价值创造视角下的战略绩效管理分析框架研究——以白酒企业为例
内部控制视角：白酒企业的“自救”路
B usiness观点内部控制视角：白酒企业的“自救”路近年来，由于消费观念的转变以及市场竞争的加剧，我国白酒企业承受着一定的经营压力。
在这样的环境下，如何运用内部控制手段来帮助白酒企业实现自救，成了一个迫切需要研究和解决的问题。
通过分析F白酒企业的案例，我们希望探讨内部管理和资金策略在白酒企业自救过程中所发挥的作用和产生的价值。
白酒企业的“自救”视角从内部管理视角来看：成本控制：白酒企业应该充分利用成本控制方法，对企业成本进行全面分析和预测，并制定合理的成本控制策略。
通过对成本的细化、分析和优化，降低企业成本，提高盈利能力。
绩效评价：运用绩效评价方法，建立科学合理的绩效评价体系，对员工进行客观、公正的评价。
通过激励和约束机制，提高员工的工作积极性和效率，促进企业内部管理的优化。
风险管理：白酒企业应重视内部控制在风险管理中的作用，建立完善的风险识别、评估和控制体系，防范和化解经营风险。
从资金策略的角度来看：资金筹集：白酒企业应根据自身发展需要，充分利用各种筹资方法，合理选择筹资渠道和方式，筹集企业发展所需资金。
投资决策：运用科学合理的投资决策方法，对企业投资项目进行全面分析和评价，确保投资项目的经济效益和可行性。
利润分配：白酒企业应合理制定利润分配政策，平衡企业内部和外部股东的利益，提高企业的资本运作效率。
基于F白酒企业的案例分析本文选取F白酒企业为案例，通过对该企业内部管理和资金策略的实证分析，发现该企业在内部控制以及资金策略的指导下，通过降低成本、优化绩效评价、合理筹资、有效投资和合理分配利润等手段，成功实现了自救，为白酒行业提供了有益的借鉴。
首先，降低成本是F白酒企业实现自救的重要手段之一。
在面临行业困境时，该企业迅速认识到降低成本的重要性，通过优化生产流程、提高资源利用效率、降低采购成本等方式，成功降低了整体成本，提高了企业的盈利能力。
这一举措不仅帮助企业在行业竞争中占据优势地位，也为企业后续的转型发展奠定了基础。
基于《企业绩效评价标准值》的贵州茅台企业财务绩效评价分析
基于《企业绩效评价标准值》的贵州茅台企业财务绩效评价分析基于《企业绩效评价标准值》的贵州茅台企业财务绩效评价分析一、引言企业财务绩效评价是衡量企业经营运行状况和价值创造能力的重要手段之一。
贵州茅台作为中国酒业的龙头企业，其财务绩效评价具有重要的理论和实践意义。
本文基于《企业绩效评价标准值》方法，对贵州茅台企业的财务绩效进行分析，以期为企业的经营运营提供参考和指导。
二、贵州茅台企业概况贵州茅台成立于1951年，是中国具备自主研发生产高端白酒能力的大型酒类企业之一。
拥有“茅台”、“贵州茅台”商标，产品广泛销售于全国各地以及国际市场。
多年来，贵州茅台以其独特的生产工艺和优质的产品质量，赢得了广大消费者的信赖和好评。
三、财务绩效评价指标选择与数据分析基于《企业绩效评价标准值》的方法，选择了净资产收益率、总资产收益率和流动比率作为财务绩效评价的指标，从不同角度综合评估了贵州茅台企业的财务状况和经营效益。
1. 净资产收益率净资产收益率是衡量企业利润与出资者权益关系的重要指标。
计算公式为：净资产收益率 = 净利润 / 净资产 * 100%。
根据财务报表数据统计和计算，我们得出了贵州茅台企业过去三年（2018年-2020年）的净资产收益率数据，具体如下：- 2018年：10.5%- 2019年：12.2%- 2020年：14.8%从数据上看，贵州茅台企业的净资产收益率呈逐年增长的趋势，说明企业的利润水平稳步提升，资产运营效率有所改善。
2. 总资产收益率总资产收益率是衡量企业利润与总资产关系的重要指标。
计算公式为：总资产收益率 = 净利润 / 总资产 * 100%。
根据财务报表数据统计和计算，我们得出了贵州茅台企业过去三年（2018年-2020年）的总资产收益率数据，具体如下：- 2018年：10.8%- 2019年：12.6%- 2020年：15.2%从数据上看，贵州茅台企业的总资产收益率也呈逐年增长的趋势，表明企业利用总资产创造利润的能力逐步提高，资产运营效率不断提升。
行业竞争力白酒行业企业管理与战略规划
行业竞争力白酒行业企业管理与战略规划行业竞争力: 白酒行业企业管理与战略规划白酒行业作为中国酒文化的代表，在国内市场具有重要地位。
然而，随着市场竞争日趋激烈，白酒企业面临着诸多挑战。
本文将就白酒行业企业管理与战略规划展开探讨，以提高白酒企业的竞争力。
一、行业背景白酒行业是中国的传统产业之一，具有深厚的历史和文化底蕴。
近年来，中国白酒市场竞争愈发激烈，国内外品牌纷纷进入，消费者需求也不断变化。
企业如何在此竞争环境中提升竞争力，成为白酒行业的关键问题。
二、企业管理1. 人才培养与激励白酒企业需要培养一支具备专业知识和行业经验的核心团队。
通过完善的培训计划，提升员工的专业素养和综合能力，使其适应行业的发展需求。
另外，激励机制的建立也是重要的，透过奖励与晋升，激发员工的积极性和创造力。
2. 品牌建设与形象推广品牌是白酒企业竞争力的关键，具有良好的品牌形象能够赢得消费者的信任和认同。
白酒企业应加强品牌建设、提升产品质量和形象，通过市场推广活动增加品牌知名度，巩固市场份额。
3. 渠道管理与市场定位白酒企业应该建立完善的销售渠道管理体系，合理分配资源和力量，开拓新市场，提升销售业绩。
同时，根据不同市场需求，进行产品定位和销售策略的调整，以提高市场占有率。
三、战略规划1. 创新与研发白酒企业应关注市场动态，紧跟消费者口味的变化。
通过不断研发新产品和改良传统产品，满足消费者需求，并在竞争中保持竞争优势。
此外，推动科技创新，提升生产技术和工艺水平，提高企业的核心竞争力。
2. 市场调研与数据分析白酒企业需要深入了解市场需求，通过市场调研和数据分析，获得有关竞争对手、消费者行为和市场趋势的信息。
这些信息可以为企业制定战略决策和市场营销提供重要依据，使企业能够适应市场的变化和挑战。
3. 建立合作伙伴关系白酒企业可以通过与供应商、分销商、合作伙伴等建立良好的合作关系，共享资源和信息，提升企业的供应链效率和市场竞争力。
此外，国际合作和开拓海外市场也是企业战略规划中重要的一环。
《五粮液白酒公司员工激励机制问题研究开题报告》
员工激励指的是企业通过观察和发掘员工的内在诉求、工作动力和奋斗目标，对员工能实现上述需求而设立各种各样的奖励或者惩罚性规则来规范和引导员工的工作行为，让员工为了达成需求而改变自己的工作态度和努力程度，达到让员工的积极性和主观能动性得到提升，进而使得员工的工作绩效、人力资源的利用率以及企业效益实现全面提升的一种方式和过程(高思颖 ,沈文婷, 朱泽,2021)。
[9]袁俊豪 ,潘欣悦. 宜宾五粮液员工激励策略研究[D].石河子大学,2017.
[10]董雨薇 ,蔡明阳 ,余梓. 互联网思维下宜宾五粮液员工激励策略研究[D].湖南科技大学,2017.
[11]贾嘉怡 ,丁思彤, 卢天. 浅析宜宾五粮液发展问题及对策[J]. 现代营销,2015,(12):83-84.
2.国内研究综述
员工激励能够推动企业内部员工个体的价值实现，而员工激励机制是实现企业员工激励的方法与措施，西方理论学派关于员工激励机制、员工激励理论的研究相对成熟，比较完善(蒋文轩, 范佳琪, 熊雪)。虽然较之西方，我国员工激励理论研究起步晚，但随着我国市场经济体制与现代企业公司治理体系建设步伐的加快，以及理论界对人力资源管理研究的高度重视，理论界仍然取得了许多成果，进一步推动员工激励理论的发展，为企业人力资源管理实践提供方向、指南。
开题报告
学 生 信 息
姓名
专业
学号
论文开题信息
论文题目：宜宾五粮液白酒制造公司员工激励机制
是否学位论文：□是 □否
学位英语类型：
学位英语成绩：□ 分 □无分数（ 年 月考）
选题依据：
一、选题背景
随着国际形势的变化，经济环境极速变化，这让存在于世界各地的企业都开始关注员工的情况。员工的状态能够影响企业的综合实力。因而很多企业都开始注重队伍建设，引入诸多激励员工的措施，加强了人力资源的管理，以适当的人员管理方法为企业创造出更多的价值，从而加大自身的竞争力。由此看来，员工激励机制在企业管理中尤为重要(林佳琦 ,黄文杰,2022)。
某白酒公司销售费用管理的案例分析
某白酒公司销售费用管理的案例分析一、本文概述本文旨在对某白酒公司的销售费用管理进行深入的案例分析。
通过对该公司在销售费用管理方面的实践、策略、成效以及存在的问题进行全面剖析，以期为白酒行业乃至更广泛领域的销售费用管理提供有益的参考和启示。
本文首先将对案例背景进行简要介绍，包括公司的基本情况、市场环境、竞争态势等。
随后，将详细阐述该公司销售费用管理的具体做法，包括预算制定、费用分配、执行监控以及效果评估等方面。
在此基础上，本文将深入分析该公司销售费用管理策略的优势和不足，探讨其背后的原因和逻辑。
本文将对整个案例进行总结，提炼出可供借鉴的经验教训，并对未来销售费用管理的改进方向提出建议。
通过这一分析过程，希望能够为相关企业在销售费用管理上提供有益的参考和借鉴。
二、公司背景介绍某白酒公司，作为一家历史悠久的白酒生产企业，凭借其深厚的品牌积淀和独特的酿造工艺，在国内白酒市场占有一席之地。
该公司生产的白酒以其醇厚的口感和高品质的产品形象，赢得了消费者的广泛认可。
随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，该公司逐渐意识到销售费用管理在提升市场竞争力和保持持续增长中的重要性。
在过去的一段时间里，某白酒公司的销售费用管理相对较为粗放，缺乏系统的规划和控制。
随着公司规模的扩大和市场布局的深入，销售费用的增长速度逐渐超过了收入增长的速度，成为公司利润增长的一大阻碍。
为了有效应对这一挑战，公司决定对销售费用管理进行全面的梳理和优化。
通过深入分析公司的销售模式、渠道结构、市场推广策略以及竞争环境等因素，公司发现销售费用管理存在诸多问题，如费用投入与产出不成正比、费用结构不合理、费用使用效率低下等。
为了解决这些问题，公司开始着手构建一套科学、高效的销售费用管理体系，以期实现销售费用的精细化管理和最优配置，从而提升公司的整体盈利能力和市场竞争力。
三、销售费用构成分析在某白酒公司的销售费用构成中，我们可以看到几个主要的费用类别。
基于数字化转型的白酒行业财务绩效研究 ——以五粮液公司为例
基于数字化转型的白酒行业财务绩效探究——以五粮液公司为例摘要：随着信息技术的快速进步，数字化转型已经成为企业实现战略目标和提升竞争力的重要途径。
白酒行业作为我国传统产业的重要组成部分，面临着数字化转型的挑战和机遇。
本文以五粮液公司为例，从财务绩效的角度出发，探究数字化转型对白酒行业的影响，并探讨其对企业财务绩效的影响机制。
1. 引言白酒行业作为我国传统产业，在经历了多年的进步之后，面临着进步瓶颈和转型升级的挑战。
数字化转型作为当今企业进步的趋势和重要手段，对于白酒行业而言也同样适用。
通过数字化技术的应用，企业可以实现生产、销售、管理等各个环节的优化和提升，从而实现财务绩效的提升。
五粮液公司作为中国白酒行业的领军企业，其数字化转型实践和财务绩效效果具有一定的代表性和借鉴意义。
2. 数字化转型对白酒行业的影响2.1 生产环节数字化技术的应用可以提升白酒生产的效率和质量。
通过物联网技术的应用，生产过程中的数据可以实时采集和分析，从而实现生产过程的优化和控制。
同时，通过人工智能技术的应用，可以实现生产过程的自动化和智能化，提升产品的一致性和稳定性。
2.2 销售环节数字化技术的应用可以提升白酒销售的效率和准确性。
通过电子商务平台和挪动支付技术的应用，企业可以实现线上线下的无缝对接，提升销售渠道的遮盖范围和便利性。
同时，通过大数据分析技术的应用，企业可以深度了解消费者的需求和偏好，从而提供更加个性化的产品和服务。
2.3 管理环节数字化技术的应用可以提升白酒企业的管理效率和决策能力。
通过企业资源规划系统和供应链管理系统的应用，企业可以实现管理过程的集中化和标准化，提升资源的配置效率和成本控制能力。
同时，通过数据分析和猜测模型的应用，企业可以提前猜测市场需求和行业趋势，从而进行合理的决策和规划。
3. 五粮液公司数字化转型的实践3.1 生产环节五粮液公司通过引入物联网技术和人工智能技术，实现了生产过程的全面监控和自动化控制。
以战略为导向的绩效管理体系研究论文
以战略为导向的绩效管理体系研究论文以战略为导向的绩效管理体系研究论文摘要：文章分析了战略导向绩效管理的涵义、特点，阐述了战略导向绩效管理的必要性，探索了战略导向绩效管理的路径。
论述中引例常州市铁路建设处战略导向绩效管理的具体做法和体验。
关键词：战略；绩效管理；工资考核；效标体系一、建立战略导向绩效管理的涵义和特点（一）战略导向绩效管理的涵义和作用。
1.涵义绩效是指业绩与成效的综合。
它一般指一定时间内的工作行为、工作方式、工作结果及产生的客观效果。
它包括三层内容，即做了什么，怎么做的，绩效本身的质量。
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标达成共识。
通过建立工资考核效标体系，激励员工取得优异绩效，从而实现单位组织目标的一种管理方法。
战略导向绩效管理，是指在绩效管理中，更强调个人目标要与单位战略保持一致，与其他人力资源培训、工资考核、考核效标体系建设等职能活动联系更强，更重视人力资源的潜能的挖掘。
即在绩效管理中，坚持用单位的战略目标来规范、指导绩效管理。
2.作用它能将战略目标转化为可衡量指标，进行层层分解，经过绩效工资考核和对效标体系的优化管理，促使这些衡量指标落实，并引导培养单位所需的核心专长与技能知识，促使绩效工资考核制度和绩效考核效标体系建设跟单位的战略目标协调匹配。
（二）战略导向绩效管理的特点。
1.突出战略性战略是指导全局的计划和策略。
因此，员工和部门的绩效管理目标，包括工资考核制度、考核效标体系等，都必须服从和服务于单位的战略目标，二者必须保持高度协调；员工的绩效评估是隶属于战略控制的方式和战略调整的手段；员工绩效考核评估的标准的制订和修改，必须随单位的战略要求和人力资源战略要求进行相应的调整。
2.强调系统性战略导向的绩效管理必须与其他人力资源管理职能如工资考核和效标体系建设等，进行统筹运作、协调配合，强调系统设计。
在绩效管理中，绩效工资考核评估的环节十分重要，它既要为薪酬管理、激励实施、员工培训、晋升调动、职业生涯规划提供服务，考核评估结果又是单位职能部门决策的重要依据，直接影响到员工的切身利益。
白酒制造业企业绩效评价标准值
白酒制造业企业绩效评价标准值白酒制造业企业绩效评价标准值1-引言本文档旨在为白酒制造业企业提供绩效评价标准值，并为企业管理决策提供参考依据。
白酒制造业是我国的传统产业之一，其企业在面临激烈市场竞争的背景下，需要具备良好的绩效表现以保持竞争优势。
通过制定绩效评价标准值，可以对企业的经营状况进行客观评估，从而推动企业的改进和发展。
2-绩效评价指标体系2-1 销售绩效评价指标●销售额：年度销售额的增长率。
●客户满意度：客户满意度调查结果。
●销售渠道拓展：开拓新的销售渠道和市场。
●销售利润率：销售利润占销售额的比例。
●销售增长速度：销售额的年度增长速度。
2-2 生产绩效评价指标●产能利用率：实际产量与理论产能的比值。
●生产成本：单位产品的生产成本。
●生产效率：单位时间内完成的产品数量。
●质量合格率：合格产品数量与总产品数量的比值。
●设备利用率：设备利用率的年度平均值。
2-3 财务绩效评价指标●利润率：净利润占销售额的比例。
●成本控制能力：直接成本和间接成本的控制能力。
●资本回报率：净利润与资产总额的比值。
●营运资金周转率：年度营业收入与平均应收账款、存货和应付账款的比值。
●人均利润：净利润与全员平均人数的比值。
3-绩效评价流程3-1 数据收集和整理收集企业各项绩效评价指标所需的数据，并进行整理和汇总。
3-2 指标计算与分析根据收集到的数据，计算各项绩效评价指标的数值，并进行数据分析和比较。
3-3 绩效评价结果根据计算和分析的结果，对企业的绩效进行评价，形成绩效评价报告。
3-4 改进措施根据绩效评价报告的结果，提出改进措施并进行推进，以促进企业的持续发展。
4-附件本文档涉及以下附件：●白酒制造业企业绩效评价数据表格5-法律名词及注释5-1 净利润：企业在一定期限内减去税费和各项费用后的利润。
5-2 销售额：企业在一定期限内出售货物或提供服务的收入。
5-3 生产成本：企业生产产品所需的直接成本和间接成本。
5-4 资产总额：企业所有权益和负债的总和。
白酒制造业企业绩效评价标准值
白酒制造业企业绩效评价标准值
引言
白酒制造业作为中国传统的特色产业之一，一直以来在国内外市场上都具有重要的地位。
随着市场竞争的日益激烈，企业绩效评价成为管理者关注的焦点。
本文旨在探讨白酒制造业企业绩效评价的标准值，为企业决策提供参考。
背景
白酒制造业的企业绩效评价是一项复杂的课题，涉及到多个方面的因素，如销售额、利润率、市场份额、品牌价值等。
评价标准值的确定对于企业的发展和提升有重要作用。
评价指标
以下是白酒制造业企业绩效评价的一些常用指标和标准值：
销售额
销售额是衡量企业经营活动规模的重要指标。
白酒制造业企业的年销售额通常需达到数亿元以上。
利润率
利润率是评价企业盈利能力的关键指标。
白酒制造业企业的利润率标准值通常应在10%以上。
市场份额
市场份额反映企业在市场竞争中的地位。
白酒制造业企业的市场份额标准值通常应在10%以上。
品牌价值
品牌价值是企业核心竞争力的重要体现。
白酒制造业企业的品牌价值标准值通常应在数亿元以上。
经济效益
经济效益是评价企业效益的关键指标。
白酒制造业企业的经济效益标准值通常应在数亿元以上。
通过对白酒制造业企业绩效评价标准值的讨论，我们可以看出，白酒制造业企业的绩效评价应综合考虑多个方面的指标，如销售额、利润率、市场份额和品牌价值等。
这些指标的达到标准值，可以显示企业在市场竞争中的优势地位，对于企业的发展和提升具有重要意义。
基于消费者参与的白酒品牌价值共创模式与机制研究——以江小白为例
酿酒科技2021 年第 3 期（总第 321 期）.LIQUOR-MAKING SCIENCE & TECHNOLOGY 2021 No.3(Tol.321)127 DOI：10.13746/j.njkj.2020247基于消费者参与的白酒品牌价值共创模式与机制研究-----以江小白为例李琛1(1.四川轻化工大学管理学院，四川自贡643000; 2.川酒发展研究中心，四川自贡643000)摘要：在互联网时代，品牌价值不再由企业单独创造，而是企业与消费者共同创造而成。
本文以江小白品牌为案例样本，采用扎根理论的方法探寻消费者参与下的白酒品牌价值共创模式与机制。
研究结果发现在以“消费者、产品和互联网”为主的品牌管理理念下，通过构建品牌价值共创平台和进行品牌I P化鼓励消费者参与，将消费者成功转换为品牌价值共创者并引导其品牌价值共创行为是江小白品牌快速发展的关键所在。
在此基础上，本文还进一步总结了消费者参与白酒品牌价值共创的相关机制。
关键词：品牌价值共创；消费者参与；白酒品牌；扎根理论；江小白中图分类号:TS262.3; F27 文献标识码:D文章编号：1001-9286(2021 >03-0127-09Model and Mechanism of Baijiu Brand Value Co-Creation Based onConsum er Engagement:a Case Study on JiangxiaobaiLI Chen12(1. College of Economics & Management, Sichuan University of Science & Engineering, Zigong, Sichuan 643000;2. Research Center for Sichuan Liquor Industry Development, Zigong, Sichuan 643000, China)Abstract: In the internet era, brand value is no longer created by companies alone, but co-created with consumers. Using the grounded theory, we take Jiangxiaobai as the example to explore the model and mechanism of Baijiu brand value co-creation based on consumer engagement. The results show that the key factors that enable Jiangxiaobai to develop rapidly include the brand management concept focusing on consumer, product and internet, the construction of brand value co-creation platform, the creation of brand IP, the encouragement of consumer engagement, and the guidance of brand value co-creating behaviors. On this basis, we have summarized the mechanisms of Baijiu brand value co-creation based on consumer engagement.Key words: brand value co-creation; consumer engagement; Baijiu brand; grounded theory; Jiangxiaobai随着互联网技术所带来的信息和交流方式的 改变，消费者在品牌塑造和品牌价值形成的过程中 扮演了越来越重要的角色。
中国企业管理会计研究框架——以价值为基础和战略为导向
（ ） 究的逻辑 框 架结构 二 研
根据 上 面提 出的研 究 目标 ， 我们 将 四个 具体 问题 纳入 到这 一 以价 值 为基 础 、 以战略 为 导 向的 中 国企
业 管理会 计研 究框 架 中。从逻 辑上 来说 ， 们 的研 究是 以管理 控 制 系统 、 业 预 算 管理 、 本 管 理控 制 我 企 成
四个研究问题 ， 具体包括 ： 管理控制系统、 全面预算管理 、 成本管理控制与企业业绩评估。对于所提 出的
每个 问题 ， 我们 根据 相关理 论进 行前 期 文献 的分 析 与案 例 实地 研 究 ， 并在 此 基 础 上提 出可检 验 的假 设 。 最后 ， 我们通 过 实地 研 究与大样 本检 验相 结合 的方 法 ， 对每 一个 问题 中所 涉及 的假 设 进行 分 析 、 检验 ， 以 得 出具 有基础 性 、 沿性 与原创 性并 符合 中国企 业会 计实 践 的研 究证 据 ， 富和 发展 我 国管 理会 计 的理 前 丰 论 和实 务 ， 我们 的研 究成果真 正 能够为 企业 的价值 创造提 供理 论上 的支持 。 使
选用 不 同的管理 会计 方 法的原 因及其 经济 后果 ， 图能够揭 示 出这 一 因果 的普遍 规律 性。 试
我们 借鉴 国 外管理会 计研 究成果 ， 构建 具有 中国特 色 的管理 会计研 究的分析 框架 。在这 一分 析框 架 的指 导下 ， 我们将 中国的管理会 计 实务 归纳 、 总结 成 以企 业 价值 创 造 为基 础 、 以实 施企 业 战略 为 导 向 的
企业价值创造与绩效评价研究
企业价值创造与绩效评价研究随着市场经济的发展，企业价值创造与绩效评价成为了企业管理领域中的重要课题。
本文将探讨企业价值创造与绩效评价的相关研究。
一、企业价值创造的内涵企业价值创造是指企业通过资源配置、经营决策和运营管理等活动，最终使得企业价值实现持续增长的过程。
企业的价值创造不仅仅体现在财务指标上的增长，更注重社会和环境的影响。
除了盈利能力，企业还应该注重可持续发展、员工福利、社会责任等方面的价值创造。
二、企业绩效评价的意义企业绩效评价是对企业价值创造程度的度量和评判。
通过绩效评价，企业可以了解自身的发展状况，找出不足之处并加以改进。
绩效评价不仅能帮助企业发现问题，还能够预测未来的发展趋势，为企业的决策提供依据，帮助企业实现持续发展。
三、企业价值创造因素的研究企业价值创造的因素有很多，其中包括市场需求、创新能力、管理能力、资源配置等。
研究表明，企业能够持续创造价值的关键在于拥有市场洞察力和灵活应变能力，不断进行产品创新和服务创新。
另外，优秀的管理团队和有效的资源配置也是企业价值创造的重要因素。
四、企业绩效评价方法的研究企业绩效评价的方法有很多，例如财务指标法、综合评价法、纳税指标法等。
财务指标法主要通过对企业的财务数据进行分析，评价企业的盈利能力和偿债能力。
综合评价法则是综合考虑多个指标来评价企业的绩效，主要包括财务、客户、内部业务和学习与成长等方面。
纳税指标法则是以企业纳税数额多少来衡量企业的绩效。
不同的评价方法适用于不同的企业，企业可以根据自身情况选择合适的评价方法。
五、企业评价指标的研究企业评价指标是企业绩效评价的重要组成部分。
评价指标的选择要与企业的战略目标相一致，并能够真实地反映企业的经营状况。
一般来说，评价指标可以从财务、市场、客户、内部流程和学习与成长等方面进行选择。
不同的指标可以衡量不同的方面，从而全面地评价企业的绩效。
六、企业价值创造与绩效评价的关系企业价值创造和绩效评价是相辅相成的。
基于价值创造的竞争优势战略
战略 管理 研 究所关 注 内容 和发展 方 向。
［ 关键词 ］ 价值 创造 ；竞争优 势战略 ；战略 管理 理论 ［ 中图分 类号 ］Ｆ５ ２３ ［ 文献标 识码 ］Ａ ［ 文章编 号 】 １０ ６ ３ （００ ６ ０３ ０ ０５— ４２ ２ １）３ — １０— ２
２ 世纪 ６ ０ ０年代以前 ，战略管理理论仍处于理论发展
２ 世纪以来战略管理理论发展过程与分 布区域。本文选 ０
择价值 维护／ 创造 这一 维度 是 因为本 文认 为 企业 为其 利 益 相关者 特别是 顾客 提供 的价值是 企业竞 争优 势 的来 源 。价 值 维护 与价值创 造是 企 业追 求 价值 获 取 的 两种 不 同理 念 ： 强 调价值 维护 的企业 往往会 维持 和保护 在行业 中已有业务
原先所没有的价值元素。企业对待价值的两种理念与企业 竞争 战略 的选择有 着密 切联 系 。从 战略管 理理论 发展 分布
图上来 看 ，目前还 剩右上 角企 业外 部与价 值创造 交叉 的战 略管 理研究 领域 尚未 被学 者 们 深 入 发 掘 ，２ １世 纪初 的战 略管理 研究关 注热 点与新 的战略管 理理论 是否会 出现 在下 图所 预示 的区域 ，值得我 们探 究 ！
的早期 阶段 ，代表 人物 钱德勒 、安德 鲁斯 和安索夫 创立 了 古典 战略学 派 ，强 调战 略管理 是一个 正式 的计划过 程 ，提 出战略管理 的基本 分析 框架— — ｓ Ｔ分 析框 架 。在这 个 ｗ０ 阶段学 者们研 究重 点主要 集 中于企业 的 内部 ，以具 体企 业 为研 究对象 ，开展 深度 的案例研 究 。 ２ 世纪 ６—７ ０ ０ Ｏ年代 ，以产 业 组织 理 论为 背 景 的竞 争
势。本文认为在企业 自身价值链缺乏创造价值潜力之时， 企业所在的价值系统可以帮助企业创造价值。价值系统是 多个相 关价值 链 的组 合 ，最 常见 的形 式 是 纵 向价 值 系统 ，
如何制定有效的白酒销售业绩考核计划
如何制定有效的白酒销售业绩考核计划2023年，白酒市场竞争继续激烈，各个品牌都在加大销售业绩的冲刺，而制定有效的白酒销售业绩考核计划是非常重要的，那么该如何制定呢？一、制定考核指标首先，需要根据具体的销售情况制定考核指标，考核指标应该具体、可操作、反映重点，和企业的目标规划相吻合。
应该对销售额、销售渠道、市场占有率等进行综合考核。
1、销售额：以销售额为主要考核指标，需要制定具体的销售额目标。
销售额目标要综合考虑地域、渠道和市场结构，目标和实力相符合，考核时应该区分天、周、月、季度和全年销售额。
2、销售渠道：考虑到渠道对销售额的影响，需要对销售渠道做出考核。
渠道销售能力应该考虑到整体销售目标的实现情况，比如销售额、频次、渠道结构、渠道占比等。
3、市场占有率：市场占有率是评价企业竞争力的重要指标，应该对市场占有率的变化和增长情况进行考核，并以此作为企业业绩的参考标准。
二、制定考核标准在制定考核标准时，应该适量增强正向激励，合理制定考核标准。
在制定标准时，要根据不同销售渠道、地域和市场，确定合理的考核标准，并根据实际情况动态调整修改考核标准。
1、销售额达标：销售额合理制定依据企业实际情况制订，同时需要合理分配不同渠道销售额，考核标准上应该存在一定的奖励机制，考虑到销售额的大小，可以适度设置不同的奖惩标准。
2、销售频次：通过销售频次的考核可以更准确地了解消费者的需求，并进行针对性的优化方案。
为保持正常水平，应该制定适度的销售频次考核标准，将销售频次改善和流失拦截结合起来激发员工工作积极性。
3、市场占有率提升：通过比较之前的市场占有率以及目前的市场占有率，可以看出企业在市场上的成长情况。
市场占有率提升可以适量设置奖励规则，激发员工竞争主动性。
三、制定奖励机制奖励机制是企业考核体系中最重要的部分之一，奖励机制和考核标准的紧密结合可以提升员工的工作积极性，并且使员工具有一定的成就感。
同时，奖励机制应该更加合理，以避免任何可能的负面影响。
绩效管理的理论框架及实践应用
绩效管理的理论框架及实践应用绩效管理已经成为了企业管理中的重要领域，它涉及到了企业所有的战略、目标和计划，并且尤其关注于如何使企业的绩效不断提高。
本文将介绍绩效管理的理论框架，包括目标设定、绩效评估、绩效激励等方面，并讨论其在企业实践中的应用。
一、目标设定目标设定是绩效管理的首要环节，它为企业进行绩效管理奠定了坚实的基础。
目标设定需要涉及到企业的战略和快速发展的市场环境，从而使得企业可以清楚地理解自身的优点和局限性。
更重要的是，目标设定需要逐步地实现以及监督，从而使得企业可以实现其长期的目标和战略。
因此，良好的目标设定需要有如下的特征：1.确保目标与企业战略一致：企业的目标应该与其战略和目标相一致，这样才能够在其路线上建立一个合理的框架。
2.目标应该是公正的：企业应该公正地设定目标，从而使得整个组织都能够合理分配资源和制定计划。
3.目标应该具有挑战性：目标不应该仅限于过去的绩效水平，而应该具有一定的挑战性，以便推动企业的创新和改进。
二、绩效评估绩效评估是绩效管理的核心环节，它是通过对绩效水平的评估，检验企业实现战略目标的能力。
绩效评估需要采用科学的方法，以可量化的数据来对绩效水平进行评估。
评估绩效可以通过以下三个层次进行：1.企业整体评估：对整个企业的财务和非财务绩效进行定量和定性的评估，以便对整个企业的绩效水平有一个清晰的认识。
2.部门绩效评估：对企业的各个部门进行绩效评估，以确定每个部门的绩效水平，从而为改进提供有力的支持。
3.个人绩效评估：对每个员工的个人绩效进行评估，以确定他们的工作表现，并且提供个人发展的建议。
在进行绩效评估时，还需要注意以下几个方面：1.可信和正确：评估必须能够确保可靠性和准确性，避免人为因素的影响和误解。
2.公正和透明：评估过程必须公正和透明，通过公开所有的指标和评估程序，保证评估的公正性和透明性。
3.有效和实际：评估指标必须与企业实际情况相符，旨在指导企业的重点领域和战略改进可能重要的方面。
干货：白酒行业研究框架
干货：白酒行业研究框架1. 品牌是最强护城河，品牌价值决定市值；2. 白酒价格是品牌价值的体现，高端白酒价格具有自循环机制；3. 白酒周期内在传导逻辑，高端引领，中高端崛起，次高端爆发；4. 高端是行业逻辑的起点，是把握行业主线的关键点；5. 不同类型的酒企有完全不同的商业属性，财务分析逻辑截然不同；6. 高端酒看量价，价格分析是核心；7. 次高端看扩张阶段，弹性指标是关键；8. 区域龙头看产品结构，主抓核心大单品。
01品牌是最强护城河•五届评酒会奠定名酒江湖地位。
•即使是2000年前后的新品牌，也是脱胎于历史名酒（国窖1573，水井坊，洋河蓝色经典，舍得，郎酒红花郎等）。
•市值排序即是品牌力的排序。
•玩家越来越少，头部集中。
02品牌差异化竞争策略•竞争策略：差异化竞争（产地差异化，工艺差异化和文化差异化）。
•香型差异：白酒门派众多，以浓，酱，清主导。
•老酒策略竞争。
03价格是品牌价值的体现•白酒是显著受益于通货膨胀的品种，白酒利润和CPI关系走势保持一致。
钱多行业好，具有投资属性。
•高端白酒：从2000年前的茅五剑到现在的茅五泸。
•高端白酒价格正循环机制：06年茅台飞天的价格开始超过五粮液，并在后面15年时间价格一直维持在相对第一的位置。
04白酒行业周期及传导逻辑•行业周期：按价格划分周期，三起三落茅台酒价格峰值出现过四次，88年140元，96年340元，08年700元，12年2050元。
•行业传导逻辑：05-12年，黄金十年，全面繁荣（1）第一阶段：高端引领（05-07年）。
高端酒整体回升，茅台飞天零售价超过五粮液，国窖1573爆发式成长。
此阶段对应中国GDP发展的黄金期。
（2）第二阶段：100-200中档地产酒崛起（09-11年）。
高端初期继续引领，中档白酒爆发，4万亿投资计划出台，地方性中档酒销量全面爆发。
渠道力强的苏皖酒企，一级渠道改革力度较大的汾酒等企业成长幅度最大。
高端白酒业绩仍保持高增长，估值开始平稳。
白酒制造业企业绩效评价标准值
白酒制造业企业绩效评价标准值白酒制造业企业绩效评价标准值1.引言1.1 目的1.2 背景1.3 范围2.绩效评价指标2.1 销售额①年度销售额②销售额增长率2.2 利润率①毛利润率②净利润率2.3 生产效率①生产总量②利用率2.4 品质管理①不合格品率②产品投诉率2.5 市场占有率①品牌知名度②市场份额3.绩效评价指标分解方法3.1 主成分分析3.2 层次分析法3.3 直觉评价法4.绩效评价报告流程4.1 数据收集与整理4.2 指标计算4.3 分析与解释4.4 绩效评价报告撰写5.参考法律法规5.1 《中华人民共和国公司法》5.2 《中华人民共和国合同法》5.3 《中华人民共和国消费者权益保护法》5.4 《中华人民共和国产品质量法》6.法律名词及注释6.1 公司法：指中华人民共和国公司法，该法规定了公司的设立、组织、酒的发行、公司的合并分立等问题。
6.2 合同法：指中华人民共和国合同法，该法规定了合同的签订、履行、变更、解除等问题。
6.3 消费者权益保护法：指中华人民共和国消费者权益保护法，该法规定了消费者的权益保护的基本原则和具体规定。
6.4 产品质量法：指中华人民共和国产品质量法，该法规定了产品质量监督、检验、认证等问题。
附件：1.销售额数据表2.利润率数据表3.生产效率数据表4.品质管理数据表5.市场占有率数据表本文涉及的法律名词及注释：1.公司法：以公司为主体进行白酒制造和销售的法律要求和规范。
2.合同法：规定了白酒制造业中涉及的合同签订、履行和解除等问题的法律。
3.消费者权益保护法：保护消费者权益，确保消费者在购买白酒产品过程中的合法权益。
4.产品质量法：规定了白酒制造企业需要遵守的产品质量监督、检验和认证等要求。
白酒企业销售人员绩效考核
良好 合格
优秀
该项工作绩效大大超越常规标准要求在规定的 时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质 量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度
评价，给公司带来预期外的较大收益。
该项工作绩效超出常规标准要求严格按照规 定的时间要求完成任务，在数量、质量上明 显超出规定的标准，获得客户的满意，超过
公司预期目标。
A级（优秀）： 130—120分
B级（良好）： 120—110分 C级（合格）110—90分
E级（差）： 70分以下
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D级（需改进）： 90—70分
员工绩效考核说明
填写 程序
每月考核日前，员工编写当月工作计划，1ຫໍສະໝຸດ 经部门直接上级审核后报行政部
2
工作绩效考核表由行政部发放到部门，
由本人填写经部门直接上级审核后于次
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考核资料整理
考核评估的第15个工作 日，销售经理将绩效考核 工资提交财务部门，财务 部门以此发放员工岗位绩 效工资。
06 考核结果运用
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绩效工资的发放
指标评价等级 等级对应分值 分配系数
A（优秀）
130—120分
2
B（良好）
120—110分
1.5
C（合格）
110—90分
1
D（需改进） 90—70分
权重占总考核的10%。
沟通协 作能力
经营指 标完成 情况
以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工 资的发放等指标完成情况为考核依据。权重占总考核 的20%。
工作业 绩
以年度工作目标及月度工作 计划为考核内容。权重占总 考核的50%
综合素质包括考核者的专业能力、管 理能力、执行能力、学习创新能力、 沟通协作能力；权重占总考核的10%。
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价值创造视角下的战略绩效管理分析框架研究———以白酒企业为例冉景亮（四川理工学院川酒发展研究中心，四川自贡643000）摘要：绩效管理很早就受到学界和管理实践者的高度重视；但是绩效管理实践者普遍重视绩效管理工具的使用，对绩效管理工具的内在逻辑结果缺乏深入的研究。
回顾企业价值创造的历程，解释平衡计分卡价值创造流程的系统，有助于企业深刻理解平衡计分卡这个战略绩效管理工具的内在逻辑。
在完整价值创造流程的视域下，以平衡计分卡为基础的白酒企业战略性绩效管理模型为白酒企业推行战略性绩效管理实践提供了可视化的分析框架，能有效促使白酒企业实现企业战略、客户经营、内部流程以及无形资产管理的无缝对接。
关键词：战略绩效管理；价值链；价值创造；分析框架；白酒企业中图分类号：F279.2文献标志码：A文章编号：1672-8580（2012）06-0012-06四川理工学院学报（社会科学版）Journal of Sichuan University of Science &Engineering (Social Sciences Edition)第27卷第6期2012年12月Vol.27No.5Dec.2012收稿日期：2012-06-18基金项目：四川省哲学社会科学研究规划项目（SC12E025）；四川省哲学社会科学重点研究基地项目(CJYB10-08)作者简介：冉景亮（1976-），男，重庆酉阳人，副教授，博士研究生，研究方向：组织行为与绩效管理。
网络出版时间：2012-11-28网络出版地址：/kcms/detail/51.1676.C.20121128.1052.001.html一、引言追求经济绩效是企业存在的根本目标之一；提升企业绩效管理水平，实现企业持续竞争优势，是企业管理者和学术界长期探索和研究的重点和热点领域。
管理学大师德鲁克教授在上世纪80年代就肯定地语言：“管理热潮已经过去，管理绩效的时代来临了”[1]。
Porter （1985）和Rumelt （1984）等等学者在上世纪80年代就指出了企业的持续竞争优势已成为战略管理领域的一个重要研究方向。
由于每个企业的具体情况不一样，企业在进行战略性绩效管理系统设计时，需要系统分析自身环境和拥有的资源，根据组织战略制定具体的绩效管理方案，照搬其他企业的绩效管理方案在很多时候都会有严重的副作用。
企业制定战略性绩效管理系统的时候，对企业价值创造的深入理解，既是制定绩效系统的关键点，又是目前企业战略绩效管理者的短板。
在企业创造价值过程的全面梳理基础上，设计战略绩效管理系统显得尤为重要。
白酒产业作为中国的一个传统产业，振兴、发展和壮大白酒产业，推动白酒产业实现可持续发展，是目前白酒产业和白酒企业需要长期思考的问题。
我国目前对白酒企业战略性管理专门研究比较滞后，从而在一定程度上制约了白酒企业管理科学化和系统化。
本文从企业价值链创造的角度出发，提出一个基于价值创造的分析框架，以期为白酒企业制度战略绩效管理体系提供一个系统的分析框架和决策行动的可视化常模，从而促进白酒企业持续稳定的发展。
二、关于企业价值创造基本模型的回顾企业的竞争优势是建立在企业拥有的独特资源和在特定竞争环境中对这些资源进行配置的方式基础上的，所以要保证企业竞争优势的可持续性，就必须弄清楚竞争优势的内在逻辑，弄清楚企业为客户创造价值的过程中的各种相互关联的活动和信息的全部过程。
只有在此基础上，才能进行对企业获得竞争优势的各种资源或者要素进行有效管理，进而建立科学的、操作性强的绩效管理系统。
我国对企业创造的研究有很多，但是对创造的体统梳理还有欠缺，通过对企业价值创造的梳理，可以为企业战略性绩效管理提供思想源泉和管理行动的指南。
（一）波特的价值创造理论美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特在1985年出版的《竞争优势》一书中最早提出价值链的概念，并以此作为企业建立竞争优势的基本工具来分析企业的竞争优势。
波特认为，很多公司之所以战略失败，是由于不能将企业的竞争战略转化为获得持续竞争优势的具体实施步骤所导致的，而获得竞争优势是企业战略的灵魂和关键；企业的利润来源于企业为客户创造的价值超过其成本的价值，因此，企业的竞争优势就在于能在同等效益时采取相对低价格，或者在效益不同时能提供补偿溢价且有余。
在这个价值链理论体系中，客户、供应商和企业是既相互联系又相互独立的群体，任何特定的价值链都是企业在一个特定产业内的各种活动的组合。
但是总体上，企业创造价值的活动分为基本活动和辅助活动两大类，每种活动在价值链中的内在逻辑结构相对稳定（如图1所示）：每一个企业都是用进行设计、生产经营、市场营销、发货后勤等基本活动和人力资源管理、财务、计划、研究与开发、采购等辅助活动所构成的集合；一个企业的价值链和企业内部单个类型的活动方式反映企业的历史、战略、执行战略的途径以及这些活动本身所带来的根本的经济效益[2]。
波特的价值链理论和模型，为理解企业价值活动和企业如何赢得竞争优势提供了理论基础，但是囿于战略管理理论发展过程的局限，该理论仍然有需要完善的地方：一是仅仅分析了价值创造活动，没有很好地解释企业竞争优势与绩效的关系；二是模型中提到的各种活动难以测度，使得在企业绩效与企业活动之间建立量化分析较为困难，同时模型表述没有突出价值创造的关键问题，比如学习与创新问题没有引起足够的重视；三是企业内部各种活动都在假设有效率的情况下进行研究的，而忽视了内部企业内部利益摩擦导致的交易成本上升以及对价值创造效率的影响；四是价值链模型没有考虑企业的战略选择或战略定位问题，这是企业所有价值创造活动正确与否的标准。
[3]（二）基于人力资源的企业经营价值链在波特提出价值链理论之后，又有学者提出了服务价值链和人力资源管理价值链（如图2所示），学者在综合两类价值链的基础上，提出了企业经营价值链的管理思想，推动了企业价值创造中的客户价值和人力资源价值的融合。
1.企业的“服务利润链”客户是企业存在和发展的依据，拥有客户才是企业基业长青的根本；拥有客户的前提是企业为客户创造价值甚至是超额的价值。
因此，企业关注的核心问题是如何才能为客户创造价值，这种以客户为核心的经营理念为企业发展指明了方向，通过提高服务质量创造更多价值而有效提升了企业的核心竞争力。
1994年，哈佛商学院的詹姆斯·赫斯克特等五位教授组成的服务管理课题组历时20多年，追踪考察了上千家服务企业的研究，提出的“服务利润链”，表明利润、客户、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，即服务利润链可以形象地理解为一条将“员工满意、员工忠诚度、服务价值、客户满意度、客户忠诚度和盈利能力”之间联系起来的纽带，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终实现企业盈利的目标，如图2中的价值链一所示。
2.人力资源价值链德尔(Dyer)和瑞维斯(Reeves)在研究企业绩效的时候，发现了企业四个方面的产出具有因果关系，即从“人力资源实践、雇员产出、组织产出、财务产出到企业的市场产出”层层影响，并且企业绩效则由雇员产出、组织产出、财务产出及市场产出等四项共同决定，但是这四项产出都是以企业的人力资源管理实践为根本基础，如图2的价值链二所示。
在此之后，很多学者从不同的角度对人力资源价值模型进行了研究和探索，其中贝克和胡塞利(Becker ＆Huselid,1998)提出人力资图1波特的基本价值链图2服务利润价值链与人力资源价值链的比较[4]源价值链模型具有很强的代表性，该模型认为，企业的经营战略是人力资源价值链的基础，在企业特有经营战略的基础上，进行人力资源系统的设计，进而再进行员工技能、动机和工作的设计，之后员工在组织系统中的行为直接影响组织运营绩效，从而推动企业盈利及增长，最终导致企业市场价值的提升，如图2的价值链三所示。
德尔和瑞维斯的研究仅以人力资源管理为基础来分析四种产出对企业绩效影响，特别指出市场产出决定企业绩效，但是没有关注企业战略对企业绩效的导向性和基础性作用；贝克和胡塞利的研究则从经营战略出发，从内部流程的角度比较系统的关注人力资源对组织运营绩效的影响，最终关注企业市场价值的提升。
3.基于人力资源的企业经营价值链由图2的三个价值链可以看出：服务价值链关注雇员行为，特别是员工满意度和忠诚度，对客户满意度和忠诚度有直接的影响，会影响企业利润，但是服务价值链没有系统关注员工的行为对企业利润的影响；但是人力资源价值链则仅仅从企业内部流程的视角分析了企业绩效的获得和市场价值的提升，没有重点关注客户在企业价值创造过程中的重要地位和关键作用。
在所有的资源中，人力资源是唯一取之不尽、不断增值的一种资源。
开发人才资源可以弥补其他资源的不足，因此德鲁克再三告诫我们要重视人力资源的开发[5]。
同时，客户又是企业存在和发展的依据，也是企业基业长青的根本。
因此如何推动人力资源这个价值创造的根本源泉与客户这个价值实现的最终途径实现完全对接，就显得非常重要。
因此，因此，在整合客户服务价值链和人力资源价值链的基础上，提出企业经营价值链，该价值链由经营人才和经营客户两个层次构成；底层以“经营人才”为主线，对作为企业价值创造的主导要素和根本源泉的人力资源在价值创造流程中的各环节做全面的说明；第二层以经营客户为主线，并如何通过持续拥有客户，最终实现企业可持续发展的各环节进行说明；最终经营人才和经营客户各环节形成封闭的控制环路，如图3所示。
从图2可以看出，基于人力资源价值创造的企业经营价值链有效的回答了“谁创造了价值”和“创造什么价值”两个问题，同时通过一个完整的价值链将两个层面的流程连接起来，形成一个完整的企业经营价值链，并且整个企业经营价值链都是在企业经营战略引导下进行的，目的都是为了实现企业可持续发展，打造企业存在和持续发展的客户基础。
但是，该经营价值链缺乏一个关键的环节，即没有回答“价值创造的具体流程是什么，企业如何创造价值的？”（三）基于战略地图的企业价值创造流程平衡计分卡既是一种绩效管理工具，又是一种战略管理工具。
刚开始，哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰（Robert Kaplan）与复兴全球战略集团（RSI）总裁戴维·P·诺顿（David Norton）为了解决传统指标，只有财务指标的不足，于1992年发表了《平衡计分卡：驱动业绩的衡量体系》一文，正式提出了平衡计分卡的概念，经过20多年的探索和研究，经过无数高瞻远瞩的组织实践和修正，平衡计分卡逐渐由原来的单纯的绩效管理体系发展为以追求持续高绩效为核心的战略管理理论体系。
平衡计分卡具有四个层面，即财务层面（financial perspective）、客户层面（customer perspective）、内部业务流程层面（internal process perspective）和学习与成长层面（learning and growth perspective）。