财务总监面临的大难题

财务总监面临的大难题一、如何面对一匹筋疲力尽的马这里谈到的经济规则，是在市场中要遵循的基本原则。

按照这个原则做事，企业可以得到进一步发展，并且在市场中容易取得成功。

问题：面对一匹筋疲力尽的马，你将怎么做？唐代文学家韩愈写过一篇文章叫《马说》，其中有一句名言：千里马常有而伯乐不常有。

照此思维，上面的问题就变成：面对一匹跑得筋疲力尽的千里马，如何让它更好地发挥作用？这匹马，可以把它看成是一个企业、一个集团，或是一个行业、一个产业；还可以微小到企业的一个部门。

如果这匹“千里马”缺乏了发展的动力和后劲，在市场中该如何去做?规则之一：更换骑手——第一努力马筋疲力尽了，驾驭马的人是不是缺乏能力了？第一选择是更换骑手，在企业里就表现为更换某一单位的领导人。

这是靠人的作用。

规则之二：买一条更加有力的鞭子——自然选择更换了人，但没起到明显效果，要采取第二个措施，买一条更加有利的鞭子督促马跑。

这匹马，可能在鞭子的作用下，更好地跑出它的好成绩——更好地带动企业发展。

这是一种自然选择，这条鞭子可以引申为一种制度的鞭子、一个体制的改变。

现在，企业里推行了各种各样的模式，包括现代企业制度、企业激励计划、预算制度等，实际上都是从体制和制度方面进行改革和探讨。

人不能起作用的时候，可以考虑通过制度或体制的变化来改变现状。

中国现在比较好的大企业都采取事业部制。

大的事业部制，把一个产品或者某一个大的流程，作为一个事业部进行发展，这就比较细致、清晰地划分了企业发展的业务范围。

海尔、联想、伊利等企业，都是采用事业部制。

可能这是大型企业发展未来的一个趋势。

这种组织形式方面的改革就是一种体制的改变。

改革开放30年的经验中，有一点非常重要，即30年的中国经济和中国企业改革解决了一个大问题——产权问题。

产权改革进入到今天，一个比较清晰的产权制度建立了起来。

国家垄断性行业，国家还在监控、控股，而竞争性行业已经全部转为民营经济。

现在混合经济在中国非常普遍，国有民营集体等形式混杂在一起，使得整个经济发展比较活跃，同时也证明了产权理论、产权改革在中国的成功，这是30年改革收获的一条经验。

规则之三：将几匹筋疲力尽的马拴在一起提高速度有了一条鞭子，也更换了骑手，马跑得还是很慢，就要选择第三条规则，把几匹筋疲力尽的马拴在一起提高速度。

这是利用一种凝聚的合力，发挥团队精神。

很多企业采取兼并重组的方式，把独立的一个或两个企业合并成一家企业，进行产业重组，把相同产业进行合并，保留企业的主干业务，剥离其他业务，实际上就是一种把几匹马拴在一起的思路。

这种思路仍在我国继续，一些大型国有企业，在某一产业方面，也在走同样的路。

中国铝业把整个与铝有关的业务全部囊括在一个集团里，下面的公司全部采用分公司形式，把所有的财务人事权上收，既保证企业比较完整地执行上层决策，也能够把企业的财力用到需要用的地方去，这里就隐含着应用这一条规则。

有时候，做一些组合，把马拴到一起，会产生一种合力，这种合力不是简单的一加一等于二，答案可能有三个：一加一大于二、小于二、或等于二。

但是，要去寻求一加一大于二的效应。

规则之四：寻找外部资源提高驾驭者的能力——外脑企业的发展无外乎就是人财物的资源，在人财物资源里面，最重要的还是人力资源。

如果有资本、有资产，但是没有比较好的资源使用者，在企业或集团内部已经把该用的人力资源用得差不多了，若引进外部资源，又要花费大量成本。

这种情况下，可以不直接引入人力资源成为企业的员工，而是去寻找外部资源、寻求外脑帮助。

当前的市场机制中，有一些中介公司，如管理咨询公司、顾问公司、研究机构，当企业遇到问题的时候，可以借助他们的力量，联合搞科技攻关。

近几年，在企业界出现了一股热潮，即有实力的企业做技术研发时，设立博士后研究基地，把大量该领域的博士人才引进来，项目合作结束后，这个博士可能就离开这个企业，它是按照项目来管理，这种模式，企业支付一定的报酬就能够把核心技术、核心资源拿过来，这是利用外脑的一种思路。

另外，也可以通过顾问公司提供一些咨询项目。

世界上有很多知名的咨询公司，还有一些知名的管理学家、咨询师，可以利用这种资源，把他们的知识和经验延伸扩大到企业里，不仅可以事半功倍，而且企业的成本也是最低的。

以低成本的方式引入外部资源。

规则之五：紧急声明：这是一匹纵横千里的宝马，才美不外现，只是时机未到如果在市场中没有做到足够完美，不妨做一个声明，说这是一匹纵横千里的宝马，企业没有问题，只是产品部外线还没有机会把它的水平发挥出来，现正在等待时机。

机会是要等待的，一个企业的发展很多时候是一种机遇。

国家的宏观政策、社会环境、大家的精神面貌，这些都可能是起作用的因素，要考虑到这些因素是存在的。

同时，也要把这种信息散布出去，在市场上得到同行或者利益相关者的认可，进行充分的交流，让别的企业及社会的各个阶层了解自己。

规则之六：马之前已经筋疲力尽，给自己一个转产的理由如果前面的规则都不奏效，最后一招，通过新闻机构发表一则新闻，要解释清楚，马筋疲力尽了，一定是来这之前就已经筋疲力尽了，不是由于我们的管理等原因使得该产业该企业滑坡了，这样在市场中，可以给自己一个转产的机会，转换思路做大的改革。

在市场中，一方面要努力去做，另一方面还要寻找规则的作用为企业服务，财务工作上，也要遵循经济规则做事。

二、价值管理与财务中心图1-1一个完整的企业包括：研发◆采购◆生产◆销售这四块业务均衡用力，是可持续发展的重要前提。

一个企业的发展是由资本投资者提供资本，由最高管理层决策，决定使用哪一些资本投资者投入的资本，然后把这些资本投入到企业的四项业务中去，这就是一个企业。

企业流程中的问题，就是财务问题，所以对一个企业的解剖，有利于对财务问题的认识。

资本投资者：股东和债权人。

这两种方式决定了资本结构，借来的钱和自有资金比重的大小，决定了资本结构大小；资本结构决定于企业资金的来源，这也从一定程度上决定了资金的使用成本。

如果借债资金比较昂贵，就要尽量使用投资者投入的资金，调整资本结构。

当然还要考虑到，当企业的借债资本比较多的时候，利息费用又可以加大，不仅可以降低利润水平，而且还可以降低所得税，从这个层面讲，借债又起到了财务杠杆作用，这时候就要找一个均衡，到底应该借多少，保持什么样的资产负债率。

资本投资者要求有回报，这些回报由最高管理层决定，利息支付给债权人，股息支付、利润分配给股东，还有股票价格的升值、股份的议价，也是给投资者的回报。

企业回报资本投资者的方式：◆收入和现金流的回报◆从购买的固定资产、存货里得到的回报，在最高管理层里有财务的一席之地，财务的职责就是把企业的经营活动和资本高效地结合起来。

第二讲创造价值的根基和风险收益观一、价值根基三角形分析1、清晰的战略规划企业四个业务的管理，称为经营管理，企业经营管理中的财务运作是非常关键的。

主要体现在企业如何搭配资金，需要财务部门做出投资决策；企业挣得了利润，要进行分红，支付利息等，需要做出利润分配决策。

要把企业的投资经营、利润分配，还有融资管理结合在一起，解剖一个企业，因为它的财务和企业的发展是密切相关的。

对一个企业的把握以及财务问题的解决，实际上就是对企业整个流程、整个经营业务的把握和解剖。

图2-1 创造价值根基三角形创造价值根基“三角形”代表了一种思想：要想解决企业价值创造问题，按照“三角形”内各环节，一步一步打好基础，企业创造价值一定能实现。

一个企业的发展离不开战略规划，一个企业的财务发展也是战略规划指引的结果。

战略规划又叫做愿景，就是数年后，企业会达到一个什么样子，那时的利润额、资产总量、净资产数额、投资回报率，都有一个所要求的或者想象中的一种理想的状态。

比如制订了五年战略，再把五年战略逐渐细化，在每一年中去实现。

我们要建立以创造价值为导向的战略规划，如果一个企业不能够创造价值，那么这个企业就不应该继续存在；如果一项业务不能创造价值，那么该项业务就不应该去操作。

2、合理的组织结构及决策体系有条理清晰的财务组织模式财务部的设置、业务范围、运营模式、设不设税务部、税务部应该做哪些工作，都是在组织结构中要解决的问题。

有些企业的组织里，没有给财务提供足够的地位和空间。

比如一些企业从来不设立财务管理的专门部门，他只有大的会计部，整个会计部的工作包括核算、管理、投融资业务，职能分的不细，造成财务工作非常琐碎，会计人员也就没有时间考虑企业发展的财务问题。

跨国公司对财务问题的理解就要深刻得多，他们把会计和财务分开，会计做一些内部报表，而所有与财务有关的，全部有单独的部门。

要考虑到其他与决策相关的组织模式，它们在创造价值中作用非常大3、有效的管理制度和政策比如收帐管理，在企业应该建立比较好的收帐政策；预算管理，要有个好的预算管理模式。

【案例1】2006年颁布的新会计准则体系有39项准则，几乎所有的会计业务，都能找到一个会计核算方法，把它纳入到会计体系核算中。

但是，就是没有成本管理、成本核算的问题。

因为成本是企业的内部政策，也就是说，成本核算方法、存货的计价发出，很多时候可以选择。

采用平均法、分批法还是分步法，决定于企业产品的性质和企业的业务流程。

它不是由国家制订的方法让你去用，因为成本是没法界定，成本中的空间非常大，所以，每个企业都应该建立自己的成本核算制度和核算的具体政策。

政策在一个企业里，起着重要作用。

4、优秀的核心经营业务和严格的内部控制程序这两块内容是企业创造价值的根基和核心，企业要创造价值，前提条件就是要有比较好的核心的经营业务。

国家现在开始抓内控，会计准则已经到位，会计师的主要工作从现在开始就是抓内部控制。

一个企业的内控可以减少企业财务上的失误、经营中的跑冒滴漏以及成本问题。

二、风险收益观分析1、风险收益观：高风险，高收益。

财务总监在决策时，要有风险收益观，即企业冒风险时，获取收益的可能性大得多，收益决定于冒风险的大小。

需要注意的两点内容：◆冒了高风险，不一定有高收益；有了高收益，一定是冒了高风险；◆在决策时，要对风险和收益进行权衡，投资天才索罗斯的投资理念是宁肯冒高风险，要获取高收益，他不要风险的权衡和收益的权衡，索罗斯成功了。

但投资大家巴菲特的投资却非常谨慎，他在投资一家企业之前（主要是股票），必须对该企业进行财务分析，特别是自有现金流量这一指标。

他说，如果一个企业的自有现金流量很好，就投资这个企业，相反自有现金流量不好，就不投资，这是他的投资理念。

迄今的投资生涯中，巴菲特的年投资回报率达到了30%。

在风险收益上，两个人都成功了。

风险不可能完全规避，但可以考虑风险因素，决策的时候要有风险收益的观念。

【举例2：诺贝尔奖金中的风险收益观】诺贝尔留下一笔钱，以鼓励后来的科学家创造价值。

最初几年，发奖金的时候，基本上把本金剥蚀了。