Hay Group benchmark.review.12.10.01
Hay-绩效管理系统和素质能力辞典(国通证券)
目录绩效管理工作的目标和意义 (4)一、引言 (4)二、绩效管理工作的目标 (4)三、绩效管理工作的意义 (5)绩效管理工作流程 (8)一、绩效管理系统流程的四个阶段 (8)二、绩效计划 (8)三、绩效辅导 (10)四、绩效回顾 (11)五、绩效报酬 (14)绩效管理工作表填写说明 (16)一、封面部分填写说明 (16)二、目标部分填写说明 (16)三、素质部分填写说明 (17)四、中期回顾部分填写说明 (17)五、年终总结部分填写说明 (17)六、培训及发展要求部分填写说明 (17)七、总结部分填写说明 (18)附：其他相关附表的填写说明 (19)制定KRA、KPI及其权重的方法 (26)确定素质等级要求的规定 (30)附：国通证券股份有限公司素质辞典 (32)关于对绩效评分实行强制分布的规定 (44)绩效评分对员工薪酬和岗位任职的影响 (47)一、绩效评分对被考核者薪酬的影响 (47)二、绩效评分对被考核者任职的影响 (48)客户满意度调查指引 (51)一、客户满意度调查流程 (51)二、重要的说明 (52)三、设计《客户满意度调查问卷》示例 (53)绩效管理工作常见问题及答案 (60)绩效管理工作的目标和意义引言2001年，公司为了提高人力资源管理水平，特聘请了美国著名的专业人力资源管理咨询公司Hay Group（合益公司），为公司设计了新的绩效管理系统。
合益公司认为：绩效管理是一个流程，这个流程的目的是使员工对组织将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，绩效管理同时也是一种管理员工提高成功可能性的方法。
合益公司强调绩效管理是一个流程，一个过程，不是一些表格或者人力资源部要求的某一项工作，不能将绩效管理同日常的管理工作截然分开。
合益公司在给国通证券设计绩效管理系统时，首先进行公司的文化诊断，然后从客户的角度、公司高层的角度出发，确定什么才是公司的成功；然后，根据合益公司长期广泛的咨询经验，确定公司的绩效管理系统要包括两个方面的内容：目标和素质。
Hay 岗位评估工具说明
HayGroup 2007年目录一、岗位评估的定义 (3)二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)三、术语定义及使用方法 (4)附件：岗位评估八因素指引说明 (11)Hay岗位评估工具说明一、岗位评估的定义岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。
二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素岗位评估的基础来源于岗位职责。
每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。
根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。
如图：三、术语定义及使用方法（一）三个维度的定义1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。
2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。
它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。
3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。
（二）八个因素的使用方法1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。
1)专业技术知识因素共有9个评判层级。
用A到I来表示。
A为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。
2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。
如果是侧重在操作性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。
如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。
3)该因素可以给“＋”或“－”号。
具体每个评判层级的定义解释见附件。
4)该因素不受层级的影响。
下一级岗位专业技术知识的得分可以超过其上级。
5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。
HayGroup(合益)培训资料(英语版)
and
How do Hay manage the compensation
Tom Halliday Brian Weiss
July 2003
The 1998 PayNet® User Group
The first with flexible online database access!
Use your search result to job match, update data or conduct market comparison
Matching your jobs into the Hay job model allows you to accurately benchmark jobs within your organisation
Interactive market databases – design and run your own analyses (1997).
Report viewing tool – view and manipulate standard analyses and commentary (2000).
Information needs
Each company, each HR manager has its own distinct information needs
The challenge is to create
one database that deliversoΒιβλιοθήκη tputs that meet the
many information needs of
different profiles of “users”
Hay-薪教材资体系沟通稿
240拓,00维0 信息在本行业薪酬市场总收入的竞 210争,00力0 也不强
180在,00市0 场25分位以下的员工比例达到67% 150在,00市0 场50分位以下的员工达到95%
120,000
90,000
60,000
30,000
0
© 2010 H8ay Group. A9ll Rights R1e0served 11
• 基本处于市场总体收入 P45左右
© 2010 Hay Group. All Rights Reserved
24
技术序列和产品序列 （14级及以上）现金总收入
• 按照基薪市场45分位， 奖金2个月基薪，确定 技术产品类14及以上年 总收入基准线
• 基本处于市场总体收入 P35左右
© 2010 Hay Group. All Rights Reserved
390,000
360,000 330,000 300,000 270,000 240,000
拓维任职者 基本工资市场75分位线 基本工资市场50分位线 基本工资市场25分位线 薪酬区间 基本工资市场45分位线
总人数下下限以框内
上限以 上
人数 149 15 130 4
比例 100% 10% 87% 3%
人数 比例
总人数
32 100%
下限 以下
框内
6 26
19% 81%
上限 以上
0 0%
210,000
180,000
150,000
120,000
90,000 60,000
98,083
30,000
0
© 2010 H8ay Group. A9ll Rights R1e0served 11
海氏(Hay Group)三要素评估法
海氏（Hay Group）三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：①“上山”型。
此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
②“平路”型。
知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
③“下山”型。
此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。
合益HayGroup点因素法岗位评估体系
合益HayGroup点因素法岗位评估体系作为人力资源管理领域的一种重要工具，岗位评估体系被广泛应用于企业中。
而在众多的岗位评估体系中，合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种被企业应用得比较广泛的一种体系。
在这篇文档中，将对这种岗位评估体系进行深入的解析。
1. 概念及定义合益HayGroup点因素法岗位评估体系是一种基于工作价值观的岗位评估方法，用于测量一个岗位和其他岗位之间的相对价值，以便提供标准的价值排序和薪酬方案。
该方法于1950年由Edward N. Hay创立，为许多国际性企业所采用。
该岗位评估体系通常用于确定薪资水平和福利待遇。
在该评估体系中，岗位价值是基于各个岗位所涉及的特殊技能和知识、工作复杂性、决策影响力以及沟通和人际关系等因素进行分析和比较的。
另外，该岗位评估体系也提供一种相对比较岗位相对“价值”的方法。
该method使得组织在设计薪酬和福利方案时能够根据岗位责任以及其他工作特征，确定各个岗位的相对“价值”。
2. 操作过程合益HayGroup点因素法岗位评估体系的操作过程主要包括三个步骤：第一步是岗位评估预备，该步骤中，评估员将了解评估岗位的职责和用途，使用岗位描述、职位说明书、工作任务列表等资料，从中获取关于岗位的信息以及所需的工作要求、技术要求、学历和资格要求等。
这个步骤的目的是为了确保评估员可以清楚、准确地获取关于岗位的信息以及能够对岗位任务的性质进行评估和判断。
第二步是评估，这个步骤中，评估员将使用评估表，对岗位的工作特征进行了解和评估。
该评估表使用50个点进行标识岗位的要求和技能，并用1-5进行预测技能要求和能力。
评估员将评估结果与评分指南进行对比。
该步骤的目的是确保评估员可以用一种系统化的方法来评估和判断岗位的价值，并大大减少主观因素带来的干扰。
第三步是归纳和结果生成。
最后的结果将以一份报告的形式呈现，报告包含对岗位特征的分析和岗位价值的评估。
该报告还可作为组织薪酬和福利计划的一个基础，从而更公平地管理薪酬和福利问题。
Hay-合益集团简介
© 2015 Hay Group. All Rights Reserved
19
从2011年到2014年，OPPO转型变革，从几十亿到400多亿，合益一路 相伴
PS PayNet/Tools
人力资 源战略 解码 转变思想 （中基层 管理团队 MGL） 转变思想 （最高管 组织诊断 理团队 MGL） 战略解码 •素质模型 •人力资源 变革核心 团队打造 •HR Planning
H公司
2005年7月 合益集团为其提供大规模 岗位评估，升级人力资源 管理体系，优化高管及典 型职位职位描述
全国性企业
2013年11月，合益 集团再次为其升级 岗位评估体系，合 作持续至14年底
地方企业
全球性企业
87年
…………………….
97年
99年
01年
03年
05年
07年
09年
11年
13年- 14年
协助实施落地
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15
在过去的十几年里，合益助力诸多建筑及房地产企业客户提 升领导力和组织能力，推动组织业绩提高
客户名称 万科 现代设计集团 项目内容 “珠峰行动”资深经理人才培养、杭州万科“星战团”、昆明万科“琢玉行动”、长春 万科“鲲鹏计划”、郑州万科“特种兵训练营”、大连万科“巅峰行动”、海南、重庆、 上海、西安、福州、天津…… 组织管控定位、组织架构设计、岗位体系、薪酬体系、绩效体系优化 项目时间 2007-2014 2014-2015
营销体系 高潜人才 盘点和发 展
• 高潜人 才发展 • 中高层 人才发 移动互联 展 战略澄清 • ROM产 文化转型 品定位 中高管人 才盘点和 人才地图
hay职位评估系统
合理的人力资源配置和 高效的运营管理有助于 提高企业的市场竞争力。
应用案例
某大型制造企业
某知名互联网公司
采用Hay职位评估系统对组织结构进行调整 ，优化人力资源配置，提高生产效率。
基于Hay职位评估系统的结果设计薪酬体系 ，确保薪酬制度的公平性和激励性。
某跨国银行
某医疗机构
运用Hay职位评估系统选拔优秀员工晋升到 更高职位，提升整体团队素质。
03
尽管Hay职位评估系统具有许多优点，但在实践中仍可能面临一些挑战，如评 估者的主观性、员工对评估结果的接受程度等。
未来展望
随着组织结构和业务模式的不断变化， Hay职位评估系统需要不断更新和改 进，以适应新的市场需求和变化。
VS
未来的研究可以进一步探讨如何提高 Hay职位评估系统的准确性和可靠性， 以及如何将该系统与其他人力资源管 理实践相结合，以实现更高效的人力 资源管理。
持续改进
根据实际情况和反馈意见，不断优化 评估标准和流程，提高评估效果。
实施案例
某大型制造企业
采用Hay职位评估系统对生产、技术 、销售等职位进行评估，优化了企业 内部的职位管理，提高了员工的工作 积极性和满意度。
某金融机构
通过Hay职位评估系统对银行内部的 职位进行评估，为人力资源管理和职 业发展提供了有力支持。
培训与发展
通过Hay职位评估系统，企业可以了解员工在各个方面的 能力和需求，为员工的培训和发展提供有针对性的建议和 方案。
应用效果
提高组织效率
通过合理评估职位价值 和重要性，优化组织结
构，提高组织效率。
提升员工满意度
公平合理的薪酬体系有 助于提高员工的满意度
和忠诚度。
Hay集团简介
[编辑]
独特的工作风格
所提供的不仅仅是咨询。合益的顾问亲自执行，为企业提供达成长期的、可持续的成效所需要的工具和管理方案。
在行动和思考上都是独立的——合益鼓励全球2000多位专业人员利用他们对当地的深刻理解和创造性来找到最适合你的需求的可能的解决方案。
薪酬信息服务：你是怎样回报你的员工的？这些决策又是怎样做出的？我们的标杆系统可以帮助你认识员工的真正价值。（基于我们的全球网站Hay（合益）集团PayNet数据库。）
雇员和客户调查:员工如何看待组织和他们的工作？他们工作得快乐吗？投入吗？不甚满意吗？已经准备离职了吗？这些都可以在Hay（合益）集团Insight数据库中找到答案：我们在该领域内是领导者之一。
Hay（合益）集团坚信，我们的客户值得我们用全球性资源和在地区市场上的丰富经验来为他们服务。由于我们的独立性，所有这些服务都会以客观的态度提供。
我们的顾问主要来自于当地，因此他们对于本地市场有着敏锐的洞察力以及深刻的理解。同时，我们对他们进行集中培训，让他们与国际性的团队一起工作，为他们提供一个全球性的视角。我们深信，团队式合作一定会为客户提供最高效的服务。
Hay集团为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务，服务内容涉及人力资源管理体系的建立，企业文化的诊断和再造，领导才能的开发，公司高层的选拔和辅导，后备干部和职业发展规划，薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬体系、绩效管理、岗位评估，企业文化及情商等方面，一直处于世界领先地位。
作为一家全球性的管理咨询公司，Hay（合益）集团致力于帮助组织的领导者将战略转化成现实。我们致力于培养优秀人才，帮助他们更加高效地工作，并激励他们实现最佳业绩。
Hay_group海氏三要素评估法
Hay_group海氏三要素评估法Hay_group海氏三要素评估法是一种用于评估员工绩效的方法。
该方法基于海氏三要素模型，即能力、动机和机会。
通过评估员工在这三个方面的表现，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力。
在使用Hay_group海氏三要素评估法时，首先需要明确评估的目的和范围。
可以根据具体的岗位要求和组织的需求来确定评估的内容和指标。
接下来，需要采集相关的数据和信息，包括员工的工作表现、能力和动机的情况，以及员工所面临的机会和环境因素。
评估员工的能力可以通过多种方式进行，例如通过观察员工的工作表现、进行工作样本分析或者使用能力测试工具。
在评估员工的动机时，可以通过个人面谈、问卷调查或者参考员工的自我评估来了解员工的动机水平和动机来源。
评估员工的机会和环境因素时，可以考虑员工所处的工作环境、组织文化和支持系统等因素。
在评估完成后，需要对采集到的数据进行分析和解读。
可以使用统计方法和比较分析来确定员工在能力、动机和机会方面的得分和绩效水平。
根据评估结果，可以制定相应的发展计划和培训方案，以提升员工的绩效和潜力。
Hay_group海氏三要素评估法的优点在于它综合考虑了员工的能力、动机和机会，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力。
它能够匡助组织识别出绩效较高的员工，并为他们提供相应的发展机会和奖励措施。
同时，它也可以匡助组织发现绩效较低的员工，并采取相应的改进措施。
然而，Hay_group海氏三要素评估法也存在一些局限性。
首先，评估结果可能受到主观因素的影响，例如评估者的偏见或者个人喜好。
此外，该方法也可能忽略了其他重要的因素，例如员工的个性特点和团队合作能力。
因此，在使用该评估方法时，需要结合其他评估工具和方法，以获得更全面和准确的评估结果。
总之，Hay_group海氏三要素评估法是一种综合考虑员工能力、动机和机会的评估方法。
通过评估员工在这三个方面的表现，可以更全面地了解员工的工作表现和潜力，并为其提供相应的发展机会和奖励措施。
合益HayGroup绩效管理体系方案
等级
A 出色
B 优良
C 常态
D 需改进
E 不良
等级评价说明示例
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务， 完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成 任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
薪资调整 培训发展
······
14
目录
1. 绩效管理体系总体介绍 2. 绩效考核实施
部门考核实施 个人考核实施 3. 部门关键绩效指标设计
15
2.1 部门考核实施——流程
绩
评
分
效
价
考
数
绩
考
目
信
核
整
效
核
标
息
评
合
面
申
确
收
价
确
谈
诉
认
集
认
16
2.1 部门考核实施——流程
被考核部门 相关部门
绩效目标 确认
考核者
进行任务沟通， 进行过程监控 进行综合业 确定工作任务 任务变更记录 绩评价
进行绩效面谈，协助考核结果 提出改进计划 复核
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
汇总考核结果， 反馈并存留考 反馈并存留考
进行分数整合 核结果
核结果
民主管理委员 会
考核委员会 绩效指标及标
准总体控制
考核结果总体 控制
复核考核结果
考核结果复核 总体监控
21
2.1 部门考核实施——流程
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统
haygroup海氏职务评估系统海氏工作评价系统海氏工作评判系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛同意。
海氏工作评判系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评判量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位尽管千差万不、各不相同，但不管如何总有共性，也确实是讲，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一样地能够将之归结为三，即技能水平、解决咨询题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评判的量表。
依照那个系统，所有职务所包含的最要紧的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分不由数量不等的子因素构成，具体见表1—1。
海氏工作评判系统将三种付酬因素的各子因素进行组合，形成三张海氏工作评判指导图表。
第二张表是用来评定解决咨询题能力的，见表1—3。
第三张表是用来对职务责任进行评定的工具，见表1—4。
技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：——有关科学知识、专门技术及操作方法，分为差不多的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、差不多专门技术的、熟练专门技术的、熟知专门技术的和权威专门技术的八个等级；——有关打算、组织、执行、操纵及评判等治理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；——有关鼓舞、沟通、和谐、培养等人际关系技巧，分为差不多的、重要的和关键的三个等级。
这三个成分的每一中组合分值如见表1—2所示，即为该职位技能水平的相对价值。
表中各数值的相对差异，遵循心理测量学所谓15%韦伯分级定律。
解决咨询题能力，是与工作职位要求承担者对环境的应变力和要处理咨询题的复杂度有关，海氏评判法将之看作是“技能水平”的具体运用，因此以技能水平利用率（%）来测量。
SeniorManagerYea...
PERFORMANCE PLANYear-End Performance Review© 2012 Hay Group Limited – All /caProcess:▪The employee completes the green-shaded items in this form and provides the form in soft-copy to the supervisor at least 2 weeks before the planned meeting date.▪The supervisor then completes the blue-shared items in this form, without editing the employee’s content in the green-shaded areas.▪If the supervisor requires additional information about the employee’s performance, they may opt to use the Third Party Input Form for this purpose, sending it out 2-3 weeks before the employee’s meeting date.▪The feedback should take into account the employee’s s elf-review, any third party input, the job description, documented objectives, feedback documented over the course of the year, and other sources ofinformation.You may also find it helpful to access previous reviews and the competency and performance management reference documents.▪The employee and supervisor meet to discuss the review, and edit the form (with objectives, learning plans, additional notes, etc.) after that meeting.▪The review form is signed by the employee and supervisor, and then by the next line of management.▪The form should be submitted in hard copy (so that we have signatures on file) and by email (so that we havea soft copy that can be integrated into our new performance management system). Eventually, reviews will besubmitted and managed online.All reviews must be completed and submitted before the deadline.Guidance – key reminders:▪Consider performance over the entire year, reviewing documented feedback, goals and objectives and other sources of performance information.▪If required, use the Third Party Input Form to obtain a more well-rounded perspective on performance. It can be used to collect performance from a key internal customer (department, team, individual), a formersupervisor, a leader of a cross-department team, or any other valuable source of insight into performance.▪Remember to use constructive feedback techniques. The goal is to increase performance, so feedback needs to be carefully presented so that it is internalized and acted on.▪Ensure that you are recognizing strengths and achievements, and not just documenting opportunities for improvement. Similarly, provide even your strongest employees with ideas for areas where they can grow. Resource s:▪For assistance with the form, guidance on wording, coaching, or advice on challenging issues, contact your Human Resources Client Service Representative.▪If you and the employee have a disagreement that cannot be resolved directly, consult your own supervisor. ▪Resources such as training materials and job aids are also available on the HR website.PERFORMANCE PLANYear-End Performance ReviewEmployee’s CommentsSupervisor’s Rating and CommentsWe expect that most employees will match the rating/description highlighted in darker blue shading.PERFORMANCE PLANYear-End Performance Review。
欢迎进入员工承诺调查常见问题链接（FAQ），以下问题由Hay
欢迎进入员工承诺调查常见问题链接（FAQ），以下问题由Hay Group提供。
FAQ用于解答您在阅读报告时的一些常见问题。
请点击以下六个选项查看详情1.我无法打开报告/我没有收到调查报告/我有一些技术问题2.我想了解员工承诺调查的调研方法/我会看到哪些报告3.我对于报告及其中的数据有疑惑4.如何最有效地使用我的报告5.行动计划制定6.我对于报告分享的疑问/谁能看到我的报告1、我无法打开报告/我没有收到调查报告/我有一些技术问题我如何收到/打开我的员工承诺调查报告？如果您是报告接收人，您将会收到一封含有密码、下载链接的邮件。
您点击进入链接后，下载您收到的报告即可。
如果您没有收到此邮件，请点击这里联系Hay Group。
我无法进入EPS报告下载地址，我可以联系谁？如果您收到了邮件，却无法打开链接，请联系Hay Group点击这里。
请将出现问题的画面截屏下来一同发送，Hay Group将尽快答复您。
我无法打开报告，我可以联系谁？请在第一时间确认您是否启用了宏程序。
您收到的EPS报告下载地址的邮件中附有如何启用宏程序的操作说明。
如果您按照此操作说明执行后仍有问题，请点击这里联系Hay Group。
我是经理，为什么没有收到报告？只有部门回复者在5人或以上的，经理才能收到调查报告。
这是为了更好地保护回复者。
如果您不确定您是否有足够的回复者，请联系当地HR经理以确定回复者人数。
如果您的团队人数在5人或以上，但是回复者仅有四人或者更少，那么回复者的数据将进入上一级经理的报告中。
这时，您可以和您的经理以及员工进行沟通，对于您所关注的领域进行探讨、达成共识，并共同制定行动计划。
2、 我想了解员工承诺调查的调研方法/我会看到哪些报告长期以来，敬业度都是英杰华集团（Aviva ）关注的要点。
我们加深对敬业度的了解，让我们能认识到以后该如何维持最高业绩水平。
为充分发挥员工的潜能，我们必须确保工作环境也鼓励个人提高工作效率。
合益HayGroup组织气氛建设
23％
78％ 54％
高效绩 激发性 中立性 消极性
教练层 0
26％
10
20
29％
30
40
21％
24％
50
60
70
80
90
100
组织气氛建设
Creating A Healthier Organizational Climate
组织气氛的定义
• 是指在特定环境下工作的感觉;是工作场所的 氛围 • 它是一个复杂的综合体;包括影响个人和群体 行为模式的规范 价值观 期望 政策 流程等 • 简言之;就是人们对在那儿做事的感觉
组织气氛是员工努力程度的 主要决定因素
标标 准准 性性
员工对管理层确定高标准和挑 战性目标并推动员工改进绩效的方 式的领悟程度。
标准性
standards
绩效改进
鼓励员工改进绩效的程度
追求优秀
员工关于管理者在设定高标准和 挑战性目标方面的感觉
责责 任任 性性
工作单位或组织里的员工感觉 自由决定怎样干好本职工作的程度， 以及鼓励冒一定风险的程度
百分比刻度
教练层
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 灵活性
责任性
进取性 理想状况
奖励性 现实状况
指出组织气氛差异
明确性
凝聚性
平均组织气氛子维度
百分比刻度
教练层
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
官僚最小化
新 创
自主性
冒险性
进取性
求卓越 追
效导性 绩
灵灵 活活 性性
员工感觉减少不必要的程序、政 策和手续的程度，以及被鼓励发展新 思想和方法的程度。
Hay 岗位评估工具说明
HayGroup 2007年目录一、岗位评估的定义 (3)二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素 (3)三、术语定义及使用方法 (4)附件：岗位评估八因素指引说明 (11)Hay岗位评估工具说明一、岗位评估的定义岗位评估是通过考查岗位内容和岗位在组织结构中的位置，用一套连续、有序、清晰的方式，在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法。
二、HAY的岗位评估要素：三个维度八个因素岗位评估的基础来源于岗位职责。
每个岗位的任职者为了完成岗位职责需要具备一定的知识技能，并运用知识技能分析解决遇到的问题。
根据此原则，Hay的岗位评估工具包括三个维度八个要素。
如图：三、术语定义及使用方法（一）三个维度的定义1、知识技能：为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必需的各种知识、技能和经验的总和。
2、解决问题：它是任何岗位所需要的自我启发的思考能力。
它是分析、评鉴、创新、理解、找寻办法及得出结论所必需的能力。
3、责任性：强调的是所采取的行动和采取行动的结果。
（二）八个因素的使用方法1、专业技术知识：在操作及专业领域方面所需的知识。
1)专业技术知识因素共有9个评判层级。
用A到I来表示。
A为最低，I最高，从A－I级，岗位在专业知识技能因素上的价值逐渐递增。
2)该因素的主要分水岭在层级D和E之间。
如果是侧重在操作性的岗位，则其专业技术知识在D以下范围内，即这类岗位只要知道做什么和如何去做即可，不需要知道背后的原理和理论知识。
如果这个岗位不仅要知道怎么做，还要知道背后的原理，并运用自己的经验进行推论和判断，则这个岗位的专业技术知识因素在E层级以上范围。
3)该因素可以给“＋”或“－”号。
具体每个评判层级的定义解释见附件。
4)该因素不受层级的影响。
下一级岗位专业技术知识的得分可以超过其上级。
5)根据定义解释，确定岗位的评判层级，通过查阅“知识技能”维度岗位评估指引表，找到该评判层级对应的区域。
2、管理的范围：在制定政策方针和日常管理中，整合不同资源实现目标所需的知识技能。
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3
Project Objectives
Benchmark sample of 80 positions (both aligned and non-aligned) selected to encompass a representative sample of titles and job levels in the following functional areas: • • • Finance and Budget North Jersey Transportation Planning Authority Information Technology
5
Step 1: Conduct Employee Orientation Sessions
Two sessions to familiarize NJIT employees with the objectives and steps in the process, answer questions and distribute position information questionnaires.
1
About the Hay Group
• Global Human Resources Management Consulting Firm
•
• •
2,000 Employees Worldwide
9,000 Clients in Various Industries Partners with Clients to Implement Human Resources Strategies which Align with Business Objectives
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4
Project Objectives
Recommend modifications to the design of the current program to ensure that pay structure: • • Reflects job value and contribution in a consistent methodology Achieves desired and appropriately competitive market targets
A subset of the Committee will work with Hay to evaluate the benchmark positions over a four day period. Hay’s facilitation will ensure: •
•
An objective process is applied to all jobs
Agenda
•
• • • • • Introductions Project Objectives Project Steps Project Timeline Q&A Position Information Questionnaire Addendum
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•
•
Managerial Know-How
Human Relations Skills
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Step 3: Evaluate Jobs (Cont’d)
Problem Solving - the amount of original, “self”starting” thinking required to analyze, evaluate, create and make conclusions: • • Thinking Environment Thinking Challenge
•
Not based on performance, title, writing skills or current salary
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Step 3: Evaluate Jobs (Cont’d)
Hay’s Job Evaluation Methodology values all jobs against three factors: • Know-How
• Human Resources
NJIT currently uses a job measurement approach that is similar to Hay’s methodology.
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9
Step 3: Evaluate Jobs (Cont’d)
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Step 3: Evaluate Jobs (Cont’d)
Hay’s Methodology is the most widely used process in the world:
• • • Measures jobs to reflect their relative weight in the organization Provides means to assess pay across different market/functions Evaluates jobs and not people
•
Leader in Compensation Assessment and Design
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2
Project Objectives
Assess New Jersey Institute of Technology’s current position classification program and make recommendations to ensure that it enables pay in an equitable and competitive manner. NJIT’s current classification program has not been formally reviewed in a number of years…concerns have developed about: comparability of roles and job value across the organization, turnover in certain areas, and the increasing complexity of work.
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Step 2: Review and Update Job Documentation
Classification and corresponding compensation parameters should be linked to job content - in order to fairly “size” the benchmark positions at NJIT: •
Expertise New Jersey Institute of Technology Position Information Questionnaire
•
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Step 3: Evaluate Jobs
Hay will train a committee comprised of NJIT employees in Hay’s proprietary job measurement methodology. Committee members will include senior management and select representatives from:
New Jersey Institute of Technology
Employees will complete a position information questionnaire to provide current information on job accountabilities, requirements and competencies. Managers will review, comment on and approve the completed questionnaires.
Note: There will be no reductions in pay as a direct resulnticipate wholesale increases in compensation levels.
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• Problem Solving
• Accountability
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Step 3: Evaluate Jobs (Cont’d)
Know-How - the sum total of knowledge, however acquired, necessary for competent job performance: • Technical Know-How