80%的企业须重做战略地图

80%的企业须重做战略地图
战略会上，我们首先为企业梳理出商业模式；而后又在商业模式的基础上解码出战略体系，确定关键战略领域；最后，我们在关键战略领域中再进行筛选，选择战略的堵点，并制定关键战略（Key Strategy）。

这意味着，有的关键战略
领域已经被剔除掉了。

在实践中，即使放弃了有的关键战略领域，但这也只是让企业更聚焦于堵点，其他的关键战略领域，由企业其他的管理系统来支撑，不用将其提到一个企业“最高的战略级”来关注。

但是，“放弃”仍然是高风险的。

毕竟，我们的假设是
企业有其他的管理系统来支撑那些关键战略领域。

但现实中，企业可能并不存在这些“其他的管理系统”，以至于堵点解
决了，却会因为其他战略领域的问题而导致功亏一篑。

另外，大家对于关键战略的理解各异，关键战略本身就不可能执行得很完美。

所以，当专家教练感觉到企业存在上述问题后，在精英会开始前为管理基础薄弱的企业补课便很有必要。

我们可以通过重做战略地图达到两个目的：一方面让企业建立更加平衡的管理系统，能够关注到相对全面的关键战略领域；另一方面让高层统一思路，站在公司的高度明确每个关键战略的深层意义。

高层任务描述
先提一个问题：高管们做的事情都是“战略性”的吗？并非如此。

由于缺乏统一的战略地图，高管们往往各自为政，做着自以为重要却不一定对企业重要的事情。

事实上，他们也缺乏面对老板这个用户的“用户思维”。

这不怪他们，而要怪老板，如果企业的商业模式和战略不能够让大部分高管都听懂，显然就是他的问题。

我接触高管时，他们会抱怨老板的思路不清，说得有理有据；但在接触老板时，他们其实早就有谋篇布局，说得更有高度。

其实，这就是个沟通问题，需要用高效的“对话武器”来解决。

不妨听听高管们会说什么，并这样描述今年要做的三件大事：
我今年要做……
这件事要做到……（程度、目标）
这件事对于公司的意义是……（最好连接到财务指标、客户指标，但不强求）
这一步的意义有二：一是摸清“事”。

了解高管们心中“实际的”重点工作是什么。

老板的思路绝对是要有所突破的（相对一般趋势），如果这种思路在有的方面居然没有高管承接，并“放在心上”，那么企业的走势基本不会与去年有太大区别。

所以，走完这一步，专家教练心中应该有一幅基本的战略地图，接下来就是要填补那些没有被承接的关键
战略领域或关键战略；二是弄清“人”。

这相当于高手对决时的“搭手”，很快就能摸清对方的“内力”。

有的高管描述自己的重点工作根本就不在战略主线上，那么，他一定就是局外人或者半个局外人。

在组织讨论时，专家教练既可以更有针对性地面对“主力”，又可以有针对性地激发“替补”主动承担任务。

平时大家都是高管，似乎“只有分工不同，没有高低贵贱之分”，但后面的战略地图一旦形成，所有人就会发现谁是“主力”，谁是“替补”。

某高管团队描述完任务后，我居然发现80%的任务都压到一个人头上。

可以想象，“一人干，多人看”的战略执行又怎能落地？
常见的误区是，高管们容易将目标当大事，例如：将管理费用降低30%。

另外，他们还往往喜欢说大目标，但目标越大，事情就越虚，例如：建立成本控制体系。

此时，专家教练一定要逼问：“您做的事情是什么？”只有说到具体点上，工作才会被他人所理解，才能放到战略地图里，成为系统中的一个部分，并得到相应的支持。

战略地图一：平衡积分卡
一定要有一幅高管们都认可的战略地图，否则在企业内部没有统一的语种。

但选择什么样的模板？这至关重要。

好的战略地图模板能够让所有的资源更有效率地指向结果，反之则会把路带偏。

这里，有两种常用的战略地图模板供参考。

第一是针对传统业务，我推荐卡普兰和诺顿基于平衡积分卡（BSC）开发的战略地图。

这个工具首先确认了企业在财务层面的目标，而后倒推到用户层面、内部流程层面和学习与成长层面，几乎能够囊括从核心竞争力理论到定位理论等主流的战略学派观点（如图表1所示）。

从财务层面上看，要确定企业究竟是要采用“生产率战略”还是“增长战略”。

前者需要改善成本结构，挤出成本中的水分或提高资产利用率，将现有的资产盘活；后者要寻找“增长点”，增加收入机会（开发新产品、新市场、新伙伴）或提高客户价值（现有客户挖出更多盈利）。

从客户层面上看，要确定企业的用户和产品；从内部流程上看，要确定为支撑价值主张，需要什么样的核心流程；从学习与成长角度看，要确定为支撑上述核心流程需要什么样的无形资产。

当一幅战略地图被制定出来，所有的高管都会明确企业的战略思路，也会明确自己的位置，老板的布局谋篇被用最简单、直观的方式进行了呈现。

战略地图二：宙斯模型
第二是针对新兴互联网业务，我推荐海尔首创的宙斯模型。

这个模型的特色是，其并非从财务出发来进行战略布局，而是首先关注用户。

因为，互联网时代的特点是“用户即财务”，用户就是企业的财务数据，代表盈利空间，代表估值。

极端的情况下，一些并不拥有实际资产的项目，仅仅依靠用户数，也可以获得市场的认可，罗辑思维、Papi酱等拥有用户数的互联网偶像能够获得投资，就是典型例证。

另外，没有与用户之间的交互，在平衡积分卡上定位出来的产品可能是错误的。

传统的商业分析是以“产品”为核心的。

产品是满足用户的单维需求，要将不同的产品放到一起分析，产业也是疆域的边界。

这种逻辑中，产业分析沿用S-C-P的框架，即行业结构（Structure）、企业行为（Conduct）、经营绩效（Performance）。

确定行业结构是所有分析的基础，包括行业里的供需情况、产品的差异性、市场集中度、进入壁垒等。

但互联网时代的商业分析是以“人”为核心的。

这个时代，产业结构被完全改变了，产业之间被打通，整个商业变成了“终端（导流）+云端（变现）”的大范式。

不同的行业之间相互穿越，跨界打劫频频发生。

以前，大家不会想到阿里可以打银行，腾讯可以打联通、移动……原来，这被解释为互联网人的跨界打劫，似乎是互联网带来的威力。

但后来，大家却发现并不是互联网可以颠覆一切，一些行业杀入的互联网人也成了炮灰，尤其是一些想当然的O2O商业模式。

现在，大家终于明白了，关键是要看互联网制造的“场景”成立不成立，这代表用户愿意交互。

所以，未来不是产品打产品，不是公司打公司，是行业打行业，是生态打生态，是入口打
入口，是场景打场景。

正如张瑞敏所言，没有经过“用户交互”的生产都应该被叫停，因为，那极有可能是库存。

探究一下这句话，如果仅仅分析产业结构，看到有空间就进入，看到没空间就止步，肯定是错误的。

因为，“空间”的存在既不是充分条件，也
不是必要条件，用户的心智有多重，关键是在某个层次上找到能够触动他们的“点”。

找到了，即使原来有旧爱，产品
也会变成新宠；没有找到，即使产品各个方面表现得再好，也无法进入用户心智。

从交互用户（Zero-distanceto users）上看，这一模型要
求回答四个问题：我的用户是谁？我能为用户创造的价值是什么？我能分享什么价值？我的经营战略和客户战略是否
一致？这就是互联网商业模式分析中验证场景或用户刚需
的步骤。

从人力资源（Entrepreneurial Employees）上看，互联网项目成功的关键是人，而且是要有企业家精神的人――创客。

确定有创客能够做事了，这个项目才能启动，之后就需要确保FU（职能模块）、中平台主、大平台主能够协同支持项目。

从预算零差（Unified commitm ent&Process）上看，项目的目标应该在“零库存、零签字、零冗员”的“三零原则”下才能实施。

这是一种“实现算赢+过程控制”的方法，两
者都是海尔的一贯基因，海尔在上世纪就延续过来的OEC管
理模式（日清日毕）更是为这种过程控制打下了坚实的基础。

从闭环优化（Sharing valuewith stakeholders）上看，是要确保每个阶段里，项目的利益攸关者都能分享到“用户付薪”，即分享到项目为用户创造的机制。

具体的方法包括设置基本酬、拐点酬、对赌酬等，好似一个严密的风投锁定机制，确保风险共担，收益共享。

简单来说，完成了这幅战略地图后，企业就以用户为起点，确认了有人做事，有钱投入，而且控制了过程风险，确保了即时分享，想成了强大的动力机制（如图表2所示）。

重找堵点与关键战略
无论选择哪条路径，战略地图被制定出来以后，我们能够根据这个基础来寻找堵点，并制定关键战略。

在原来的模式中，我们通过使命-愿景-远期目标-近期目标-关键战略领域的分解步骤，得到的堵点可能不够全面。

原因很简单，原来是“感性地”从远期目标分解到近期目标再到关键战略，更多的是依靠经验而不是模型。

而一旦我们按照战略地图寻找堵点，基本上就不可能有遗漏。

一般来说，在企业的战略地图中，会有几条明显的逻辑，穿越几个维度指向最终的目标。

这几条逻辑中，一定有若干的“堵点”，否则就不会上升到战略层面（战略地图），成为企业在战略期内必须有所突破的关键。

例如：有的企业流程是正常的，但缺乏关键的人力资本
来支撑，那么，人力资本的缺失就是“堵点”，关键战略就是要“打造关键的人才队伍”，我们为其制定“百川战略”，要求百川汇流，“抢夺”行业内一切的优秀人才，甚至制定人盯人的挖猎任务。

当然，上述例子是以平衡积分卡为模板，属于“学习与成长”和“内部流程”两个内部维度上的堵点。

有时，内部是没有问题的，但外部找错了方向，此时，就应该对“财务层面”和“客户层面”进行相应调整。

例如：有的企业定错了目标客户群，执着于老用户的深挖，但其实，这已经是一片红海，而且老用户的消费潜力已经被挖掘殆尽。

此时，我们为其制定“新大陆战略”，提出要转化一批最大可能的新用户，将产品势能迁移到“新大陆”去，随后，企业所有的流程和无形资产的资源都自然指向这个新的方向。

再比如：有的企业定错了财务导向，执着于做增长，实际上，外部增长已经没有什么空间，关键是要盘活资产。

此时，我们为其制定“效能战略”，提出要降本增效，锁定了六大存在水分的费用领域，提出要将这些领域的费用降低35%，随后，在客户、流程和无形资产上，企业都被这个财务目标调动，形成了合力。

所以，最后一步是寻找逻辑链条上的堵点，并确定能够突破这个堵点的关键战略。

平衡积分卡和宙斯模型这样的专
业工具会呈现出企业需要的战略逻辑，总裁教练只需要引领企业的高管层检视堵点即可（如图表3所示）。

在战略地图被确定以后，各个环节的操作方向都会呈现出来，这些操作一定要锁定指标和目标，而指标和目标一定要背到高管身上，否则再好的战略地图也会被架空。

在堵点和关键战略确定之后，每个关键战略都需要有高管来牵头执行，假设今年企业有三大战略，就相当于要打“三场硬仗”，高管需要“领仗”。

高管“领仗”之后，其并不是孤立的。

一是战略地图里已经说清楚了相互的协同关系，某人领到的财务指标可能需要另一个人的支持，那两人就是指挥和副指挥的关系（不是单人领仗）。

二是为了最大程度调动企业资源突破堵点，我们还建议组建无边界小组作为领仗高管的“亲卫队”，专门负责关键战略的执行，这形成了更基层的协同关系。

今天的竞争已经白热化，互联网改写了商业底层逻辑。

根据我的观察，大概有80%的企业需要补上这一课。

甚至一些优秀的企业也愿意“浪费”2-3天的时间重新做战略地图，为的是“好上加好”。