织 的历 史 演 进 过 程 越 突 出 ， 方 争相 压 价 ， 争 原 料市 场 和 消 费 市 场 ， 致 资 源 的浪 费 ， 双 竞 导 基于 马 克思 的分 工与 协 作思 想 ， 企业 组 织 两种 形 式 企业 集 团和 从 生产 下 滑 ， 这就 为两 者 由对 抗 走 向 合 作 提供 了契 机 。 谷 地 区 不 断 提 硅 企业 集 群 关 系角度 ， 我们 把 企业 组 织 演进 逻 辑地 分 为 下列 三 个 阶段 ： 升 自身 的声 誉 ， 引一 部 分 优 秀 企 业 集 团 加入 ， 惠普 、 虎 等 ， 变 吸 如 雅 改 １１ 企 业 集 团 和 企业 集 群 的局 部 化 阶 段 在 此 阶段 ， 。 由于 生 产 力 了过 去只 以 中小 企 业 打 天 下 的局 面 ， 中 小企 业 合 作 性 不 断加 强 ， 大 日 的 发 展 ， 始 出 现企 业 之间 的联 合 生 产 方 式 ， 业 集 团 与企 业 集 群 在 开 企 益 提升 本 地 区 的竞 争 力 。 局部地 区、 部行业和领域开始出现 ， 局 但是其规模和影 响力都还比较 １ 企业 集 团 与企 业 集 群 共 生 与 互 动 发 展 阶 段 此 阶段 ， 业 集 ． ３ 企 小， 只是作为一种生产形态开始出现。在此 阶段 ， 企业集团与企业集 团 与 企业 集 群 一 改 过 去 盲 目竞争 的状 态 ， 实现 了范 式 转 变 ， 由竞 争 转 群 由 于 所在 区域 空 间 和 涉 足行 业 关 联 性 很 小 ， 以至 于 可 以 忽 略 不计 ， 向合 作 ， 它们 分 别从 两 个 方 向展 开 了合作 。 而 认 为 它们 毫无 生 产 往来 。 １ ． 企 业 集 团 的裂 变 与 业 务 外 包 过 去 ，企 业 集 团 的 规 模 过 ．１ ３ 马 克 思 曾分 析 了协 作 的 重 大 作 用 团臃 肿 ， 导 机构 设置 重 叠 ， 业 内部 管 理 成 本极 高 ， 外部 竞 企 在 人 生 产 力 ， 且 是 刨 造 了一 种 生 产 力 ， 种 生 产 力 本 身 必 然 是 集 体 而 这 争市 场 压 力 的推 动 下 企 业集 团 为 了 自身 的 利 益 考虑 ，不 得 不 将 旗 下 力 。 ” 企 业 集 团与 企 业 集 群 的形 成 也 是 集 体 生 产 力 的 爆 发 与 释 放 ， … 的一 些低效率部门剥离 出去 ， 使其成 为单独 的市场运作 主体 ， 或者被 是在单个企 业局 限性基础 上的一种突破 ， 具有单个企业 无法比拟的 其 他 机 构 兼 并 ， 业 集 团 只 保 留 其 强势 产 业 部 门 ， 过 不 断 提 升 强势 企 通 优 势 ， 业 的 聚 变 不 仅 弥 补 了 企 业 原 材 料 与 销 售 渠 道 的 不 畅 ， 且 部 门 的技 术 创 新 而 重 新 占领 专业 市 场 ，而 将 其他 业 务 分 包 给 外层 的 企 而 加 速 了商 品流 通 ， 进 了 资 源 的 优 化 配 置 ， 生 产 力 与 生 产 关 系 矛 供 货商 或 分 销 商 。 这样 不仅 提高 了企 业 集 团 的 竞争 力 ， 促 是 降低 了成 本 ， 盾 运 动 的产 物 。 而且 也 搞 活 了市 场 ， 速 了商 品流 通 ， 应 降低 了市 场 交 易成 本 ， 加 相 使 企 业 集 团一 词 最 早 出现 于 ２ ０世 纪 ５ Ｏ年 代 的 日本 ， 他 国 家 也 各 方都 得 到 了实 惠 。 多 分 包 中 小企 业 围绕 在 企 业 集 团 周 围 ， 其 众 形成 一 存在不 同类型的企业集 团 ， 是一种新 型的组织 形式 ， 它 日益 显 示 出 个集 群 系统 。 企 业 集群 分裂 于 企 业 集 团 系 统 ， 因此 ， 它不 需 要 一 个较 强大的实力。２ Ｏ世 纪 ７ Ｏ年 代 ， 三 意 大 利 中小 专 业 区 的蒸 蒸 日上 长 的成长过程。 第 通过一些法律程序实现产权转换就可以实现。 而分离 以及硅 谷 的辉 煌代表 了中小企业积聚 的优势 ， 其主要 特征有 ： 大 出去 的业 务 由外部 的众 多 的 中小 企 业 承担 ， 一 运 作 过程 也 比较 短 ， ① 这 量 中小企业 的存在 以及 它们 之间 的网络关 系② 弹性专精 生产 方式 是 一种 自上 而 下 的 形成 方式 。 的采用③ 政局、 社会稳定都 非常有利于创新环境 的形成④ 区内大量 １ ． 企 业集群 内大企 业集 团的推 动作用 另一 个演 变过程表 ．２ ３ 的 企 业 合作 组织 和 高 效 的 行 业 协 会 共 同促 进 了 海 外 市 场 的 开 拓 、 现 为 大 企 业 集 团 在 推 动 企 业 集 群 的形 成 过 程 中 起 着 非 常 重 要 的作 研 究 和 开 发 的 知识 及信 息 的 传 播 ， 时 也 促 进 了企 业 间高 度 的协 作 与 用 。 企业 集群 的形 成 方 式 看 ， 头 企 业 首 先在 某一 行 业 表 现 出 强有 同 从 龙 信任。 力 的竞 争 力 ， 济 效 益 极 佳 ， 经 由此 引起 周 围 ～ 些 零散 的 中小 企 业 加入 但 是这 一 阶 段 的 形 态还 只 是 处于 发 育 期 ， 很 不 稳 定 。 业 集 团 此行 业 ， 后进 入 此 行 业 的企 业 也 将 突破 地 域 限制 ， 还 企 此 吸引 来 自各 个地 的 规模 还 不 大 ， 且 主 要 以纵 向 型 为 主 ， 向 企业 集 团和 混 合 型 企 业 域 的 中小 企 业 的 参 加 ， 而 横 由此 形成 众 多 企业 集 群 ， 这就 是 企 业 集 群 的一 集 团还 比较 少。 业 集 群 大 都 是 自发 形成 ， 内企 业 的积 聚 程 度还 比 种形成途径。 企 群 这种形成方式在企业集群 的形成 中占大多数。 如青岛电 较低 ， 企业竞争力还 比较差 ， 两者关 系将会 自然 发展到第二个 阶段 ， 器 集团就是在海尔集团、海信集 团等龙头企业的带动下形成的。起 即企业集团与企业集群的规模与数量不断发展，使两者联 系紧密起 初 ， 尔 集 团只 是 个 名 不 见 经传 的 小 国 有企 业 ， 临倒 闭 的危 机 。在 海 面 来 ， 者 开始 往 来 频 繁 。 两 张 瑞 敏 的 带领 下 ， 过 科 学 经 营管 理 ， 仅 使 这 个 小 厂 起 死 回 生 ， 通 不 而 １ 企 业 组 织 形 态规 模 扩 大 化 阶 段 这 一 阶 段 表 现 出如 下 特 征 ： 且一跃成 为电器行业的龙头 ， ． ２ 在海尔集团的推动下 ， 岛市集聚了几 青 １ ． 企 业 集 团与 企 业 集 群 自身 的竞 争 与 优 化 组 合 一 方 面 ， －１ ２ 由 百 家 中小 企 业 从 事 此 行 业 ， 仅 包 括 上 游 的合 成 生 产 ， 且 包括 下游 不 而 于 生产 力 的发 展 ， 业 集 团 的 规模 和 数量 都 在 不 断 增 多增 大 ， 团 间 的组 装 与 销 售 ， 企 集 由此 形 成 一 个 庞 大 的 电器 集 群 。 在 这 个过 程 中 ， 龙头 的 矛 盾和 斗 争 也 与 日俱 增 ，彼 此 之间 为 争 夺 资 源 与市 场 展 开 激 烈 的 企业 的成 长 需 要 较 长 的 时 间 ， 有 一 个 从 弱小 到 成 熟 的成 长 过 程 ， 它 其 角 逐 。 有 的大 企 业 集 团通 过采 用 新 的技 术 ， 发 新 产 品 ， 者 与 其 他 推 动 下 的企 业 集 群 的 形成 也 需要 较 长 时 间 。 研 或 大 企业 集 团联 合 ， 实施 垄 断 ， 断提 升 Ｉ身 竞 争 力 ， 场 份额 扩 大 ； 不 ｉ ｌ ｉ 市 而 不论 是 企 业 集 团 的 裂 变 与小 型 化 形 成 集 团 系统 ，还 是 龙 头 企 业 另 一 些 企 业 集 团 由于 内部 管理 或 经 营 不 善 ， 产 下 降 ， 售 不 畅 ， 生 销 或 吸 引 中小 企 业 集 聚 形成 企业 集 群 ，都 体 现 出企 业 集 团与 企 业 集 群 的 者破 产 而退 出市 场 ， 或者 被 其 他 企 业吞 并 。另 ～ 方面 ， 同行 业 企 业 集 合作 与交流 日益密切 ，企业集团会吸收企业集群弹性生产 方式的特 群 也相 互争 夺 资 源 与 市 场 ， 内外 因 素 的 共 同作 用 下 ， 的 中小 企 业 点 ， 断调 整 其 多层 次 的层 级 组织 结 构 ， 处 于 外 围 、 外 围 的 非核 在 有 不 将 半 集 群发 展 良好 ， 争 力 日益 凸显 出 来 ， 引其 他 同业 集 群 地 区或 非 集 心 生产 外 包 ， 强其 灵活 适 应 市 场 的 能 力 ， 成 企业 集 团与 企 业 集群 竞 吸 增 形 群地 区 的企 业 向本地 区积 聚 ， 断 推动 该 集 群 向更 高 更 深 处 发 展 。 不 而 的共生发展模式 ，企业集群 也会形成资本和生产向部分优势企业的 另一些集群则 出现衰退 ， 内企业或其他 资源纷 纷外流 ， 群 集群最终消 集中， 不断生产 出具 有规模经济优势的企业集 团， 大做强区域品牌 做
企业分拆和重组计划
企业分拆和重组计划一、引言企业分拆和重组是指企业将旗下的一些业务或部门分离出来，或者将不同企业的业务进行整合，以达到提高企业效益、优化资源配置、实现战略调整的目的。
本文将就企业分拆和重组计划的原因、步骤以及具体操作进行详细探讨。
二、分拆和重组计划的原因1. 战略调整企业分拆和重组常常伴随着企业的战略调整，即针对市场需求、行业竞争格局等变化进行调整。
例如，当一个企业在某个业务领域难以再有进一步发展时，可以通过分拆将该业务转让给其他企业或成立独立子公司来实现专业化经营。
2. 资源优化企业通过分拆和重组可以优化各个业务单元的资源配置，避免资源闲置或重复使用。
同时，通过集中资源于核心业务，企业可以更好地发挥各业务之间的协同效应，提高整体效益。
3. 增强市场竞争力分拆和重组有助于企业拓展新的市场领域、扩大市场份额。
通过收购或合并同行业领先企业，企业可以获得更多资源和优势，提高在市场上的竞争力。
三、分拆和重组计划的步骤1. 策划阶段在策划阶段，企业需要明确自身的战略目标，确定分拆或重组的意义和目的，并制定决策依据。
同时，需要进行市场、竞争、法律等多方面的调研，以确定分拆或重组是否可行，以及有可能出现的风险和限制。
2. 计划编制在计划编制阶段，企业需要具体制定实施分拆或重组的计划。
这包括明确分拆或重组的时间表、目标、方式等。
其中，目标是指企业期望通过分拆或重组实现的效果，方式则是指选择何种方式进行分拆或重组，如股权转让、资产剥离、合并等。
3. 谈判与协议签订在谈判与协议签订阶段，涉及到与相关企业或机构的谈判和协商。
双方需要商定合作模式、交易额度、资产或业务的转让方式等具体细节，并签署协议以确保双方权益。
4. 审批与监管分拆和重组涉及到大量的资金、股权、市场等要素，因此需要经过相关机构的审批和监管。
企业需要根据法律法规的规定，向相关部门提交申请，以获取必要的批准文件和牌照。
在整个分拆和重组过程中，企业需要及时履行信息披露等义务，确保合规运营。
集团内部整合重组实施方案
集团内部整合重组实施方案一、背景分析。
随着市场竞争的日益激烈和行业环境的变化，我们集团面临着一系列挑战和机遇。
为了适应市场的需求和提升竞争力，我们需要进行内部整合和重组，以实现资源优化配置，提高效率和降低成本。
二、整合重组目标。
1. 提升管理效率，通过整合重组，优化资源配置，提高管理效率，实现更好的协同作战。
2. 加强市场竞争力，整合重组后，我们将能够更好地满足市场需求，提供更具竞争力的产品和服务。
3. 降低成本，整合重组将带来成本的降低，提高利润率，增强盈利能力。
4. 创新发展，整合重组将促进创新，推动企业持续发展，实现可持续竞争优势。
5. 提升员工积极性，整合重组将为员工提供更多的发展机会和空间，激发员工的积极性和创造力。
三、整合重组实施步骤。
1. 制定整合重组方案，由集团高层领导牵头，成立整合重组工作组，制定整合重组方案，明确目标和时间表。
2. 资源整合，对现有资源进行全面梳理和整合，包括人力资源、财务资源、技术资源等，优化配置，消除重复，实现资源共享。
3. 业务重组，根据市场需求和产品结构，对业务进行重新组合和调整，优化产品线，提高市场适应能力。
4. 组织架构调整，重新设计组织架构，优化管理体系，提高决策效率和执行力，实现快速响应市场变化。
5. 文化融合，加强企业文化建设，促进各部门之间的沟通和协作，打破部门壁垒，形成良好的企业文化氛围。
6. 员工培训，加强员工培训和教育，提升员工的综合素质和能力，适应新的工作要求。
7. 监督和评估，建立整合重组的监督和评估机制，及时发现问题并进行调整，确保整合重组方案的顺利实施。
四、风险应对。
1. 内部阻力，部分员工可能对整合重组持有观望态度，甚至产生抵触情绪，需要加强沟通和引导，化解内部阻力。
2. 市场风险，市场竞争激烈，整合重组过程中可能面临市场份额下降、客户流失等风险，需要及时调整策略应对。
3. 组织变革风险，组织架构调整可能引发内部管理混乱，需要加强管理和监督，确保变革的顺利进行。
企业集团与企业集群：两种企业组织形式的比较分析
经 济 ・ 理 管
企业集 团与企业集群 两种企业组织形式的比较分析
口黄 英龙 郝新 艳
［ 内容 摘 要 ］随 着社 会 化 大生 产 的发 展 ， 业组 织 的演 进 日益 呈现 出 两种 不 同 的路 企 径 ： 业 集 团化 与 企 业 集群 化 。本 文 首先 综 述 了 当前 对 二 者 关 系的 研 究 状 况 ， 企 而后 从 同质性 和异 质 性 两 个 方 面对 二 者 关 系进 行 了比较 分 析 ，分 析 得 出企 业 组 织演 进 朝 着 边界 模 糊化 、 式 多元 化等 方 向发 展 ， 形 这是 企 业 组 织演进 的一 般规 律 。 ［ 键 词 ］企 业 集 团 ； 业集群 ； 关 企 企业 组 织 ［ 作者 简 介 ］黄 英龙 ， 北 师 范大 学 法政 学 院 思想政 治教 育２ ｏ 级 硕 士研 究生 ， 究 河 ０６ 研
的 经济 ，是 现 在 同 一工 业 或 行业 中许 多 企 业倾 向于合 并 成 为一 个 大 的联 合 体 的 主要
两 极分 化 的 。他 指 出 ， 向市 场逐 渐递 进 的 在
层级 组织 中存 在 多种 多样 的过 渡形 态 （ 中间
原 因之 一 ，也是 包 括 德 国 卡特 尔 组织 在 内
通 常所 说 的 大规 模 生产 一 能 得 到何 种 程 度 的分工 经 济 。 句话 说 ， 换 就是 大 规模 生 产 的 经济 在 什 么程 度 内 是 内部 的 ，而在 什 么 程 度外 又 是外 部 的。 虽然 这 里 他分 析 的只 是 二、 业集 团与企 业集群 的 同质性分 析 企
性体 制 组织 ）并 从 资产 专用性 、 ， 不确 定性 和
的各 种 同业 企业 联 合 的 主要 原 因 之 一 。 同 交易 发 生效率 等 三 维视 角对 其 效 率 进 行 了 企 业集 团 与 企 业集 群 ，两 种 企 业组 织形 式 的 比较 分 析 时他 还指 出 ，把 大 量 种类 相 似 的 小 型 企业 分析 。许 多学 者 在 威廉 姆 森 的 基础 上 对 企 集 中在 同一 地 区 ，能 获得 何 种 程 度分 工 的 业集 团 与企 业 集 群 二者 关 系 进行 了大 量 研 充 分 的经 济 ；只 把 国家 的大 部 分企 业 集 中 究 ， 这些 研 究还 相 当零 散 与 薄弱 。 笔者 但 而 在 比较 少 数 的 富有 而 强大 的公 司 手里 一 即 将 从 同质 性 和异 质 性 两 个 方 面对 其关 系进
企业组织结构的变迁
企业组织结构的变迁企业组织结构的变迁是随着社会经济的发展和企业经营环境的改变而逐渐演变的过程。
从传统的专业分工型组织结构到现代的平铺架构、分散协作型组织结构，企业组织结构的变迁涉及了多个方面，包括组织形式、管理模式、沟通方式等。
在过去的几十年里，企业组织结构的变迁主要表现为以下几个方面：1.专业分工型组织结构：这是最早出现的企业组织形式，它以明确的层级关系和职责划分为基础，各个部门和岗位之间存在明确的职能界限。
这种组织结构具有高度专业化和明确的权责划分，适用于大规模生产和一致化产品的企业。
2.事业部制组织结构：随着企业规模的逐渐扩大，专业分工型组织结构的局限性逐渐暴露出来。
为了更好地适应市场需求和提高反应速度，企业采取事业部制组织结构，将企业划分为若干个相对独立的事业部，每个事业部负责特定的业务领域。
这种组织结构能够提高组织灵活性和决策效率，但容易出现资源浪费和协调问题。
3.矩阵式组织结构：随着全球化和市场竞争的加剧，企业需要更加高效地协调各个部门和职能之间的关系。
矩阵式组织结构将功能和业务两个维度相结合，形成了矩阵型的组织关系。
在这种结构下，员工同时向两个或多个上级汇报，实现了跨部门协作和资源共享。
矩阵式组织结构能够充分发挥员工的专业能力，但也容易出现权责不清和决策滞后的问题。
4.平铺架构组织结构：近年来，随着信息技术的迅猛发展和人力资源管理理念的变革，传统的组织层级越来越不被青睐。
平铺架构组织结构强调扁平化管理，取消中间层级，实现信息和决策的快速传递。
这种组织结构能够提高组织效率和员工的参与度，但也容易导致管理混乱和责任不清。
除了以上的变革，还有一些其他的企业组织结构的变迁，如虚拟组织结构、分散协作型组织结构、网络组织结构等。
这些组织结构的变迁都是为了适应不同的商业环境和企业战略目标，旨在提高企业的竞争力和灵活性。
总体来说，企业组织结构的变迁是与时俱进的结果，是企业与外部环境相互作用的产物。
对重组整合的认识
对重组整合的认识一、引言重组整合是指企业通过各种方式将原本分散的资源进行整合，以实现规模经济和协同效应，提高企业的竞争力和市场地位。
在当今全球化和竞争激烈的商业环境中，重组整合已成为企业发展的重要战略之一。
本文将从不同角度探讨重组整合的含义、目的、形式以及对企业的影响。
二、重组整合的含义重组整合是指企业通过合并、收购、联盟、合作等方式，对内外部资源进行重新组合和整合的过程。
这些资源包括资金、技术、人力、市场份额、品牌价值等。
重组整合的核心目标是通过优化资源配置和组织结构，提高企业的综合竞争力和市场地位。
三、重组整合的目的1. 实现规模经济：通过合并或收购其他企业，企业可以实现资源的规模化配置，降低成本，提高效益。
规模经济的实现可以使企业在市场上获得更大的竞争优势，提高利润率。
2. 获取核心资源：通过重组整合，企业可以获得其他企业的核心资源，如先进的技术、专利、知识产权等。
这些资源的获取可以加速企业的创新和研发能力，提高产品品质和市场竞争力。
3. 扩大市场份额：通过收购或合作，企业可以进入新的市场，扩大自己的市场份额。
这样可以增加企业的销售额和市场份额，提高品牌知名度和市场地位。
4. 强化竞争力：重组整合可以提高企业的综合竞争力，使企业更具有抵御市场风险和应对竞争挑战的能力。
通过整合资源和优化组织结构，企业可以更好地应对市场的变化和需求的变动。
四、重组整合的形式1. 合并：合并是指两个或多个企业通过协商一致，将各自独立的企业合并为一个新的企业。
合并通常是在相对平等的基础上进行，各方共同参与管理和决策。
2. 收购：收购是指一个企业通过购买目标企业的股份或资产，来控制或并入目标企业。
收购通常是在市场上以现金、股票或其他资产的形式进行。
3. 联盟：联盟是指两个或多个企业在某些领域或项目上进行合作，共享资源和风险。
联盟可以是临时的也可以是长期的，双方可以共同开发新产品、进入新市场或提供共同服务。
4. 合作：合作是指企业之间通过协商和合作协议，共同开展某项业务或项目。
并购重组总体工作流程和分工
并购重组总体工作流程和分工全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：并购重组是指两个或更多个公司进行合并、收购或分割，以实现资源整合、业务优化、增加市场份额等目标的行为。
在并购重组过程中，各个部门都需要进行合理的分工协作，以确保整个工作流程顺利进行。
本文将针对并购重组的总体工作流程和分工进行详细介绍，以帮助读者更好地了解并购重组的全貌。
一、并购重组总体工作流程1. 筹备阶段在并购重组的筹备阶段，主要工作包括确定并购的目标、收购方式、资金来源等。
首先需要明确定公司发展目标，并明确需要收购的公司的类型和规模。
还需要进行市场调研和风险评估，确定合适的收购时机。
在资金来源方面，可以通过自有资金、贷款、股票发行等方式筹集资金。
2. 尽职调查阶段在尽职调查阶段，需要对目标公司进行全面的尽职调查，包括公司财务、行政管理、市场份额、技术状况等各方面情况。
通过尽职调查，可以了解目标公司的实际情况，为后续的谈判和决策提供依据。
3. 谈判阶段在谈判阶段，需要确定并购的具体条件、价格、股权比例等，并签订相关的合同和协议。
谈判双方需要充分沟通，解决各种矛盾和分歧，最终达成一致意见。
4. 批准阶段在批准阶段，需要向相关审批机构提交并购计划，并获得批准。
根据不同的国家和地区法律法规的要求，可能需要向监管机构、股东大会等提交相关文件，并等待审批结果。
5. 落实阶段在并购重组完成后，需要进行公司整合和业务重组工作，以确保实现预期的效益。
这包括人员调整、资产整合、财务合并等工作，使两家公司可以顺利融合为一家新公司。
二、各部门分工1. 策划部门策划部门负责确定并购的战略目标和计划，包括寻找合适的并购目标、确定收购方式、制定资金筹集计划等。
策划部门需要协调各部门的工作，确保并购重组的顺利进行。
2. 财务部门财务部门负责进行财务分析和风险评估，包括目标公司的财务状况、估值分析、收益预测等。
财务部门需要提供可行性分析和预算预测，为决策部门提供依据。
中国国有企业战略重组和专业化整合
我国国有企业战略重组和专业化整合一、引言我国国有企业（State-Owned Enterprises, SOEs）在国家经济中扮演着重要角色，其发展和管理直接关系到国家经济的稳定和健康发展。
随着全球化的影响和市场竞争的日益激烈，我国国有企业面临着诸多机遇和挑战。
其中，战略重组和专业化整合是促进国有企业持续发展的重要手段和策略。
本文将从深度和广度的角度探讨我国国有企业战略重组和专业化整合，并共享个人观点和理解。
二、战略重组1. 什么是战略重组战略重组是指企业在面临市场竞争、产业结构调整、资源配置优化等情况下，通过重新组合和调整资源、资产和业务板块，以实现跨越式发展和战略升级的过程。
在国有企业中，战略重组往往涉及到企业间的合并重组、资产重组、产业结构调整等方面。
2. 战略重组的重要性我国国有企业规模庞大、业务复杂，面临着诸多历史包袱和体制性问题，这就需要通过战略重组来实现资源优化配置、降低成本、提高效率。
通过战略重组，国有企业可以实现规模化经营、产业链延伸、降低重复投资，同时也有利于优化企业组织结构、整合市场资源，提升核心竞争力，应对市场竞争和风险挑战。
3. 实施战略重组的关键因素实施战略重组需要充分考虑市场需求、企业自身实际情况、国家政策法规等因素。
需要对国有企业的资产、业务、人才等进行全面评估，以确定战略重组的方向和目标。
需要积极响应国家政策，规范合规的程序，确保战略重组的顺利进行。
需要重视企业文化的整合，在战略重组过程中，也要重视员工的激励与管理。
三、专业化整合1. 什么是专业化整合专业化整合是指企业在战略重组后，根据自身核心业务和市场需求，通过整合资源、技术、人才等方面，实现产业精细化、业务专业化的过程。
在国有企业中，专业化整合涉及到企业的管理体系、技术创新、人才培养等方面。
2. 专业化整合的优势与挑战通过专业化整合，国有企业可以更加精准地满足市场需求，提高产品质量和服务水平，降低生产成本，实现产业升级和提升竞争力。
集团内部组织架构重组设计
通过精简管理层级、优化管理流程等 方式，降低管理成本，提高管理效率 。
强化风险管理与内部控制
完善风险管理体系
建立健全风险管理体系，加强风险识别、评估、监控和应对能力，确保重组过 程中的风险得到有效控制。
加强内部控制
完善内部控制体系，规范业务流程，强化内部审计和监督机制，确保重组活动 的合规性和有效性。
梳理现有组织架构中的潜在风险 点，如部门职责不清、沟通不畅
等。
分析各风险点对组织架构重组的 影响程度，包括可能导致的后果
和发生概率。
对风险点进行排序，优先处理影 响程度较大的风险。
制定针对性风险应对策略
针对每个风险点，制定具体的应对策略和措施。 明确责任部门和人员，确保策略的有效实施。
建立风险应对预案，以备不时之需。
修订不符合当前业务需求的管 理制度，确保制度与实际工作
相匹配。
完善制度体系，填补制度空白 ，提高管理规范化水平。
加强制度执行力度，确保各项 制度得到有效落实。
信息化系统升级与对接
评估现有信息化系统功能 和性能，确定升级需求和 方案。
实现不同系统之间的数据 对接和共享，提高信息利 用效率。
升级关键业务系统，提升 系统处理能力和稳定性。
建立业务板块间的信息共享和 资源整合机制，提高资源利用 效率。
层级关系梳理与权责明确
梳理各层级之间的隶属关系和管 理权限，确保权责清晰。
明确各级管理人员的职责和权力 ，加强管理和监督。
建立有效的考核和激励机制，提 高员工工作积极性和效率。
关键岗位设置与人才选拔
根据业务需求设置关键岗位，明确岗位职责和要求。 建立完善的人才选拔机制，选拔具有优秀素质和业务能力的人才担任关键岗位。
浅谈企业集团组织结构形态
浅谈企业集团组织结构形态企业集团是由多个相互关联、相互依赖的企业按照一定的经营管理模式组成的，是当今商业世界中常见的组织形式之一。
随着经济全球化的加速和市场竞争的日益激烈，企业集团在全球范围内不断涌现，其组织结构形态也在不断演变和完善。
本文将从企业集团的概念入手，深入探讨企业集团的组织结构形态，以期为读者对企业集团的管理与发展提供一定的思路和启示。
一、企业集团的概念企业集团是指由一个或多个在经济上并不独立但在法律上独立的企业组成的一种特殊组织形式。
它是由多个企业通过股权或股东关系、资本或人力资源等方面的关系构成的一个经济实体。
企业集团内的各个企业之间通常会有一定程度的金融、管理、技术或市场关系，以实现资源的优化配置和经济效益的最大化。
企业集团的形成与发展通常具有规模经济、风险共担以及资源整合等特点，有利于提高企业的竞争力和实现跨国经营。
企业集团的组织结构形态因其业务范围、行业特点、地域分布以及管理理念和文化差异等因素的不同而多种多样。
一般来讲，企业集团的组织结构形态可以分为松散型、紧密型和独立型。
1. 松散型企业集团松散型企业集团是指各成员企业在组织管理上较为独立，各自为政，主要依靠股权或合作协议等形式进行彼此联系。
在松散型企业集团中，各成员企业之间在资金、技术、管理等方面的交流与合作较为自由，联盟性质较强。
这种组织结构形态的企业集团通常由于业务领域间的互补性和互惠性而建立，各成员企业之间在资源上相互依托，但在经营决策上具有较大的独立性。
松散型企业集团的优势在于各成员企业之间灵活性强、应变能力高，但也存在着管理难度大、协调成本高的问题。
紧密型企业集团是指各成员企业在组织管理上具有较高的统一性和一体性，通常通过财务、人力资源、市场等方面的整合以及设立集团总部等方式实现对各成员企业的统一管理与控制。
在紧密型企业集团中，各成员企业之间具有较强的内部联系和协同合作，通常采取集中统一策略和统一决策，实现优质资源共享和优势互补。
绩效考核指标---监察审计部经理
绩效考核指标---监察审计部经理总经理经济指标承包责任价值转移与销售模式满意度评价指标信息量化表管理实施方案产供销信息管理系统实施附表一: 监察审计部经理岗位绩效考核表(季度) 编号: 年 (季) 姓名部门监察审计部岗位经理考核时间考核周期业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分说明:根据监察审计工作的执行情况综合评分。
考核项目权重评分监察计划执行完成率 30% 监察审计35% 监察审计分析报告的质工作执行行政副总行政副总 30% 量情况评分发现问题的及时性 20%审计的任务量 20%说明: 根据项目审计后的效果综合评分。
标准定义得分区间发现重大隐患问题，为公司挽回重大90,100 监察审计经济损失。
25% 行政副总行政副总效果评分发现较多隐患问题，为公司挽回较多80,90 经济损失发现较少隐患问题，为公司挽回经济80分以下一些损失说明:D =(季度实际发生额,季度预算总额),季度预算总额中心预算标准定义得分区间费用执行-10% ?D 90,100 财务部财务经理 10% 率(D) -10% < D ?-5% 80,90 (通用指标) -5% < D ?0 70,800 < D ?5% 60,70D > 5% 60分以下说明:直接上级对其季度其他工作职责执行的综合评分。
标准定义得分区间大大超过计划要求，给公司带来预期领导综90,00 外的较大收益合满意度行政副总行政副总 20%超出计划要求，超过公司预期目标 80,90 (通用指标)达到计划的基本要求，完成了基本目70,80 标未能达到计划的要求，但尚未给公司60,70 带来较大损失分公司部门职责公司岗位业绩考核指标企业组织演进与企业集团重组分析多元行业分析报告加盟商培训管理规定外出培训管理办法公司绩效考核项目公司咨询项目合同战略规划报告经营计划和预算管理制度品牌营销模式建构分析及理性思考总经理经济指标承包责任价值转移与销售模式满意度评价指标信息量化表管理实施方案产供销信息管理系统实施远未完成计划，给公司的正常工作开60分以下展带来较大消极影响态度指标:态度得分行政副总行政副总 10% 最终绩效得分人力资源部评语签字: 日期:行政副总评语签字: 日期:附表二: 监察审计部经理绩效考核表(年度) 编号: 部门: 年姓名部门监察审计部岗位经理考核时间考核周期考核事项评分权重加权得分工作业绩 50%工作态度 20%工作能力 30%综合得分考核指标信息来源考评人权重考核标准得分工作业绩:说明:根据已审计过的项目，是否还发生审核范审计项目行政副总行政副总10% 围内的问题，给予相应的评分。
企业集团的演进及在我国的发展策略
这种联合体 ， 可能主要在生产销售领域 内，
也可能深入到所有权范 围，这 两种可能 出 现 的联合都会形成企业集 团，只是前一种
厦 如何 发展 等 重 大 问题 却 常有 争论 。
本 文 力 求 对 企 业 集 团 的 形 成 与 发 展 进
联合形式的企业集 团比较松散 ，后一种联
合形式的企业集 团比较紧密。 《 现代 日本经济事典 》 对企 业集团所作 的表述是 企业集 团不是简单 的企业聚合 ， 而是特殊形式的大企业结合形态。 “ 特殊 形式” 的大企业结合形态 主要 表现 在 ６个
行 研 究 ，进 而探 讨 我 国企 业 集 团 的 策
略。
关键词 ：企业 集团 界定 发展策略
人 业 集团是社会化 大生产和市 场经
Ｌ 济展 必产 ，现 企 ＼ 发 的然 物是代 业
Ｌ Ｊ 先进 的联合形式 ， 生产 集中和 是
资本积聚 的最新表现 。企业 集团在当今世
标志 ：相互持股 、组成经理会 、建 立联合
内 容 摘 要 ： 企 业 集 团 是 社 会 化 大 生 产 和 市 场 经 济 发 展 的 必 然 产 物 ，是 现代
企 业 先 进 的 联 合 形 式 ，是 生 产 集 中和
企业 集 团 形 成 的理 论 分析
任 何事物 的形成 与发展 都有其 原 因， 企 业集团这 一经济组织的形成与发展同样 有其动 因。多年来 ，不少专家学者对其形 成动 因进行 了广泛的探索 ，并形成了多种 理论解释 ，具有代表 性的理论 观点 如下 ：
庇古从福利经济学角度认 为：垄断具
有一定结构上 的经济性 ，如可 以产 生规模 经济 ， 以集 中更 多资金从事研制新产品 ， 可 可 以通过产品来控制产品价格 等。 因此 ， 走 向垄断的联合企业 比单个企业具有更大 的 竞争优 势。 我国学者马健行在 《当代资本主义的 特征依然是垄断 》一文 中指 出：克服利润 率下降和克服阻碍平均利润率形成诸 因素 的最有 效最重 要的办法 是企业 间的联合 ，
2024年公司改革重组部工作总结(3篇)
2024年公司改革重组部工作总结一、工作概述2024年，公司改革重组部在公司重组的背景下，紧密围绕公司发展战略，全力开展工作，取得了一系列重要成果。
本工作总结将从以下几个方面进行总结和分析。
二、组织架构调整在2024年，公司改革重组部对部门组织架构进行了调整，着重优化了工作流程，提高了工作效率。
我们将团队划分成了四个小组，分别负责公司内部重组、公司业务优化、人力资源调整和公司文化建设。
通过这样的组织架构调整，我们更好地实现了各项工作的协调和推进。
三、公司内部重组公司内部重组是改革的重中之重，也是我们工作的核心任务之一。
我们按照公司发展战略，对公司各个板块进行了重新规划和配置资源。
通过归类和整合各个业务板块，实现了资源优化和协同发展。
同时，我们也对业务流程进行了优化和改进，提高了运作效率和质量。
四、公司业务优化为了提升公司的核心竞争力，我们对公司业务进行了深入分析和优化。
通过调研市场需求和竞争对手情况，我们对公司的产品和服务进行了调整和创新。
通过引入新技术和良好的推广策略，我们成功扩展了公司的市场份额，并提高了公司的盈利能力。
五、人力资源调整作为改革重组部，人力资源的调整和优化是我们的重要任务。
在2024年，我们对公司的人员结构进行了评估和调整。
通过优化人员配置和分工，我们建立了高效的团队协作模式。
与此同时，我们加大了对员工的培训和关怀力度，提高了员工的绩效和满意度。
六、公司文化建设公司文化是公司发展的灵魂，也是改革重组的重要内容之一。
我们重视公司文化建设，通过组织各类文化活动和外部培训，提升了员工的集体向心力和凝聚力。
我们的努力取得了良好的效果，公司的整体文化氛围得到了明显改善，员工的归属感和认同感得到了提高。
七、工作启示通过2024年的工作实践，我们也总结了一些工作启示。
首先，我们意识到改革重组需要有明确的目标和规划，同时也需要有灵活的执行手段。
其次，团队协作和沟通是关键，只有通过良好的协作和沟通，才能高效地推进工作。
企业职能整合案例分析报告
企业职能整合案例分析报告1. 引言随着市场的竞争日益激烈，企业需要不断提高效率和降低成本。
职能整合成为一种常见的策略，通过将不同部门的职能整合在一起，来实现资源的优化利用和业务流程的协同。
本文将以某公司的职能整合案例为例，分析其目标、挑战、解决方案和结果，为企业职能整合提供借鉴和参考。
2. 案例分析2.1 案例背景某ABC公司是一家大型制造企业，拥有多个业务部门，包括生产、采购、销售、人力资源等。
然而，这些部门独立操作，缺乏协同和共享信息的机制，导致效率低下和成本过高。
为了提高企业整体竞争力，ABC公司决定进行职能整合。
2.2 目标ABC公司的主要目标是优化资源利用和提高业务流程效率。
通过职能整合，公司希望实现以下目标：1. 降低部门之间沟通成本，提高信息共享和协同；2. 减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率；3. 提升客户满意度，加强对市场变化的应对能力。
2.3 挑战职能整合面临的挑战主要包括：1. 部门内部利益分配问题：不同部门可能对职能整合持不同意见，担心自身权益受损；2. 信息系统兼容性问题：由于各部门使用不同的信息系统，整合后的信息共享和协同可能面临技术难题；3. 组织文化冲突问题：各部门可能有不同的组织文化和价值观，这可能导致合作的困难。
2.4 解决方案为了应对上述挑战，ABC公司采取了以下解决方案：1. 领导层支持：公司高层明确表示支持职能整合，并制定了明确的目标和计划；2. 沟通和协商：专门组建了职能整合工作组，由各部门代表组成，通过多次会议和研讨会，解决了部门之间的利益分配问题；3. 信息系统整合：公司购买了一套综合企业资源规划（ERP）系统，将各个部门的信息系统整合在一起，实现了信息的共享和协同；4. 组织文化融合：公司组织了一系列的培训和交流活动，帮助员工了解和接受整合后的组织文化，并建立了跨部门合作的机制。
2.5 结果通过职能整合，ABC公司取得了以下显著成效：1. 沟通成本降低：信息共享和协同的机制使得各部门之间的沟通成本大幅降低；2. 工作效率提高：重复劳动和资源浪费减少，工作效率显著提高；3. 客户满意度提升：由于业务流程更加高效，公司能够更快地响应客户需求，提升了客户满意度；4. 成本降低：通过资源优化利用，公司降低了运营成本。
企业拆分与重组
企业拆分与重组是企业发展中常见的两种战略选择。
拆分和重组能够帮助企业实现资源的优化配置和战略定位的转变，从而提高企业的经济效益和市场竞争力。
本文从什么是、拆分的类型、重组的形式、企业拆分重组的优缺点等方面进行探讨。
一、什么是是指企业在战略定位需要调整时，通过拆分或重组企业资产、业务、股权等资源，以适应市场需求和经济形势的变化，从而实现资源整合和优化配置的过程。
二、拆分的类型1.横向拆分横向拆分是指企业将同一行业中的业务分离成独立的子公司，实现业务的分散化和专业化，以提高企业专注度和核心竞争力。
例如，国内的华为公司曾经通过横向拆分将自己从传统的电信设备制造商拆分出来，形成手机和其他消费品业务的子公司。
2.纵向拆分纵向拆分是指企业将同一供应链中的不同业务分离成独立的子公司，以实现不同业务的专业化、分散化和更好的协调。
例如，国际的戴姆勒汽车公司曾经通过纵向拆分将自己的汽车生产和金融业务分离开来，形成了独立的子公司。
3.地理拆分地理拆分是指企业因为市场需求和战略规划的需要，将不同地区的业务分拆成独立的子公司，以满足当地的市场需求和政策环境。
例如，中国的阿里巴巴公司曾经通过地理拆分将其电商业务在中国内地和海外分成两个业务，以便于更好地满足当地的市场需求和政策环境。
三、重组的形式1.股权重组股权重组是指企业通过交换股权和收购股权的形式，以达到更适合自身战略规划和市场需求的目的。
例如，国内的宝能集团曾经通过股权重组的方式，收购了多家上市公司的股权，以实现自身在银行、地产等多个行业的布局。
2.资产重组资产重组是指企业通过变卖、改革、合并、收购等形式，将不适应发展的资产卖出或转让，以获得更符合战略规划的资产结构。
例如，美国的康卡斯特公司曾经通过资产重组的方式将自己不符合战略规划的业务变卖，以获得更多的资金去发展更核心的业务。
四、企业拆分重组的优缺点1.拆分重组可以实现资源的合理配置，促进专门化管理和提高企业效益。
企业合并方案分析
企业合并方案分析
企业合并是指两个或多个企业为了实现资源整合、规模扩大、市场优
势等目标而进行的合作。
企业合并方案的分析，主要包括以下几个方面：
1.目标分析：企业合并的目标是什么？是为了实现规模效益还是扩大
市场份额？还是为了整合资源并提高竞争力？对于企业合并的目标需要明确，以便在后续的合并过程中进行方案的设计和实施。
2.资源整合分析：企业合并需要进行资源整合，包括人力资源、物质
资源、技术资源等。
需要分析合并后企业的资源是否互补，如何进行整合，以实现资源优化配置和效率提升。
3.组织结构分析：企业合并后，组织结构的调整是必不可少的。
需要
分析合并后的组织结构，合并后的岗位分工和职责，以及相关管理机制，
确保合并后的企业运营顺畅和管理高效。
4.市场分析：企业合并后，需要重新评估市场环境和市场竞争。
分析
合并后的市场定位，确定竞争优势和差异化，以确保在合并后的市场竞争
中取得持续优势。
5.财务分析：对于企业合并的财务状况进行评估和分析，包括合并后
的资金流动、负债和资产情况等。
并对财务风险进行评估和应对方案的设计。
6.绩效评估：企业合并后需要对合并效果进行评估，包括合并后的盈
利能力、市场份额、员工满意度等指标。
并对合并过程中的问题和困难进
行总结和改进。
综上所述，企业合并方案的分析需要对合并目标、资源整合、组织结构、市场环境、财务状况和绩效评估进行全面的评估和分析。
只有通过科学合理的方案设计和实施，才能确保企业合并的顺利进行和合并效果的实现。
集团公司业务重组方案
集团公司业务重组方案引言本文档旨在提供一份详细的集团公司业务重组方案，以促进公司内部资源的合理配置，提升整体效率和竞争力。
该重组方案涵盖了以下几个主要方面：业务重组的必要性、目标和原则、重组步骤和时间表、组织架构调整、人员调配和培训、沟通计划以及风险控制措施等。
本方案是为了确保业务重组的成功实施而制定的，以期最大程度地提升公司的价值。
I. 业务重组的必要性在迅速变化的市场环境下，集团公司不得不面对业务过于庞杂和冗余的问题，这导致了资源的浪费和效率的下降。
因此，实施业务重组成为不可避免的选择。
通过集中资源、优化业务结构以及提高内部协同，公司能够更灵活地应对市场的变化和挑战。
II. 目标和原则A. 目标1.降低成本和提高效率：通过整合资源和优化业务流程，降低运营成本并提升工作效率。
2.提升市场竞争力：通过业务重组，集团公司能够提供更加专业化和差异化的产品和服务，从而在市场上取得竞争优势。
3.提高利润和股东回报率：通过优化资源配置和降低成本，公司能够实现更高的利润率和股东回报率。
B. 原则1.遵循公平原则：在业务重组过程中，要保证公平对待每个业务单元和员工，确保他们的权益得到保护。
2.充分沟通和参与：在业务重组的各个步骤中，要与各个业务单元和员工进行充分的沟通和参与，并考虑他们的意见和建议。
3.稳定运营和客户关系：在业务重组期间，要确保公司的运营和客户关系不受到明显的干扰，避免对公司形象和市场地位的负面影响。
III. 重组步骤和时间表A. 重组步骤1.评估现状：对公司的各个业务单元进行评估，确定重组的目标和动力。
2.制定重组计划：根据评估结果，制定详细的重组计划，包括资源整合、部门调整和人员安排等。
3.沟通和参与：与各个业务单元和员工进行沟通，解释重组计划，并征求他们的意见和建议。
4.实施重组：按照重组计划逐步实施，在保证业务运营和客户关系的稳定的前提下进行部门调整和人员安排。
5.监督和评估：对重组后的业务运营进行监督和评估，及时发现和解决问题。
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分工、企业组织演进与企业集团重组分析
[ 06-06-28 11:34:00 ] 作者：周治翰，胡汉
辉编辑：studa20
分工理论是管理学及经济学的基本理论，马克思、斯密、马歇尔等人都曾对其进行了深入的研究，但由于数学工具的限制以及经济学家们对边际分析方法的偏爱，分工问题长久以来未受到主流学派的重视。
20世纪80年代以来，新兴古典经济学用超边际分析方法成功地分析了分工问题，将分工理论纳入了主流经济学的分析过程，分工理论正重新受到应有的重视。
本文是将分工理论应用于企业集团研究领域的一个尝试。
一、分工演进与企业的集团化趋势
1．分工的演进
经济学鼻祖亚当·斯密认为，分工和专业化的发展是经济增长的源泉，分工的好处在于能够获得分工经济与专业化经济，从而得到生产效率的提高。
分工专业化的不断深化在带来分工与专业化经济的同时，也会由于分工层次的增加带来交易费用的增加。
分工与专业化的好处和交易费用增加的两难构成了分工演进的基本约束。
在分工与专业化经济和交易费用的两难作用下，当交易费用和生产函数参数到达一定的临界值时，一般均衡会发生非连续性的跃变。
当实际交易效率逐步提高并超过临界交易效率时，就会出现分工，市场也会从无到有。
经济组织结构由于分工水平的提高而出现非连续性的跃变。
2．对企业组织演进的理解一结合新兴古典企业理论与企业能力理论
新兴古典经济学中的企业理论在分工理论的基础上结合间接定价理论的观点，认为企业的本质是一种用劳动市场代替产品市场的分工协调组织，当劳动的交易效率足够高于中间产品的交易效率时，分工会通过劳动市场和企业进行组织（杨小凯，1998）。
企业的作对称剩余控制权和收益权，可用来将最低交易效率的活动卷入分工，同时又避免对这类活动的产出和投入直接定价，而剩余收益就是这类活动的间接价格。
这一理论对于研究企业组织的演进具有重要意义。
对于一个规模较大的企业来说，为了获得分工产生的专业化经济，其内部往往存在着较为复杂的分工，这些分工是由企业来组织的。
具体表现为企业内部的生产单元，每个生产单元负责特定的生产。
生产单元由企业统～管理，其前提是劳动的交易效率高于中间产品的交易效率。
但是，当企业分工达到一定程度之后，分工带来的专业化经济开始不足以弥补内部组织成本的增加，企业的分工层次就此固定下来，企业无法进一步提高生产效率。
而当科学技术发生进步时，比如信息技术的应用，某些交易的交易效率可能提高，企业发现如果将这些交易用市场方式来组织可
能效率更高，那么企业可能将这些交易外部化。
这种行为增加了市场的分工层次，减少了企业内部的分工层次，使得企业可以对依然保留在企业内部的生产过程实行进一步的分工，从而使企业的生产效率得到提高。
这种必须保留在企业内部，无法外部化的生产过程实质上是企业核心能力的生产过程。
能力理论认为，一种能力要具有战略意义，必须符合使用者的需要、比较独特并且难以模仿，那些可以以设定价格，在市场上购买或出售的资产、实物都不具有战略意义，企业的竞争优势在于组织、获得那些不能通过市场得到的资源的能力（Teece，1997）。
也就是说，一种能力的交易效率与其在战略上的重要性呈反比，具备较低的交易效率是一种能力具有战略意义的必要条件（并非充分条件）。
企业核心能力作为～种对于企业有用的、独特的、难以模仿的中间产品，由于其市场交易效率极低，很难通过市场对其生产进行组织，而必须通过企业来组织其生产。
企业内部真正的核心在于创造核心能力的那一部分，而那些不体现核心能力的部分可以放到企业的边缘，其生产活动可以部分或全部交由市场进行组织。
3．企业组织的演进趋势——企业集团化
企业组织演进的依据在于企业根据不同中间产品交易效率的变化，将核心能力保留在企业内部，而那些并不重要的业务则由市场进行组织。
信息技术的发展大大提高了交易效率，使得适合市场交易的产品范围扩大，由企业间接定价的范围有所缩小，由市场直接定价的范围有所扩大，企业组织出现了网络化的趋势。
面对目前日益激烈的竞争形势，企业必须不断地动态调整其组织边界，以核心能力为依托。
不同组织具有不同竞争优势的合作网络，企业组织因此出现了动态化的趋势。
我们认为，这种网络化和动态化的趋势导致了企业的集团化趋势。
基于以上理解，我们可以用一个基于分工和专业化经济、市场交易费用、企业内部组织费用和企业能力的分析框架来解释企业集团的产生。
由于存在分工和专业化经济，企业内部的分工深化有利于知识的积累，从而提高企业的能力。
在市场交易费用较高的情况下，为了维持企业的运作，企业内部需要协调很多层次的分工活动，这些分工活动与企业生产的紧密程度有所不同，有些涉及企业的核心能力，而有一些涉及企业的基础能力。
这样便造成企业组织内部复杂程度的增加，使企业组织费用有较大的增加。
当企业内分工增加到一定程度后，单纯通过企业内部的行政协调已很难保证企业运行的低成本和高效率。
由此，企业有引入市场机制并在一定范围内模拟市场运行的动机。
事业部制的组织结构就是这一要求的反映。
但是事业部制只是对市场的一种模拟，事业部并非独立法人，不可能像企业法人那样受到市场的直接激励。
但如果单纯通过市场来协调这些分工关系，则由于这些分工活动所处的核心程度不同而具有不同的交易效率，越是居于核心地位的生产活动交易效率越低，就越不适合在市场上交易。
企业的集团化正可以解决这一问题。
企业集团可以将企业的分工活动按照其核心程度进行不同程度的市场化，即将这些活动分散到集团内位居不同层次的企
业中去，重里的活动交由核心企业完成，而相对次要的活动交给半紧密层或是松散层完成。
在集团总部与下属企业的交易中，与核心层企业之间交易的市场化程度较低，而与半紧密层、松散层企业之间交易的市场化程度较高。
要注意的是，这种市场化只是部分的市场化，即集团成员之间既有市场关系又有组织关系。
其市场关系体现在企业成员之间存在着产品交易关系，而组织关系体现在集团与成员、成员与成员之间通过资金、技术等经济纽带存在劳动上的交易，企业成员之间的交易兼有产品交易和劳动交易。
这样，企业集团的能力核心由于依然保持在核心公司内部而没有受到影响，同时集团中的每个子企业也可以专注于某一方面的能力培养，可能由于专业化经济的存在形成一群各有特色的企业。
原本在总公司中并不处于非常核心地位的能力分化到新的子公司，可能成为子企业的新的核心能力，使企业集团的整体能力得到提高。
同时，这也是一个能力专业化的过程。
4.对政府在企业集团发展中作用的思考
企业的集团化发展问题．在世界各国都受到了政府的广泛关注。
我国政府在企业集团的组建中也起到了举足轻重的作用。
在这种作用的体现方式上，我们可以从以下两个方面进行分析。
～是相对于市场规律而言，政府是顺市场之势还是逆市场之势。
所谓的顺市场之势即相对于身处市场中的企业而言，政府作为旁观者，按照市场经济的规律站在更高的角度，以一定的前瞻性指导企业集团的组建，促进新的分工体系的形成，形成新的企业协作网络。
而逆市场之势则是政府置市场规律而不顾，盲目进行“拉郎配”，组建出一些根本不存在任何分工协作的非常牵强的企业集团。
二是从政府促进企业集团组建的力度看，政府力量的强弱程度。
所谓强力即政府通过行政命令方式，强制企业组建集团。
如果各个企业属于同一政府管辖，政府有可能实行强力的方式。
而如果各个企业属于不同级别政府管辖，集团的组建不仅涉及企业自身的利益，而且牵涉到各级政府的利益，那么集团的组建多采用政府牵头，促成集团组建的方式。
在这两个方面中，前一个方面主要决定了企业集团组建的合理性，而后一个方面则是具体的实施形式问题。
政府在企业集团组建中的作用主要应体现在促进新的分工网络的形成上，这样能够充分利用企业集团这种分工组织形式的优势，促进企业集团核心能力的形成，切实增强某一产业的竞争力。
二、江苏牡丹汽车集团重组的实证分析
1．牡丹集团的演化历程—一从“自给自足”到“分工合作”
牡丹集团的发展经过了三个阶段。
20世纪90年代初期，随着国内公路客运的迅速发展，张家港涌现出了牡丹、沙洲、春秋等5家具有一定规模的市属中型客车改装企业，当时5个汽车改装厂生产几乎同样的产品，相互之间竞相压价，处于恶性竞争状态。
为了摆脱这种状况，张家港市府组织了汽车工业公司行使行业管理的职能，但几乎没有效果。
5家企业之间也曾经有过实行价格同盟的尝试，但都不可避免地以失败告终。