新创企业的发展战略培训讲义PPT课件( 44页)
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第十五章 新创企业的战略 《战略创业学：理论、案例与中国实践》PPT课件
第15章 新创企业的 战略
15.3 对新创企业战略过程的控制 (4)
与目标制定方式、指导实施与奖励方式有关的决策
• 目标怎样制定?
• 谁负责制定它们?
• 目标为谁制定(公司、职能、团队、个人)?
• 目标的本质是什么(财务的还是战略的)?
• 目标是可以协商的吗?如果是这样,那么怎样协商,由谁
协商?
• 怎样的信息需要控制目标?
• 这类信息怎样收集与存储?谁能得知这类信息?
• 达到目标有什么奖励?如果没有达到会有怎样的回应?
第15章 新创企业的 战略
15.4 为什么一个明确的战略能够帮助新创企业? (1)
一个企业组织的战略会在各种各样的条件下变得紧急。这些
条件包括:
• 该战略的预期有限。也就是说,目标战略与已有战略没
第15章 新创企业的 战略
15.3 对新创企业战略过程的控制 (1)
与使命发展有关的决策 • 企业使命会通过什么样的过程发展(通过一致意见还是 通过强加)? • 应该怎么阐述使命? • 使命应该传达给谁?
第15章 新创企业的 战略
15.3 对新创企业战略过程的控制 (2)
与战略发展有关的决策 • 公司内谁会对期望的战略内容作贡献? • 怎样评估判断他们的观点? • 需要发展战略的信息从哪里来? • 公司内谁会收集、存储并且控制此类信息? • 期望战略内容怎样传达给公司其他人? • 公司战略内容怎样传达给外部利益相关者?
第15章 新创企业的 战略
15.1 什么是业ห้องสมุดไป่ตู้层战略? (6)
产品类别
• 哪些有形和无形的服务应该随产品一同提供? • 如果产品很成功,顾客怎样才能觉得它比其他竞争者提供得 更好? • 怎样的单价才是合理的?这和价格有什么关系? • 产品类别应该有多广?要有多少产品变型?
公司战略培训课件(PPT44页)
那么如何分析山地车和普通自行车的竞争 呢？
把它们划分为两个领域！
经营领域评价
BCG方法使用市场增长率和相对市场份额 来评价每个领域，并根据评价结果决定资 源配置方向。由于评价结果可以被图示为 一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩 阵。
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
案例：方法的局限性
某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产 品。公司却选择了发展家用电器，为什么？
明星
问号 电子产品
收获
电机
失败 家用电器
四、战略经营领域
划分战略经营领域是为了赋予整个组织以 战略上的灵活性 每个战略经营领域是一个可以独立实施一 项战略（指经营单位层面的战略）的空间， 战略经营单位则是负责在这个领域中策划 和展开战略的一级组织机构 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上 的对应关系，后者是在领域中组织经营活 动的单位。
BCG矩阵的优点
直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
一些企业如日本某公司在工厂（相当于 事业部）中推行这种方法，获得了一定 的成效。
豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会
面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将
把握新的机遇或成长问题 增加经营单位创造价值的能力 战略溢出或协同问题
成长的动力
个人动机 增强市场力量的动机 提高资源收益的动机 把握机遇的动机 求生或增强竞争力的动机（不进则退） 提高股东价值的动机（压力）
许多企业在成长过程中都会形成一定形 态的多样化的形态
成长的困惑
如何识别机遇，这是否是一个可研究的问题，换 句话说，决策中的理性成分与非理性成分的比例 与关系为何 如何评价资源优势（价值创新是否可以不考虑资 源积累） 如果企业呈现成长的“边际收益递减”，那么成 长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边 界 企业成长模式的可持续性 如何解决成长与组织的关系
把它们划分为两个领域！
经营领域评价
BCG方法使用市场增长率和相对市场份额 来评价每个领域，并根据评价结果决定资 源配置方向。由于评价结果可以被图示为 一个矩形图，也被成为BCG矩阵。 在数学家看来，这只是一张图，而不是矩 阵。
BCG 的增长-份额矩阵
相对市场份额
案例：方法的局限性
某企业生产三种产品，电机、家用电器和电子产 品。公司却选择了发展家用电器，为什么？
明星
问号 电子产品
收获
电机
失败 家用电器
四、战略经营领域
划分战略经营领域是为了赋予整个组织以 战略上的灵活性 每个战略经营领域是一个可以独立实施一 项战略（指经营单位层面的战略）的空间， 战略经营单位则是负责在这个领域中策划 和展开战略的一级组织机构 战略经营领域与战略经营单位有着逻辑上 的对应关系，后者是在领域中组织经营活 动的单位。
BCG矩阵的优点
直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
一些企业如日本某公司在工厂（相当于 事业部）中推行这种方法，获得了一定 的成效。
豪尔的实证研究结论
（1）成熟的产业中仍有许多成功的机会 （2）后进公司在质量或成本方面竞争力的下降将会
面对灾难性的后果； （3）许多成功的企业不象ＢＣＧ所建议的那样，将
把握新的机遇或成长问题 增加经营单位创造价值的能力 战略溢出或协同问题
成长的动力
个人动机 增强市场力量的动机 提高资源收益的动机 把握机遇的动机 求生或增强竞争力的动机（不进则退） 提高股东价值的动机（压力）
许多企业在成长过程中都会形成一定形 态的多样化的形态
成长的困惑
如何识别机遇，这是否是一个可研究的问题，换 句话说，决策中的理性成分与非理性成分的比例 与关系为何 如何评价资源优势（价值创新是否可以不考虑资 源积累） 如果企业呈现成长的“边际收益递减”，那么成 长的边界可否识别，或者用什么方式推移这个边 界 企业成长模式的可持续性 如何解决成长与组织的关系
第十章 新创企业成长 《创新创业基础》PPT课件
应付账款：同供应商协商延长付款期限， 尽可能推迟资金过账时间
二、保障现金流稳定
4．控制成本开支 只购买对收入有直接帮助的资产，降低间
接成本（管理费用） 产品销售，在削减采购清单的同时，集中
力量抓最畅销的产品 重新评估产品定价，寻求增加收入的途径 科学规划库存、尝试合理避税、优化供应
链
二、保障现金流稳定
在现有资源条件下，什么机会是合适的 有哪些可用的资源 如何经营才能使企业风险最小化 具备哪些条件才能确保投资不失误 什么组织结构是最有效率的 问题的出现往往意味着威胁，必须消除 对趋势的把握主要依赖过去的经营历史
二、新创企业成长的障碍
4．市场容量的限制 5．人力资源和资金的限制
10.4 新创企业成长管理
指标的实现
10.3 新创企业成长面临的挑战 一、新创企业管理的特殊性
高成长性和高风险性 以生存为首要目标的“生存管理” 较强的灵活性和创新性 新创企业面临挑战的多样性
一、新创企业管理的特殊性
1.内部管理复杂性的增强
成长性 风险程度
新创企业 高增长、非线性成长 不确定性、高风险
成熟企业 低增长、常规发展 经营稳健、低风险
5．应对现金流危机的措施 控制好运营环节 战略性地削减成本 放弃一些顾客来提高利润率 推迟支付工资 检查你所制订的方案
三、新创企业初期的职能管理
创业初期的营销管理 创业初期的人力资源管理 其他职能管理
计划:多注重对市场机会的开发、把握，以现有可 以利用的市场机会确定经营方向；
领导:沟通交流，有力的激励和鼓舞 控制:尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效
一、构建新创企业合法性
4．通过象征性行动获取合法性 创业者个体层面，可以通过传递关于创业者的特
二、保障现金流稳定
4．控制成本开支 只购买对收入有直接帮助的资产，降低间
接成本（管理费用） 产品销售，在削减采购清单的同时，集中
力量抓最畅销的产品 重新评估产品定价，寻求增加收入的途径 科学规划库存、尝试合理避税、优化供应
链
二、保障现金流稳定
在现有资源条件下，什么机会是合适的 有哪些可用的资源 如何经营才能使企业风险最小化 具备哪些条件才能确保投资不失误 什么组织结构是最有效率的 问题的出现往往意味着威胁，必须消除 对趋势的把握主要依赖过去的经营历史
二、新创企业成长的障碍
4．市场容量的限制 5．人力资源和资金的限制
10.4 新创企业成长管理
指标的实现
10.3 新创企业成长面临的挑战 一、新创企业管理的特殊性
高成长性和高风险性 以生存为首要目标的“生存管理” 较强的灵活性和创新性 新创企业面临挑战的多样性
一、新创企业管理的特殊性
1.内部管理复杂性的增强
成长性 风险程度
新创企业 高增长、非线性成长 不确定性、高风险
成熟企业 低增长、常规发展 经营稳健、低风险
5．应对现金流危机的措施 控制好运营环节 战略性地削减成本 放弃一些顾客来提高利润率 推迟支付工资 检查你所制订的方案
三、新创企业初期的职能管理
创业初期的营销管理 创业初期的人力资源管理 其他职能管理
计划:多注重对市场机会的开发、把握，以现有可 以利用的市场机会确定经营方向；
领导:沟通交流，有力的激励和鼓舞 控制:尽量减少计划执行中的偏差，确保主要绩效
一、构建新创企业合法性
4．通过象征性行动获取合法性 创业者个体层面，可以通过传递关于创业者的特
《新创企业成长》PPT课件
创建者协议
创建者协议（对于股东协议）是处理创建者对利益分割、创建 者退出带来的权益问题以及创建者持有股份多长时间才能退出 等事务的书面协议
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第十章
其他法律问题
合同 票据 担保
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第十章
合理选择律师
创业者挑选律师时可以考虑以下几条： 不要因为你认识他就请他做你的律师 联系当地律师协会，收集专门面向你的企业所在领域服务的律 师清单 挑选一位熟悉创业过程的律师，他不仅仅是法律专家，同时也 很热情并乐于知道你们走过创业阶段的律师。 挑选一位对企业筹资有帮助的律师。律师在筹资方面提供的帮 助对创业者非常宝贵。 挑选工作准时的律师
新企业常涉法律问题
保密与非竞争者协议
保密协议（nondisclosure agreement）是雇员和其他当事 人（如供应商）所做的不泄露企业商业秘密的承诺。这要求雇 员在职期间甚至离开公司后都必须严格遵守协议。非竞争者协 议（non-compete agreement），它规定了在特定时段内， 个人同意在停止为其雇主服务的情况下不到同他雇主相竞争的 公司工作的法律文件。
优势：可以实现资源互补，扩大企业的信用能力， 而且没有注册资本的要求，在专业服务的领域中， 大多是采用合伙制
缺点：一旦合伙企业出了事，合伙人需要用自己的 出资和全部的家庭财产来负责
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第十章
公司企业
有限责任公司，是指股东以其认缴的出资额 为限对公司承担责任，公司以其全部资产对 公司的债务承担责任的企业法人。
股份公司的最低注册资本从1000万元降到了500万元， 同时规定可以同时拥有2~200个股东，并对发起设立股 份有限公司实行直接登记制。
创建者协议（对于股东协议）是处理创建者对利益分割、创建 者退出带来的权益问题以及创建者持有股份多长时间才能退出 等事务的书面协议
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第十章
其他法律问题
合同 票据 担保
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第十章
合理选择律师
创业者挑选律师时可以考虑以下几条： 不要因为你认识他就请他做你的律师 联系当地律师协会，收集专门面向你的企业所在领域服务的律 师清单 挑选一位熟悉创业过程的律师，他不仅仅是法律专家，同时也 很热情并乐于知道你们走过创业阶段的律师。 挑选一位对企业筹资有帮助的律师。律师在筹资方面提供的帮 助对创业者非常宝贵。 挑选工作准时的律师
新企业常涉法律问题
保密与非竞争者协议
保密协议（nondisclosure agreement）是雇员和其他当事 人（如供应商）所做的不泄露企业商业秘密的承诺。这要求雇 员在职期间甚至离开公司后都必须严格遵守协议。非竞争者协 议（non-compete agreement），它规定了在特定时段内， 个人同意在停止为其雇主服务的情况下不到同他雇主相竞争的 公司工作的法律文件。
优势：可以实现资源互补，扩大企业的信用能力， 而且没有注册资本的要求，在专业服务的领域中， 大多是采用合伙制
缺点：一旦合伙企业出了事，合伙人需要用自己的 出资和全部的家庭财产来负责
江西财经大学工商管理学院 创业管理 第十章
公司企业
有限责任公司，是指股东以其认缴的出资额 为限对公司承担责任，公司以其全部资产对 公司的债务承担责任的企业法人。
股份公司的最低注册资本从1000万元降到了500万元， 同时规定可以同时拥有2~200个股东，并对发起设立股 份有限公司实行直接登记制。
新创企业的管理培训教材(PPT 39张)
题讲座”
活动内容是：聘某品牌总经理来学校讲座，学生可自愿参加，并需支付60 元的活动组织费用。讲座的最后环节：每位参加者负责在一周内向男生推销
两件内衣（不再收费），推销收入作为购买入场券的补偿。
活动引起了强烈反响。事后统计该活动共有600人参加，一共卖出了1000 多件内衣。
第三节新创企业的管理—营销管理
新创企业的管理
大多数的错误是企业在状况好的时候犯下的，而不是在经营不善的时候。
新企业的管理
总体框架（总课时3—4课时）
01
新创企业管理特点
02
新创企业的成长周期和管理
03
新创企业的管理内容
第一节
新创企业管理特点
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，
觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而
已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水， 原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服 气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？” 老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准 时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感 召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞
销售渠
（一） 道与方
式选择
新创企
新创企
（五）业的客
户管理
（三） 业的品
牌策略
第三节新创企业的管理—营销管理
第三节新创企业的管理—营销管理
第三节新创企业的管理—营销管理
第三节新创企业的管理—人力资源管理
案
例：
校园 周边 的眼 镜店 市场
分析
第三节新创企业的管理—营销管理
图8—11
4P营销理论
死亡
第二节
新创企业成长周期
第二节创新是新创企业管理的灵魂
经济价值 比尔盖茨、苹果
第二讲创建新企业ppt课件
债券或股票购买另一家公司股票或资产， 以获得对该公司的控制权，一般该公司的 法人地位并不消失。 • 包括资产收购和股份收购 • 股份收购可分为参股收购、控股收购和全 面收购。
精品课件
新企业市场进入模式与程序
通过特许经营的形式启动新事业 特许经营是一种商业组织形式，其中已经具 有成功产品或服务的企业(特许授枇商)将 其商标和企业经营方法授权给其他企业(特 许加盟商)使用，并由此换取加盟费和特许 杖使用费。
• 专利与专利法 • 商标与商标法 • 著作权与著作权法
精品课件
新建企业选址
• 选址的重要性 • 选址影响因素分析
精品课件
新建企业选址
• 创业选址的重要性
•
从世界各地新创企业成功和失败的经验来看，
选址的重要性不言而喻。据香港工业总会和香港
总商会的统计，在众多开业不到两年就关门的企
业中，由于选址不当所导致的企业失败数占总量
精品课件
新企业市场进入模式与程序
• 特许经营的特点如下： • ·特许经营表征的是一种公司间的合作合约关系。 • ·特许公司拥有商标、服务标志、独特概念、专
利、商业秘密、经营诀窍等有形与无形资产的产 权，并将部分产权(如使用枉)转让给受许公司以 换取一定的收入。 • ·特许公司对受特许公司有相当广泛的控制 权．包括经营、进货甚至是营业时间。 • ·受许公司根据共营业额支付权利的使用费和其 他费用。
规定为2～50个)的股东出资设立，各股东 仅以出资额为限对公司债务负清偿责任的 公司。有限责任公司不能对外发行股票， 股东只有一份表示股份份额的股权证书， 股份的转让受严格限制。
精品课件
选择新企业的法律组织形式
• 两合公司 • 是由一名以上的无限责任股东和一名以上
精品课件
新企业市场进入模式与程序
通过特许经营的形式启动新事业 特许经营是一种商业组织形式，其中已经具 有成功产品或服务的企业(特许授枇商)将 其商标和企业经营方法授权给其他企业(特 许加盟商)使用，并由此换取加盟费和特许 杖使用费。
• 专利与专利法 • 商标与商标法 • 著作权与著作权法
精品课件
新建企业选址
• 选址的重要性 • 选址影响因素分析
精品课件
新建企业选址
• 创业选址的重要性
•
从世界各地新创企业成功和失败的经验来看，
选址的重要性不言而喻。据香港工业总会和香港
总商会的统计，在众多开业不到两年就关门的企
业中，由于选址不当所导致的企业失败数占总量
精品课件
新企业市场进入模式与程序
• 特许经营的特点如下： • ·特许经营表征的是一种公司间的合作合约关系。 • ·特许公司拥有商标、服务标志、独特概念、专
利、商业秘密、经营诀窍等有形与无形资产的产 权，并将部分产权(如使用枉)转让给受许公司以 换取一定的收入。 • ·特许公司对受特许公司有相当广泛的控制 权．包括经营、进货甚至是营业时间。 • ·受许公司根据共营业额支付权利的使用费和其 他费用。
规定为2～50个)的股东出资设立，各股东 仅以出资额为限对公司债务负清偿责任的 公司。有限责任公司不能对外发行股票， 股东只有一份表示股份份额的股权证书， 股份的转让受严格限制。
精品课件
选择新企业的法律组织形式
• 两合公司 • 是由一名以上的无限责任股东和一名以上
发展战略培训课件(PPT 48张)
“首都圈战略”：以 “一都 四县”为中心，向关东地区， 东京方圆200公里左右的周围进 行区域扩张 相关多元化业务战略：发展 以多能源战略，除了天然气业 务，还积极发展气田项目与航 运、冷热电三联供、电力业务 等 组织结构变革，提高竞争力： 2004年开始实施战略事业单元 制度（SBU），将集团、分公 司以及战略伙伴连在一起，巩 固了“东京瓦斯”这个品牌的 发展
供应商 – 强
• 城市燃气行业的上游 由中石油、中石化等 大型企业垄断控制， 供应商议价能力非常 强
行业内竞争 – 越来越激烈
• 行业内地方性国有企业之间的竞争威胁 比较弱的，但新进入的民营、外资等企 业，经营机制灵活，市场开拓能力强， 给原有燃气企业带来巨大冲击
客户力量 – 弱
• 由于国内目前的天然 气价格形成机制使下 游消费者的议价能力 相对较弱
通过系统地总结，燃气行业的发展驱动
因素表现在以下三个方面：
政策是影响燃气行业发展的第一关键驱动因素。天然气的整个产业链都在国家
政 策
政策的牢牢掌控中，而且在产业链的每个环节都形成了很高的政策壁垒。
所以，BJRQ要提高对政策变动带来的市场机会的敏感性，并在国家大的政策框
架下积极争取地方性政策的支持。
竞争对手的主要竞争策略分析
掌握政府等社会关系资源是燃气企业获得竞争力的关键因素
充分利用社会资源
中国燃气等企业充分利用上市公司身份、政府关系等资源来 增强竞争力
BJRQ在建立战略合作伙伴关系方面还有待加强
新兴燃气企业在市场开拓的过程中大多具有清晰的市场定位，
清晰的市场定位和 有效的市场策略
替代威胁 – 低
• 天然气作为一种新兴的、清洁能源，发 展空间巨大，对其它能源的替代性很强
企业发展战略讲座 PPT课件
03年、07年连续两次被列入全国中小企业信用担保体系建设试点单位，享受国家规定的营 业税全免、未到期责任准备金和赔偿准备金税前列支等优惠政策。
02－07年，公司年担保额每年增长率超过60％，2007年担保额14亿多元，比上年增长118 ％，占全市所有担保机构合计担保额的四分之一强。连续多年年末在保余额超过注册资本 10倍，担保资金放大倍数位居全国担保行业前列。该年担保业绩，获得国家工信部140万 元专项补助，居全国第二、全省第一。
1过桥委托贷款2工程担保3担保投资19战略分析外部环境之pest模型类别当前状况变化趋势政治political政府领导对当地金融生态环境不够重视改善中地方政府对担保行业的重视和支持力度不断提高经济economical资本和产业向内陆转移我市经济呈现快速崛起态势全球金融危机中国经济增速放缓社会social人口增长较快外来移民较多农村人口城镇化中小企业快速增长未来变化不大技术technological网上受理担保申请网上处理担保业务远程作业等科技手段运用率低银行贷款利率市场化提高利率覆盖贷款风险可能挤压担保需求20战略分析五力竞争模型来自同行的竞争中度潜在进入者中度购买方议价能力较低替代品中度供应商议价能力21竞争者分析对手1对手2对手3最具威胁力的3家省担保集团海汇担保公司市中小担保公司业务发展方面稳步增长快速增长稳步增长优劣势资本规模大经营管理体制僵化员工主动性差民营经营管理和业务策略灵活市场反映速度快与地方政府关系较紧密经营范围雷同短期委托贷款投雷同来自竞争者的启示增加注册资本提高担保能力全省广设分支机构增强公司竞争优势的途径改善服务巩固市场份额改善服务拓宽经营领域注重政府公关争取更多支持22战略分析小结过去6年多创新担保各方面发展迅速为提高经营业绩市场占有率采取了组织结构管理体制激励机制等方面的改革创新举措成效明显
02－07年，公司年担保额每年增长率超过60％，2007年担保额14亿多元，比上年增长118 ％，占全市所有担保机构合计担保额的四分之一强。连续多年年末在保余额超过注册资本 10倍，担保资金放大倍数位居全国担保行业前列。该年担保业绩，获得国家工信部140万 元专项补助，居全国第二、全省第一。
1过桥委托贷款2工程担保3担保投资19战略分析外部环境之pest模型类别当前状况变化趋势政治political政府领导对当地金融生态环境不够重视改善中地方政府对担保行业的重视和支持力度不断提高经济economical资本和产业向内陆转移我市经济呈现快速崛起态势全球金融危机中国经济增速放缓社会social人口增长较快外来移民较多农村人口城镇化中小企业快速增长未来变化不大技术technological网上受理担保申请网上处理担保业务远程作业等科技手段运用率低银行贷款利率市场化提高利率覆盖贷款风险可能挤压担保需求20战略分析五力竞争模型来自同行的竞争中度潜在进入者中度购买方议价能力较低替代品中度供应商议价能力21竞争者分析对手1对手2对手3最具威胁力的3家省担保集团海汇担保公司市中小担保公司业务发展方面稳步增长快速增长稳步增长优劣势资本规模大经营管理体制僵化员工主动性差民营经营管理和业务策略灵活市场反映速度快与地方政府关系较紧密经营范围雷同短期委托贷款投雷同来自竞争者的启示增加注册资本提高担保能力全省广设分支机构增强公司竞争优势的途径改善服务巩固市场份额改善服务拓宽经营领域注重政府公关争取更多支持22战略分析小结过去6年多创新担保各方面发展迅速为提高经营业绩市场占有率采取了组织结构管理体制激励机制等方面的改革创新举措成效明显
第十二讲：新创企业战略
创建了Cisco，并发明了公司的主要产品。这项发明为 公司带来了源源不断的订单，也为公司带来了资金和品 牌，但始终没有为两位创始人带来经营的整体思路，最 后两为创始人失去了公司控制权并离开了ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ司。
11/21/2013 8
妨碍创业者制定战略的主要因素
缺少充裕的时间 对制定战略的方法和过程缺乏了解 缺乏专门人才 缺乏信任和开放（战略需要员工和顾问参与） 认为成本太高
新创企业战略
11/21/2013
1
思考：
什么是企业战略？ 创业企业是否有战略？ 创业企业是否需要战略？
管理大师德鲁克认为，企业高层管理者的首要任务 是不停地思考三个命题：（1）企业是个什么样的 企业？（2）企业将是个什么样的企业？（3）企 业应该是个什么样的企业？
11/21/2013 2
本讲主要内容
由波士顿咨询公司在60年代提出。多数情况下，竞 争者的累积经验之比与市场分额之比十分接近，原因 在于系统成本差异与累积经验成反比。这说明，竞争 优势十分重要，而通过精心管理，企业是能够取得竞 争优势的。 创业者如果能够比产业内现有的竞争对手更加深刻地 理解产业规律，在制定战略计划时，就会有更大的选 择空间。 100%价格下降速度，进入已经竞争激烈的电子产业， 超过夏普。
案例：蒙牛的崛起
蒙牛创业初处于既无生产工厂，又无销售市 场的状态，故没有采用和伊利直接竞争的方 式，而是利用伊利的知名度来提升自己的品 牌。如，它的宣传册写的是“千里草原腾起 伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古而喝 彩”，其冰淇淋包装上打出了“为民族工业 争气，向伊利学习”的字样；蒙牛的第一块 广告牌写的是“做内蒙古的第二品牌”等。
11/21/2013 4
（1）保证方向与目标的持续性
11/21/2013 8
妨碍创业者制定战略的主要因素
缺少充裕的时间 对制定战略的方法和过程缺乏了解 缺乏专门人才 缺乏信任和开放（战略需要员工和顾问参与） 认为成本太高
新创企业战略
11/21/2013
1
思考：
什么是企业战略？ 创业企业是否有战略？ 创业企业是否需要战略？
管理大师德鲁克认为，企业高层管理者的首要任务 是不停地思考三个命题：（1）企业是个什么样的 企业？（2）企业将是个什么样的企业？（3）企 业应该是个什么样的企业？
11/21/2013 2
本讲主要内容
由波士顿咨询公司在60年代提出。多数情况下，竞 争者的累积经验之比与市场分额之比十分接近，原因 在于系统成本差异与累积经验成反比。这说明，竞争 优势十分重要，而通过精心管理，企业是能够取得竞 争优势的。 创业者如果能够比产业内现有的竞争对手更加深刻地 理解产业规律，在制定战略计划时，就会有更大的选 择空间。 100%价格下降速度，进入已经竞争激烈的电子产业， 超过夏普。
案例：蒙牛的崛起
蒙牛创业初处于既无生产工厂，又无销售市 场的状态，故没有采用和伊利直接竞争的方 式，而是利用伊利的知名度来提升自己的品 牌。如，它的宣传册写的是“千里草原腾起 伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古而喝 彩”，其冰淇淋包装上打出了“为民族工业 争气，向伊利学习”的字样；蒙牛的第一块 广告牌写的是“做内蒙古的第二品牌”等。
11/21/2013 4
（1）保证方向与目标的持续性
企业战略规划培训PPTppt精品模板分享(带动画)
战略目标不清晰：企业战略目标不明确或不合理，需要重新审视和调 整 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
竞争压力：市场竞争加剧，企业需要调整战略以保持竞争优势
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
战略执行不力：企业战略执行过程中出现问题，需要调整战略以实现 目标 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
绿色化发展要求及影响
绿色化发展要求：企业需要采取环保措施，减少对环境的污染，提高资源 利用效率，实现可持续发展。
绿色化发展影响：企业需要关注环保问题，加强环保意识，提高品牌形象 和声誉，同时也可以获得政府的支持和优惠政策。
绿色化发展前景：随着环保意识的提高和政府对环保的重视，未来企业需 要更加注重绿色化发展，推动绿色产业的发展。
业务目标
实施战略方案：包括制定 实施计划、分配资源、建
立组织结构等
明确企业愿景和使命
分析内部环境：包括企 业资源、能力、核心竞
争力等
制定战略方案：包括产 品、市场、渠道、组织
等方面的策略
监控和评估：对战略实 施过程进行监控和评估，
及时调整战略方案
战略规划的分类
总体战略 业务战略 职能战略 竞争战略
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的战略调整方案，包 括目标市场、产品定位、营销 策略等
实施调整方案：将调整方案付 诸实践，确保调整后的战略能 够顺利实施
监控与评估：对战略调整后的 效果进行持续监控和评估，及 时调整和优化战略规划
优化流程及机制
制定优化计划：根据市场变 化和企业需求，制定具体的 优化计划
添加标题
评估战略实施效果
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竞争压力：市场竞争加剧，企业需要调整战略以保持竞争优势
单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
战略执行不力：企业战略执行过程中出现问题，需要调整战略以实现 目标 单击此处输入你的项正文，文字是您思想的提炼，言简意赅的阐述观点。
绿色化发展要求及影响
绿色化发展要求：企业需要采取环保措施，减少对环境的污染，提高资源 利用效率，实现可持续发展。
绿色化发展影响：企业需要关注环保问题，加强环保意识，提高品牌形象 和声誉，同时也可以获得政府的支持和优惠政策。
绿色化发展前景：随着环保意识的提高和政府对环保的重视，未来企业需 要更加注重绿色化发展，推动绿色产业的发展。
业务目标
实施战略方案：包括制定 实施计划、分配资源、建
立组织结构等
明确企业愿景和使命
分析内部环境：包括企 业资源、能力、核心竞
争力等
制定战略方案：包括产 品、市场、渠道、组织
等方面的策略
监控和评估：对战略实 施过程进行监控和评估，
及时调整战略方案
战略规划的分类
总体战略 业务战略 职能战略 竞争战略
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的战略调整方案，包 括目标市场、产品定位、营销 策略等
实施调整方案：将调整方案付 诸实践，确保调整后的战略能 够顺利实施
监控与评估：对战略调整后的 效果进行持续监控和评估，及 时调整和优化战略规划
优化流程及机制
制定优化计划：根据市场变 化和企业需求，制定具体的 优化计划
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评估战略实施效果
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第十章 新创企业的资源 《战略创业学：理论、案例与中国实践》PPT课件
10 新创企业的资源 第三部分 创业过程与新企业创设
第10章 新创企业的 资源
10.1 创业家可利用资源 (1)
创业家可利用这三种资源以创立企业,包括:
• 财务资源——以现金形式存在或可以变现的资源。 • 人力资源——人以及其贡献于企业的努力、知识、技 能和洞察力。 • 运营资源——帮助人们完成工作的设备,如建筑物、交 通工具、办公设备、机器以及原材料等。
• 原材料:指被转化为企业销售的产品的投入。
• 储藏设备:指用于储藏成品直至销售的建筑物及设施。
• 办公设备:指用于企业管理的物品,如办公家具、文字处Biblioteka 理器以及信息加工和交流设备。
第10章 新创企业的 资源
10.4 人力资源
加入企业的人向企业提供他们的劳动,其劳动有各种各样的形式: • 生产劳动:指对企业产出的直接贡献,包括企业提供的有形产品或 服务。 • 技术知识:指具体针对企业提供的产品或服务的知识贡献。 • 商业服务供给:指在一般性商业服务中贡献的专业知识 • 职能性组织技能:指在职能领域,如生产、运营规划、市场调查、 销售管理等领域提供决策方面的深刻见解以及组织技能。 • 沟通技能:指提供与外部组织及个人沟通,并获得其支持的技能。 • 战略及领导技能:指在整体上向企业提供深刻见解的贡献。
第10章 新创企业的 资源
10.5 组织程序与学习资源 (1)
对资源的宽泛定义 既是一个机会：在于基于资源的观点可以灵活地覆盖大部分 资源——业绩关联。 挑战则在于：在方法容易变得同义反复的情况下,还要维持 其理论上和方法论上的合理性。 基于资源的观点清楚地表明:重要的并不是资产本身,而是创 业家如何对待它们。
第10章 新创企业的 资源
10.1 创业家可利用资源 (2)
第10章 新创企业的 资源
10.1 创业家可利用资源 (1)
创业家可利用这三种资源以创立企业,包括:
• 财务资源——以现金形式存在或可以变现的资源。 • 人力资源——人以及其贡献于企业的努力、知识、技 能和洞察力。 • 运营资源——帮助人们完成工作的设备,如建筑物、交 通工具、办公设备、机器以及原材料等。
• 原材料:指被转化为企业销售的产品的投入。
• 储藏设备:指用于储藏成品直至销售的建筑物及设施。
• 办公设备:指用于企业管理的物品,如办公家具、文字处Biblioteka 理器以及信息加工和交流设备。
第10章 新创企业的 资源
10.4 人力资源
加入企业的人向企业提供他们的劳动,其劳动有各种各样的形式: • 生产劳动:指对企业产出的直接贡献,包括企业提供的有形产品或 服务。 • 技术知识:指具体针对企业提供的产品或服务的知识贡献。 • 商业服务供给:指在一般性商业服务中贡献的专业知识 • 职能性组织技能:指在职能领域,如生产、运营规划、市场调查、 销售管理等领域提供决策方面的深刻见解以及组织技能。 • 沟通技能:指提供与外部组织及个人沟通,并获得其支持的技能。 • 战略及领导技能:指在整体上向企业提供深刻见解的贡献。
第10章 新创企业的 资源
10.5 组织程序与学习资源 (1)
对资源的宽泛定义 既是一个机会：在于基于资源的观点可以灵活地覆盖大部分 资源——业绩关联。 挑战则在于：在方法容易变得同义反复的情况下,还要维持 其理论上和方法论上的合理性。 基于资源的观点清楚地表明:重要的并不是资产本身,而是创 业家如何对待它们。
第10章 新创企业的 资源
10.1 创业家可利用资源 (2)
企业发展战略PPT模板
第二章
战略管 理概述
第二节 战略管理的原则
战略管理有助于企业走向成功之路。但是，不正确的战略管理有时会适得其反。
第 13 页
三、全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和 战略管理部门的事，在战略管理 的全过程中，企业全体员工都将 参与。
一、适应环境原则 企业是社会大系统的一个组成部 分，它的存在和发展在很大程度 上受企业内外各种环境因素的影 响。
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
3.1.2 内部环境分析（企业资源、能力及核心竞争力分析） 2）资源与能力概述
第 22 页
显在、静态、有形的客观使役对 象；指企业用以为顾客提供有价 值的产品和服务的生产要素，包 括有形资源（资金、实物、人 力）、无形资源（技术、商誉、 企业文化）。
技术环境（Technological）
创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿命周期、企业 竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平和待遇成本。
第三章
战略管 理过程
第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析）
3.1.1 外部环境分析（宏观环境、微观环境） 1）宏观环境分析→→ 【案例：哈默的生财之道】
波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、
原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切
发送和辅助其产品生产过程中进行各种活动的集合
的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如
体，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，
售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，
构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。综合
都可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
科技创新与企业发展战略培训ppt
3
外部合作与联盟
与高校、科研机构、上下游企业等建立合作关系 ，共同开展研发项目，降低创新成本和风险。
加强知识产权保护
知识产权意识
企业应加强员工的知识产权意识，明确知识产权保护的重要性。
专利申请与维护
及时申请相关专利，保护企业的技术成果和创新成果。
知识产权维权
对于侵犯知识产权的行为，企业应积极维权，维护自身合法权益 。
推动科技成果转化
科技成果评估
对研发成果进行科学评估，筛选出具有市场潜力和商业价值的项 目进行转化。
转化机制建设
建立科技成果转化的机制和流程，确保成果转化的顺利进行。
市场需求对接
加强与市场的对接，了解市场需求，推动科技成果的应用和商业化 。
优化创新激励机制
奖励制度
建立针对创新成果的奖励制度，对做出突出贡献的员工给予物质和 精神奖励。
烈的市场竞争中脱颖而出。
科技创新的历史与发展
总结词
科技创新经历了从工业革命到数字化革命的历程，未 来将朝着智能化、绿色化、服务化等方向发展。
详细描述
自工业革命以来，科技创新一直是推动经济社会发展的 重要力量。从蒸汽机、电力到计算机、互联网，科技创 新不断推动着生产力和生产方式的变革。未来，随着人 工智能、物联网等技术的不断发展，科技创新将更加注 重智能化、绿色化、服务化等方面的发展。智能化将进 一步提高生产效率和降低成本；绿色化将更加注重环保 和可持续发展；服务化将更加注重用户体验和个性化需 求。
案例二：阿里巴巴的企业发展战略
总结词
电子商务、大数据、云计算
详细描述
阿里巴巴以电子商务起家，通过大数据和云计算等技术手段，实现了从电商向金 融、物流等多领域的拓展。阿里巴巴的企业发展战略注重生态圈建设，通过平台 化运营和数据驱动，打造了一个完整的生态系统。
新创企业战略培训课件(PPT 38张)
25
2/25/2019
（1.2）创造性模仿战略
• 是指利用他人的成功来发展自己，发掘新兴市场中产 品或服务存在的缺陷，以改进完善后的产品或服务获 得成功的战略模式。 • 松下幸只助曾说过他成功的秘诀在意六个字：“只改 进，不创新。” • 从全球市场角度看，采用创造性模仿战略的新创企业 大多具有一定的技术能力，在本地新兴市场中处于领 导地位，同时在国际市场中处于追随者地位，其竞争 优势同时来自技术领先优势和追随者优势。
2/25/2019 4
（1）保证方向与目标的持续性
• 新创企业资源匮乏，更需要明确的方向和清 晰的目标，因为任何一次方向性的错误都可 能导致企业生命的结束。 • 案例：Softbank的孙正义，花了一年的时间， 对自己可能从事的40个项目进行分析，分析 期间为10年，这样一个项目的分析资料就由 30多厘米厚，所有资料合起来超过10米高， 最终将软件批发作为公司的发展方向。
2/25/2019 12
（3）战略沟通更具有投资导向性
• 大企业的战略沟通是普遍的难题。高层管理者的战 略意图很难落实到执行层，决策层与执行层往往形 成博弈局面。新创企业内部战略沟通容易，但与外 部投资人进行沟通往往遇到比较大的阻力。
• 案例：1999年11月，陈天桥用50万启动资金创办盛大网
络，主要做图形化虚拟社区“天堂归谷”，2000年1月赢得 中华网300万美元的风险投资。做了一年动画，还没有等到 网站盈亏平衡，互联网泡沫破灭，陈天桥觉得放弃投入回 报周期长的网络动画，回归网络游戏上来，并有30万美元 获得《传奇》在中国的代理权，但中华网坚持做动画，导 致撤资分手。
新创企业战略
2/25/2019
1
思考：
• 什么是企业战略？ • 创业企业是否有战略？ • 创业企业是否需要战略？
2/25/2019
（1.2）创造性模仿战略
• 是指利用他人的成功来发展自己，发掘新兴市场中产 品或服务存在的缺陷，以改进完善后的产品或服务获 得成功的战略模式。 • 松下幸只助曾说过他成功的秘诀在意六个字：“只改 进，不创新。” • 从全球市场角度看，采用创造性模仿战略的新创企业 大多具有一定的技术能力，在本地新兴市场中处于领 导地位，同时在国际市场中处于追随者地位，其竞争 优势同时来自技术领先优势和追随者优势。
2/25/2019 4
（1）保证方向与目标的持续性
• 新创企业资源匮乏，更需要明确的方向和清 晰的目标，因为任何一次方向性的错误都可 能导致企业生命的结束。 • 案例：Softbank的孙正义，花了一年的时间， 对自己可能从事的40个项目进行分析，分析 期间为10年，这样一个项目的分析资料就由 30多厘米厚，所有资料合起来超过10米高， 最终将软件批发作为公司的发展方向。
2/25/2019 12
（3）战略沟通更具有投资导向性
• 大企业的战略沟通是普遍的难题。高层管理者的战 略意图很难落实到执行层，决策层与执行层往往形 成博弈局面。新创企业内部战略沟通容易，但与外 部投资人进行沟通往往遇到比较大的阻力。
• 案例：1999年11月，陈天桥用50万启动资金创办盛大网
络，主要做图形化虚拟社区“天堂归谷”，2000年1月赢得 中华网300万美元的风险投资。做了一年动画，还没有等到 网站盈亏平衡，互联网泡沫破灭，陈天桥觉得放弃投入回 报周期长的网络动画，回归网络游戏上来，并有30万美元 获得《传奇》在中国的代理权，但中华网坚持做动画，导 致撤资分手。
新创企业战略
2/25/2019
1
思考：
• 什么是企业战略？ • 创业企业是否有战略？ • 创业企业是否需要战略？
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2、以并购方式进入日本摄影器材行业； 3、投入数百万美元进行广告大战 1988年汉城奥运会夺回大会指定胶卷专用权
竞争升级
日本市场占有率：富士70%，柯达10%；
美国市场占有率：柯达70%，富士10%。
日美间第二大贸易摩擦
日本对进口胶卷征收的关税为零（1990年起）
美国对日本的同类产品征收3.7%的关税；
★ 基本假设：
市场占有率与利润率正相关 不考虑外部筹、融资
矩阵构成及其战略选择
高 市 场 增 长 率
低
明星 Star 扩张型战略
问号 Question mark
选择型战略
肥牛 Cash cow 维持型战略
瘦狗 Dog 收缩型战略
高
低
市场占有率
怎样利用矩阵配置资源？
明星业务：自给自足 问号业务：资金需求大而资金创造能力小 肥牛业务：公司的主要现金流来源 瘦狗业务：只消耗资金
纵向整合的优劣极其变化
优势：内部化（市场交易→内部交易） 转移价格 1）降低采购、销售成本； 2）有利于供应、销售的 控制； 3）有利于生产、库存的控制，改善管理； 4）提高进入障碍； 5）保密。
劣势：1） 资本需求大； 2）难以形成核心能力； 3）排除 竞争、效率低； 4）降低适应性； 5）丧失专业化
顾客定单的准确满足 产品线和可供选择的产品很宽 商品推销技巧 有吸引力的款式/包装 顾客保修和保险
（对于邮购、大批量购买以及新推出的产品尤为重要）
精明的广告 ★与技能有关的KSF： 劳动力拥有卓越的才能
（对于专业性的服务尤为重要）
质量控制诀窍 设计方面的专有技能（时装、低成本生产） 新产品快速上市 组织能力 卓越的信息系统 （航空旅游、汽车租赁、信用卡业务等） 迅速对市场变化做出反应 有效利用电子商务
遵循成功关键因素能创业成功吗？
★竞争格局中的定位： 领先者、追随者、挑战者 ★成功关键因素的基本假设： 只有遵循成功关键因素才能获得成功
★成功的创业者应该如何选择定位？
成功关键因素
成功关键因素（Key Success Factors） KSF的假设 当KSF被行业内竞争者模仿，就成为 存活关键因素（Key Survival Factors） 不能模仿者将被淘汰出局 策划者应考虑：超越KSF
★富士胶卷乘虚而入
700万美元获得奥运会指定胶卷专用权， 发起奥运攻势，进入美国市场，确立世界品牌
柯达以其人之道还治其人之身
富士胶卷拓展国际市场速度过快，产品成本上升， 新产品开发速度放缓，忽略巩固本国市场
柯达的反击（1985年）
1、投入500万美元以合资方式进入东京大阪等中心 城市，设立销售据点；
最佳资源配置方法的选择
波士顿矩阵的局限
1、简单化与静态化； 2、忽略了差别化形成的竞争优势； 3、影响士气； 4、忽略经营单位间的战略关系
行业特性与战略的选择
1、 分散行业中的战略选择： （1）集中；（2）联合；（3）依附 2、 新兴行业中的战略选择： （1）充当领先者；（2）共同发展； （3）出售 3、 成熟行业中的战略选择： （1）降低成本；（2）创新； （3）跨国经营 ★怎样确定行业的成功关键因素？
No 创业战略与经营模式设计 第六讲
新创企业的发展战略
Image
黄（柯达）、绿（富士 胶卷）、红（乐凯） 演义
案例讨论
黄（柯达）绿（富士）大战
百年老铺——美国的柯达摄影器材公司
世界最大的摄影器材生产商， 年销售额超过200亿美元
后起之秀——日本富士胶卷公司
世界第二大摄影器材生产商， 年销售额130亿美元
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
•
7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
•
8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
（2）运作特点
★主要通过内部资源积累求发展； ★各业务部门不分化独立（事业部组织机构） ★以战略为驱动力
非关联多元化
众多彼此不相关业务的组合 运作特点：
★ 主 要 通 过 并 购 （ M&A = Merger & Acquisition）即外部资源活用求发展；
★ 业务部门大多独立，类似控股公司结构 ★ 以财务为驱动力
2007年7月，国资委对乐凯胶片集团进行了定位，明确其主业为： 信息化学品及相关专用化学品的生产及贸易；薄膜、涂层材料的生产 及贸易；相关工程技术研究、开发及服务 未来乐凯影像市场的业务将主要集中在数码影像产品方面 乐凯锁定的战略定位（数码领域）将处于柯达和富士胶卷的夹击中吗？
新创企业的发展战略
基于核心能力的专业化战略 多元化战略
关键因 素 日化行业成功关键因素
价值曲线
高
相 关 程 度
低 成功关键因素
价值曲线的作用
★了解行业特性与变化
★分析竞争（对手、格局）
★构建经营模式
如何构建新的价值曲线
1、创造新的成功关键因素 2、提高原成功关键因素中的某些标准 3、降低原成功关键因素中的某些标准 4、消除原成功关键因素中的某些因素
低成本的制造工厂定位 获得足够的熟练工 劳动生产率很高 低成本的产品设计和制造工程 能够进行多品种变量生产
★与分销有关的KSF： 强大的批发分销商或特约经销商网络 能够在零售商货架上获得充足空间 拥有自己的分销渠道和网点 分销成本低 送货快 ★与市场营销有关的KSF： 快速准确的技术支持 礼貌的客户服务
柯达与乐凯的联盟解体
2007年11月13日柯达与乐凯宣布： 柯达将持有的6840万股（占总股本20%）乐凯股票 以3700万美元的价格转让给诚信创投 原因分析： 战略判断失误：对传统影象市场的乐观预测 战略调整方向不一致：
柯达转向数码领域；乐凯采用收割战略，向农村和欠发达国家渗透
结盟方式：限于技术合作的横向联盟（存续时间短） 运营评价：柯达亏损；乐凯净利润下降90%
柯达的战略调整
★提升中国市场的战略地位； ★强化政府公关； ★投资10亿美元对中国感光行业进行“全行业
合资”（7大支柱中乐凯除外） （俗称98协议） ★市场进入模式由出口转为合资，调整渠道
黄（柯达）红（乐凯）结盟
柯达合资三原则：
51%控股；使用柯达品牌；经营控制权。
乐凯合资三原则：
控股；保留品牌；经营控制权。
常见的几种成功关键因素
★与技术相关的KSF： R&D能力（在高科技行业尤为重要） 流程开发和改进能力 新产品开发能力 在既定技术上的专有能力 利用因特网发布信息、承接定单、配送或提
供服务的能力
★与制造相关的KSF： 低成本生产能力（规模经济、经验曲线） 固定资产很高的利用率
（在资本密集型/高固定成本行业中尤为重要）
销售渠道：
美国：厂家
零售商
日本：厂家
四大批发商
零售商
战略与策略对比
柯 达 富士胶卷
战略选择 防御型 进攻型(攻其不备) 跨国模式 合资与并购 出口 营销策略 广告主导 公关＋广告
品牌渗透 确立品牌
柯达与富士胶卷在中国的竞争
一、分散模式对集中模式
1979年柯达进入中国（欧美风格） ★柯达（香港）→柯达进口商→沿海一级批发商 →内地一级批发商→内地二级批发商→零售商 富士胶卷80年代进入中国（亚洲风格） ★富士（香港）→中港照相器材→分公司→ 批发商→零售商 市场占有率：柯达不足30%；富士超过60%
★其他类型的KSF： 在消费者中拥有良好的形象和声誉 总成本很低（不仅是在制造中） 便利的设施选址 公司职员礼貌待客 融资能力强 （高风险行业和资本密集型行业） 专利保护
识别成功关键因素
在行业竞争中获胜的关键因素（环节）
怎样识别成功关键因素？ （头脑风暴法）＋（价值曲线）
得 分
成本 生产 质量 品牌 物流 市场推广 服 务
为什么不少中国企业偏爱非关联多元化战略？
纵向整合（一体化）
什么是纵向整合（一体化）？ 单一产权下两个（以上）相分离的不同价值链环节 （生产阶段）的联合 大企业比小企业更适合进行一体化 ★后向整合（一体化） ★前向整合（一体化）
直销、特许经营 ★完全整合（一体化）全部（100%）内部供应与销售 ★部分整合（一体化）内部销售（约50%）+外部购入
妥协的结果（2003年10月29日人民大会堂签署合作协议） 乐凯出让20%股权，柯达投资1亿美元， 提供资金技术支援，有效期20年。
富士胶卷的失策
★难以调整战略 进口产品vs当地产品，优势何在？
★价格战引起的“涉嫌走私”风波 成本16元的胶卷为什么只卖9元？
★集中模式难以适应新形势 ★与乐凯结盟的失败 为什么满足了乐凯的条件仍会失败？
动机：扩张增长（从增长到盈利） 分散风险（利润平均化）
优势：范围经济（资源共享与能力移植） 思考：只有在企业内部才能利用范围经济吗？
关联多元化
（1）什么是关联？
★内部资源共享；（共享生产设备、销售网络、供货系统、 研发设施等）
★技术； 共享核心能力（伞型结构） ★消费者偏好； ★纵向一体化（内部化）。
新一轮黄、红、绿大战
柯达全面战略转型
核心业务定位于数码影像的消费产品和图文影像业务 柯达已经关闭了数家工厂，全球裁员两万多人 四大业务集团的调整：医疗影像集团已经被出售，胶卷冲印集团和消 费数码影像集团收缩，加大商业图文影像集团的投入和发展。 支付25亿美元收购了全球五大印刷行业的领先厂商
乐凯的战略调整
领导 危合战略的类型
类型
关联多元化
采矿
纵向整合 横向整合
竞争升级
日本市场占有率：富士70%，柯达10%；
美国市场占有率：柯达70%，富士10%。
日美间第二大贸易摩擦
日本对进口胶卷征收的关税为零（1990年起）
美国对日本的同类产品征收3.7%的关税；
★ 基本假设：
市场占有率与利润率正相关 不考虑外部筹、融资
矩阵构成及其战略选择
高 市 场 增 长 率
低
明星 Star 扩张型战略
问号 Question mark
选择型战略
肥牛 Cash cow 维持型战略
瘦狗 Dog 收缩型战略
高
低
市场占有率
怎样利用矩阵配置资源？
明星业务：自给自足 问号业务：资金需求大而资金创造能力小 肥牛业务：公司的主要现金流来源 瘦狗业务：只消耗资金
纵向整合的优劣极其变化
优势：内部化（市场交易→内部交易） 转移价格 1）降低采购、销售成本； 2）有利于供应、销售的 控制； 3）有利于生产、库存的控制，改善管理； 4）提高进入障碍； 5）保密。
劣势：1） 资本需求大； 2）难以形成核心能力； 3）排除 竞争、效率低； 4）降低适应性； 5）丧失专业化
顾客定单的准确满足 产品线和可供选择的产品很宽 商品推销技巧 有吸引力的款式/包装 顾客保修和保险
（对于邮购、大批量购买以及新推出的产品尤为重要）
精明的广告 ★与技能有关的KSF： 劳动力拥有卓越的才能
（对于专业性的服务尤为重要）
质量控制诀窍 设计方面的专有技能（时装、低成本生产） 新产品快速上市 组织能力 卓越的信息系统 （航空旅游、汽车租赁、信用卡业务等） 迅速对市场变化做出反应 有效利用电子商务
遵循成功关键因素能创业成功吗？
★竞争格局中的定位： 领先者、追随者、挑战者 ★成功关键因素的基本假设： 只有遵循成功关键因素才能获得成功
★成功的创业者应该如何选择定位？
成功关键因素
成功关键因素（Key Success Factors） KSF的假设 当KSF被行业内竞争者模仿，就成为 存活关键因素（Key Survival Factors） 不能模仿者将被淘汰出局 策划者应考虑：超越KSF
★富士胶卷乘虚而入
700万美元获得奥运会指定胶卷专用权， 发起奥运攻势，进入美国市场，确立世界品牌
柯达以其人之道还治其人之身
富士胶卷拓展国际市场速度过快，产品成本上升， 新产品开发速度放缓，忽略巩固本国市场
柯达的反击（1985年）
1、投入500万美元以合资方式进入东京大阪等中心 城市，设立销售据点；
最佳资源配置方法的选择
波士顿矩阵的局限
1、简单化与静态化； 2、忽略了差别化形成的竞争优势； 3、影响士气； 4、忽略经营单位间的战略关系
行业特性与战略的选择
1、 分散行业中的战略选择： （1）集中；（2）联合；（3）依附 2、 新兴行业中的战略选择： （1）充当领先者；（2）共同发展； （3）出售 3、 成熟行业中的战略选择： （1）降低成本；（2）创新； （3）跨国经营 ★怎样确定行业的成功关键因素？
No 创业战略与经营模式设计 第六讲
新创企业的发展战略
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黄（柯达）、绿（富士 胶卷）、红（乐凯） 演义
案例讨论
黄（柯达）绿（富士）大战
百年老铺——美国的柯达摄影器材公司
世界最大的摄影器材生产商， 年销售额超过200亿美元
后起之秀——日本富士胶卷公司
世界第二大摄影器材生产商， 年销售额130亿美元
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
•
6、没什么可怕的，大家都一样，在试探中不断前行。
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7、时间就像一张网，你撒在哪里，你的收获就在哪里。纽扣第一颗就扣错了，可你扣到最后一颗才发现。有些事一开始就是错的，可只有到最后才不得不承认。
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8、世上的事，只要肯用心去学，没有一件是太晚的。要始终保持敬畏之心，对阳光，对美，对痛楚。
（2）运作特点
★主要通过内部资源积累求发展； ★各业务部门不分化独立（事业部组织机构） ★以战略为驱动力
非关联多元化
众多彼此不相关业务的组合 运作特点：
★ 主 要 通 过 并 购 （ M&A = Merger & Acquisition）即外部资源活用求发展；
★ 业务部门大多独立，类似控股公司结构 ★ 以财务为驱动力
2007年7月，国资委对乐凯胶片集团进行了定位，明确其主业为： 信息化学品及相关专用化学品的生产及贸易；薄膜、涂层材料的生产 及贸易；相关工程技术研究、开发及服务 未来乐凯影像市场的业务将主要集中在数码影像产品方面 乐凯锁定的战略定位（数码领域）将处于柯达和富士胶卷的夹击中吗？
新创企业的发展战略
基于核心能力的专业化战略 多元化战略
关键因 素 日化行业成功关键因素
价值曲线
高
相 关 程 度
低 成功关键因素
价值曲线的作用
★了解行业特性与变化
★分析竞争（对手、格局）
★构建经营模式
如何构建新的价值曲线
1、创造新的成功关键因素 2、提高原成功关键因素中的某些标准 3、降低原成功关键因素中的某些标准 4、消除原成功关键因素中的某些因素
低成本的制造工厂定位 获得足够的熟练工 劳动生产率很高 低成本的产品设计和制造工程 能够进行多品种变量生产
★与分销有关的KSF： 强大的批发分销商或特约经销商网络 能够在零售商货架上获得充足空间 拥有自己的分销渠道和网点 分销成本低 送货快 ★与市场营销有关的KSF： 快速准确的技术支持 礼貌的客户服务
柯达与乐凯的联盟解体
2007年11月13日柯达与乐凯宣布： 柯达将持有的6840万股（占总股本20%）乐凯股票 以3700万美元的价格转让给诚信创投 原因分析： 战略判断失误：对传统影象市场的乐观预测 战略调整方向不一致：
柯达转向数码领域；乐凯采用收割战略，向农村和欠发达国家渗透
结盟方式：限于技术合作的横向联盟（存续时间短） 运营评价：柯达亏损；乐凯净利润下降90%
柯达的战略调整
★提升中国市场的战略地位； ★强化政府公关； ★投资10亿美元对中国感光行业进行“全行业
合资”（7大支柱中乐凯除外） （俗称98协议） ★市场进入模式由出口转为合资，调整渠道
黄（柯达）红（乐凯）结盟
柯达合资三原则：
51%控股；使用柯达品牌；经营控制权。
乐凯合资三原则：
控股；保留品牌；经营控制权。
常见的几种成功关键因素
★与技术相关的KSF： R&D能力（在高科技行业尤为重要） 流程开发和改进能力 新产品开发能力 在既定技术上的专有能力 利用因特网发布信息、承接定单、配送或提
供服务的能力
★与制造相关的KSF： 低成本生产能力（规模经济、经验曲线） 固定资产很高的利用率
（在资本密集型/高固定成本行业中尤为重要）
销售渠道：
美国：厂家
零售商
日本：厂家
四大批发商
零售商
战略与策略对比
柯 达 富士胶卷
战略选择 防御型 进攻型(攻其不备) 跨国模式 合资与并购 出口 营销策略 广告主导 公关＋广告
品牌渗透 确立品牌
柯达与富士胶卷在中国的竞争
一、分散模式对集中模式
1979年柯达进入中国（欧美风格） ★柯达（香港）→柯达进口商→沿海一级批发商 →内地一级批发商→内地二级批发商→零售商 富士胶卷80年代进入中国（亚洲风格） ★富士（香港）→中港照相器材→分公司→ 批发商→零售商 市场占有率：柯达不足30%；富士超过60%
★其他类型的KSF： 在消费者中拥有良好的形象和声誉 总成本很低（不仅是在制造中） 便利的设施选址 公司职员礼貌待客 融资能力强 （高风险行业和资本密集型行业） 专利保护
识别成功关键因素
在行业竞争中获胜的关键因素（环节）
怎样识别成功关键因素？ （头脑风暴法）＋（价值曲线）
得 分
成本 生产 质量 品牌 物流 市场推广 服 务
为什么不少中国企业偏爱非关联多元化战略？
纵向整合（一体化）
什么是纵向整合（一体化）？ 单一产权下两个（以上）相分离的不同价值链环节 （生产阶段）的联合 大企业比小企业更适合进行一体化 ★后向整合（一体化） ★前向整合（一体化）
直销、特许经营 ★完全整合（一体化）全部（100%）内部供应与销售 ★部分整合（一体化）内部销售（约50%）+外部购入
妥协的结果（2003年10月29日人民大会堂签署合作协议） 乐凯出让20%股权，柯达投资1亿美元， 提供资金技术支援，有效期20年。
富士胶卷的失策
★难以调整战略 进口产品vs当地产品，优势何在？
★价格战引起的“涉嫌走私”风波 成本16元的胶卷为什么只卖9元？
★集中模式难以适应新形势 ★与乐凯结盟的失败 为什么满足了乐凯的条件仍会失败？
动机：扩张增长（从增长到盈利） 分散风险（利润平均化）
优势：范围经济（资源共享与能力移植） 思考：只有在企业内部才能利用范围经济吗？
关联多元化
（1）什么是关联？
★内部资源共享；（共享生产设备、销售网络、供货系统、 研发设施等）
★技术； 共享核心能力（伞型结构） ★消费者偏好； ★纵向一体化（内部化）。
新一轮黄、红、绿大战
柯达全面战略转型
核心业务定位于数码影像的消费产品和图文影像业务 柯达已经关闭了数家工厂，全球裁员两万多人 四大业务集团的调整：医疗影像集团已经被出售，胶卷冲印集团和消 费数码影像集团收缩，加大商业图文影像集团的投入和发展。 支付25亿美元收购了全球五大印刷行业的领先厂商
乐凯的战略调整
领导 危合战略的类型
类型
关联多元化
采矿
纵向整合 横向整合